La Curva de la Ballena y el Cálculo de la Rentabilidad del Cliente

Probablemente sepa cómo enumerar los clientes que generan la mayor cantidad de ingresos para su empresa. Pero, ¿sabes cuáles son los clientes más rentables? ¿Qué pasa con los clientes que generan pérdidas, considerando todo el costo relacionado con su servicio? Los clientes que más compran no son siempre los que más beneficios aportan a la empresa, ya que los clientes más grandes suelen tener condiciones especiales de pago y entrega que pueden incrementar los costes.

Este análisis de rentabilidad, conocido como Costo de Servicio, se realiza en proyectos relacionados con la Atención al Cliente y suele traer grandes descubrimientos a las empresas, siendo un detonante importante para la realización de diversas iniciativas dentro de la empresa.

El principal resultado del análisis es un gráfico conocido como Curva da Baleia, que muestra el porcentaje de clientes rentables, no rentables y de rentabilidad cero para la empresa. La imagen 1 muestra un ejemplo real de una empresa que fue objeto de una consultoría realizada por ILOS. El análisis mostró que solo el 62% de los clientes de la empresa aportaron ganancias a la empresa, mientras que el 16% de los clientes erosionaron el 6% de la ganancia acumulada.

Figura 1: Ejemplo real de una curva de ballena. Fuente: OIT

Este mismo análisis se puede hacer para los pedidos, ayudando a la empresa a identificar ciertos servicios ofrecidos a los clientes que podrían eliminarse o modificarse para aumentar las ganancias.

El gráfico de la curva de la ballena puede tener diferentes formatos, considerando el grado de dependencia de la empresa de ciertos clientes y la cantidad de clientes con rentabilidad negativa que atiende la empresa (grado de subsidio).

Figura 2: Tipos de forma de curva de ballena. Fuente: OIT

La mejor situación que puede tener una empresa es tener tanto un bajo grado de dependencia como un bajo grado de subvención, es decir, la empresa solo atiende a clientes rentables y cada uno de ellos contribuye de forma similar al resultado. Esta, sin embargo, no es la situación de la gran mayoría de las empresas, ya que es común que la empresa tenga unas pocas cuentas clave (clientes clave), que son esenciales para llevar el resultado financiero y para atender a un número importante de clientes. con rentabilidad cero o nula negativa, tanto para diluir los costes fijos de la operación como por estrategia, creyendo que son clientes con potencial de crecimiento o clientes que aportan visibilidad a la empresa. Sin embargo, es importante que la empresa identifique aquellos clientes con bajo volumen de ventas y altos costos de servicio, que generalmente erosionan los resultados de la empresa y, por lo tanto, deben ser atendidos de una manera diferente. Si bien eliminar este tipo de clientes de la cartera también es una alternativa, la empresa debe tener mucho cuidado al hacerlo, ya que este tipo de clientes también ayuda a diluir los costos fijos y, con su eliminación, los nuevos clientes pueden comenzar a tener un efecto negativo. rentabilidad, ya que aumentará la proporción del costo fijo por cliente.

Para llegar al gráfico de la Curva da Baleia, es necesario calcular la rentabilidad de cada pedido de la empresa, restando del ingreso neto (ingreso con impuestos deducidos, en este caso) los costos de producción (COGS) o costos de compra (COGS) del producto y los costos de atención asignados. En este último es donde se encuentra la mayor dificultad del análisis.

Figura 3: Cálculo de la rentabilidad de cada pedido. Fuente: OIT

Todos los costos directamente relacionados con el servicio al cliente deben estar incluidos en la cuenta, y el gran desafío es distribuirlos de manera que se ajusten a la realidad. Algunos ejemplos de costos que deben ser considerados son:

• Producción / personalización: costes generados por cualquier cambio en el producto estándar solicitado por el cliente.
• Envío y almacenamiento: gastos de almacén (alquiler, luz, agua, etc.) y el equipo encargado de clasificar y distribuir los pedidos. Estos costos se pueden prorratear considerando la cantidad de tarimas/cajas movidas por pedido, por ejemplo.
• Acciones comerciales: Costos de acciones específicas del cliente, como descuentos e incentivos de ventas.
• Facturación de pedidos: Costes de facturación y tramitación (salario del equipo dedicado a ello o del sistema de facturación), que pueden prorratearse en función del número de pedidos de los clientes.
• Secuencias de comandos: gastos totales con enrutamiento (salario del equipo dedicado o del sistema de enrutamiento) dividido por los pedidos de cada cliente.
• Distribución: costes en función del perfil de flota y de las distancias recorridas por cada cliente. Los costos de escolta y seguridad también deben prorratearse en esta categoría.
• monitoreo: costos con tecnologías de monitoreo dividido por el volumen manejado por pedido.
• Forma de pago: coste por pedido asociado a los diferentes medios de pago (tarjeta, recibo, efectivo, etc.). El plazo de pago concedido al cliente también marca la diferencia y entra en esta cuenta.
• Post venta: Costes con postventa y servicios específicos del cliente.
• Costos fijos: Los costos fijos, como el salario de los gerentes de logística, también deben prorratearse y asignarse por pedido.

Los costos de mercadeo y publicidad, estudios de mercado, gastos administrativos no específicos de los clientes y el costo de pérdida y robo de productos en el almacén son ejemplos de costos que no deben incluirse en la asignación de costos, ya que no están directamente relacionados con la situación actual de la empresa. clientes o son costos necesarios para la mera existencia de la empresa.

¿Interesado en medir el costo de atender a cada uno de los clientes de su empresa? Además de realizar consultas como esta, ILOS también enseña la metodología del costo de servir en el curso Atención al Cliente: Atención al Cliente en Logística.

Para conocer un poco más sobre el tema, también puedes consultar el post escrito por bernardo falcon o artículos escritos por caio rodrigues y por marcus cabral.