LA IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS LOGÍSTICAS COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

El objetivo principal de este artículo es explorar las diferencias entre las alianzas logísticas (relación ganar-ganar) y las prácticas comerciales tradicionales (relación ganar-perder) dentro de dos o más organizaciones del mismo canal de valor agregado. Además, se detalla un breve marco para la implementación, verificación y control de mejores prácticas para dicha asociación, y se describen los cambios organizacionales más importantes para el éxito de una alianza logística.

Las prácticas comerciales tradicionales entre dos o más empresas, generalmente del tipo ganar-perder, han sido reemplazadas progresivamente por el desarrollo de alianzas interorganizacionales sofisticadas, a menudo conocidas como alianzas logísticas. Actualmente, no hay duda de que las alianzas logísticas se han convertido en un medio importante para realizar muchos negocios en entornos permeados por cambios constantes. Sin embargo, la experiencia nos dice que este tipo de relación de asociación interinstitucional es tan difícil de establecer como de mantener. Si bien numerosos ejemplos de alianzas entre diferentes empresas han sido discutidos exhaustivamente en los medios de comunicación y en revistas especializadas, hasta ahora poco se ha hecho en el sentido de acercar a académicos o empresas interesadas los procedimientos y problemas básicos para la implementación, mantenimiento y reevaluación de estos sistemas logísticos. alianzas Este es el enfoque de este artículo.

2. ¿QUÉ SON LAS ALIANZAS LOGÍSTICAS? ¿CÓMO AFECTAN A LA INTERFAZ ENTRE DOS O MÁS ORGANIZACIONES?

Sin embargo, antes de continuar debemos considerar la definición de alianzas logísticas. Según Donald J. Bowersox, “una alianza refleja un deseo existente entre dos o más participantes de modificar sus prácticas comerciales actuales, en el sentido de eliminar la duplicación de actividades en las interfaces de la cadena de valor agregado, así como reducir el posible desperdicio de recursos de producción, transporte y distribución”. Existen tres características básicas que distinguen las alianzas logísticas de otras estrategias de integración y/o cooperación entre dos o más empresas.

1. El deseo se traduce en un vínculo más estrecho entre dos o más empresas, englobando sus objetivos, valores, reglas, comportamientos y procedimientos. Si en una transacción tradicional de compraventa, por ejemplo, los precios son el principal criterio de decisión y elección, en la relación logística se exploran posibilidades de ganancias y beneficios mutuos, provenientes de la sinergia del trabajo conjunto. Esto no es algo trivial dada la necesidad de superar las barreras de comportamiento y la desconfianza mutua entre dos empresas.
2. La modificación de las prácticas comerciales actuales es consecuencia directa de que ya no se practican operaciones puntuales de compraventa, sino una relación continua enfocada a la fidelización/confianza entre las empresas del canal y la satisfacción del cliente. Un ejemplo común en este caso es la alineación vertical entre productores y minoristas, generalmente marcada por la transferencia/consignación de existencias. Es el conocido enlace de distribución entre Procter & Gamble y Wal-Mart.
3. La reducción de posibles desperdicios resulta de la optimización de los recursos de producción, almacenamiento y distribución, donde para ello puede ser necesario realizar inversiones en activos especializados para atender las necesidades de la empresa colaboradora. Sin embargo, el aprovechamiento de las oportunidades de ingresos dependerá directamente del grado de desarrollo de los dos elementos anteriores.

3. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Y MANTENIMIENTO

El proceso de implementación y mantenimiento de alianzas logísticas pasa necesariamente por crear un mecanismo común para gestionar sus objetivos y establecer canales de retroalimentación. Esto se logra a través de cuatro definiciones principales:

1. Roles y responsabilidades de cada socio
2. Medidas de desempeño utilizadas para auditar los objetivos estratégicos y el cumplimiento de los estándares operativos
3. Tipo de información a compartir
4. Frecuencia y forma de comunicación.

Una vez determinadas entre los socios las expectativas estratégicas y los estándares comunes de operación de las diversas actividades logísticas (medición de servicio al cliente, procesamiento de pedidos, control de inventario, previsión de demanda, transporte y distribución, depósito y almacenamiento, ubicación de depósitos/almacenes, etc.), se implementó la alianza. No debemos olvidar que todos estos pasos pasan básicamente por gestionar el miedo al cambio y la incompatibilidad de los sistemas existentes entre dos organizaciones.

El proceso de mantenimiento, por su parte, consiste en varias visitas a las instalaciones de la empresa colaboradora, con el fin de desarrollar un mejor conocimiento de ambas operaciones. Este es el punto clave para una alianza logística exitosa: las visitas continuas facilitan la identificación de oportunidades de ganancias, además de ayudar a crear un canal de comunicación informal y extra-organizacional entre las dos empresas, posibilitando la flexibilidad y agilizando las posibles correcciones de rumbo. resultantes de los cambios en el entorno competitivo. Estos cambios de rumbo también pueden implicar la disolución de la alianza, en caso de que haya sido inviable alcanzar los estándares operativos preestablecidos.

4. CONCLUSIÓN

En definitiva, vimos que el surgimiento de las alianzas logísticas proviene básicamente de la exploración de la relación de compraventa entre dos empresas desde otros ángulos, debido a la intensificación de las presiones competitivas, la desregulación del transporte, la necesidad de mejorar los niveles de servicio al cliente, etc. El número de alianzas logísticas crece cada año en Estados Unidos y Europa, debido al reconocimiento de las empresas de los beneficios mutuos que se pueden compartir. Todo indica el crecimiento de esta tendencia en el corto y mediano plazo.

Referencias

* Bowersox, Donald J., “Los beneficios estratégicos de las alianzas logísticas”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1990, pp.36-45

* Investigación de Logística Global de la Universidad Estatal de Michigan en Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper, Lioy M. Rinehart & David J. Frayer, “Adapting to the Global Environment”, Procedimientos del Consejo de Gestión Logística, 1990 , pág.361

* Alianzas ECR