LA INDUSTRIA DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS EN EL EXTERIOR

El mercado de prestación de servicios logísticos ha ido creciendo muy rápidamente en todo el mundo. Hay varias evidencias de este fenómeno. En la industria química norteamericana, el número promedio de actividades logísticas subcontratadas por empresa aumentó de 1,5 a 5,5 en el período 1989-1995, lo que indica una fuerte tendencia hacia un aumento en el alcance de los servicios logísticos subcontratados. Al mismo tiempo, un informe de la revista Fortune indicó que el 60% de las 500 empresas más grandes listadas por ella subcontrataron al menos una de las actividades que componen su proceso logístico, evidencia del nivel de difusión de la práctica de la subcontratación logística. En otra encuesta que involucró a los mercados de Europa y América del Norte, se encontró que el 78% de los gerentes europeos y el 46% de los estadounidenses entrevistados afirmaron que estaban comprometidos con la externalización de sus actividades logísticas y que la tendencia era aumentar el número. de actividades subcontratadas.

El resultado de todo esto ha sido el rápido crecimiento de la industria de proveedores de servicios logísticos – PSL, como lo muestran las encuestas de Armstrong & Associates (1). Entre 1996 y 1998, los ingresos operativos de las 56 PSL más grandes de América del Norte aumentaron de US$ 28,5 millones a US$ 39,6 millones, lo que corresponde a una tasa de crecimiento promedio de aproximadamente 18% anual.

En Brasil, a pesar de que el proceso de externalización de actividades logísticas es aún relativamente reciente y de que no existen estadísticas disponibles, el potencial de mercado parece ser alto. Un estudio del Banco Mundial estima que el gasto en transporte solo en el país equivale al 10% del PIB, lo que correspondería a aproximadamente R$ 100 mil millones. Los grandes PSL globales parecen haberse dado cuenta de este potencial. A partir de 1996, empresas como Ryder, Danzas, Penske Logistics – en joint venture con Cotia Trading, McLane, Mark VII, Emery Worldwide y Hellmann Logistics – empezaron a llegar al país, sumándose a un número creciente de empresas brasileñas, como como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules y Delta, que ya experimentaban un crecimiento importante en este mercado.

Una de las consecuencias de esta evolución ha sido la aparición de diversos formatos de actuación, lo que ha generado dificultades en la categorización de los proveedores de servicios logísticos. Poco se sabe sobre las principales barreras y oportunidades para que estas empresas operen.

Existen innumerables posibilidades para externalizar las actividades logísticas. Por ello, en los países donde las actividades de LSP están más desarrolladas, la segmentación del mercado ha ido en aumento, desde la simple externalización de actividades de transporte hasta la contratación de terceros para operar todo el proceso logístico.

Debido a la creciente importancia y complejidad de la externalización de la logística, ha aumentado la preocupación por una mejor comprensión de estas actividades. Sin embargo, la mayoría de los estudios conocidos han examinado el sector desde la perspectiva de las empresas contratistas. En general, estos estudios engloban los pasos necesarios para externalizar estas actividades, las situaciones en las que se debe realizar la externalización y qué se puede esperar de ella.

Sin embargo, la literatura que trata sobre los problemas y las características del PSL es bastante escasa. Temas como los requisitos previos necesarios para ser considerado un proveedor de servicios logísticos integrados (los llamados operadores logísticos), los diferentes formatos existentes, las perspectivas de la industria y las tendencias para agregar valor al cliente son muy poco discutidos. Este trabajo busca contribuir a una mejor comprensión de esta industria, a partir de un análisis detallado de la bibliografía internacional. En un segundo trabajo, basado en una investigación de campo con un grupo de los principales operadores logísticos brasileños, se hará un análisis de la etapa de evolución de esta industria en Brasil.

DIFERENTES DENOMINACIONES Y FORMATOS DE ACTUACIÓN DE PSLS

Hay varios nombres encontrados en la literatura internacional para proveedores de servicios logísticos. A continuación destacaremos algunas de estas denominaciones y sus significados más comunes.

Expresiones como terceros proveedores logísticos (3PL), proveedores logísticos integrados, empresas de logística por contrato y operadores logísticos son algunos de los términos comúnmente utilizados en la literatura internacional para denominar a las empresas que prestan servicios logísticos. A nivel internacional, la primera denominación, es decir, 3PL, es claramente la más utilizada. En Brasil, existe una fuerte tendencia a utilizar el término “operador logístico”.

Según Gardner (1994), el término logística de terceros (3PL) comenzó a utilizarse en la década de 80 como sinónimo de “subcontratación de elementos del proceso logístico”. Si bien el término 3PL significa, para un gran número de autores, nada más que una empresa que brinda cualquier tipo de servicio logístico a terceros, algunos asocian este nombre solo con empresas capaces de realizar un conjunto más amplio de servicios logísticos.

En la década de 80, se hizo más frecuente la tendencia a la integración de las actividades logísticas –dos o más actividades realizadas de manera coordinada–, lo que llevó a algunos autores a asociar la expresión 3PL con empresas capaces de prestar más de un tipo de servicio logístico en un solo lugar. manera integrada. . Berglund (1999), por ejemplo, asocia la expresión 3PL a la empresa que ofrece, a través de un contrato, al menos, servicios de gestión y operación de transporte y almacenamiento. Según él, un contrato 3PL con un cliente debe ser por lo menos por un año y también debe prever actividades de gestión, análisis y proyecto. También destaca la posibilidad de añadir actividades como la gestión de inventarios, información -como el seguimiento y localización de pedidos- y ofrecer actividades que aporten valor como un 2º embalaje o instalación de productos, o incluso la gestión de la cadena de suministro.

Para Lieb (1996), el nombre 3PL se aplica tanto a las empresas que prestan todos los servicios relacionados con el proceso logístico como a las que prestan solo una actividad específica en este proceso. A pesar de estar de acuerdo con la definición anterior, Sink (1997) considera que todas las actividades deben realizarse de manera coordinada e integrada y que, como indica Berglund (1999), los 3PL, para ser designados como tales, deben ofrecer al menos dos tipos de servicios Es importante recordar que existen innumerables tipos de servicios que los 3PL pueden brindar. Lieb (1996), por ejemplo, identificó 13 tipos diferentes de servicios que los 3PL realizan con mayor frecuencia: gestión de almacenes; consolidación de carga; sistemas de información; operación o gestión de flotas; negociación de fletes; selección de operador; emisión de orden; importación exportación; devolución de productos; procesando orden; montaje o instalación de productos; desconsolidación de productos para clientes; reposición de inventario.

En Brasil, un reciente estudio sobre PSL, realizado en conjunto por la Associação Brasileira de Logística, la Fundação Getúlio Vargas y la Associação Brasileira de Movimentação e Logística, y publicado en Tecnologística (febrero/1999), define al operador logístico como “el proveedor de servicios logísticos”. servicios, especializada en administrar y ejecutar la totalidad o parte de las actividades logísticas en las diversas etapas de la cadena de suministro de sus clientes (...) y que tiene competencia para, al menos, prestar servicios simultáneamente en las tres actividades básicas de inventario control, almacenamiento y gestión del transporte. Los demás servicios, que se puedan ofrecer, funcionan como diferenciales para cada operador”. Esta definición es bastante similar a la utilizada para los 3PL, excepto que esta última menciona la integración de actividades como un elemento presente en su concepto.

Por lo tanto, parece que diferentes autores utilizan diferentes criterios para caracterizar los 3PL. Algunos son más rigurosos, exigiendo que para ser clasificado como 3PL, un proveedor de servicios logísticos debe realizar una amplia gama de actividades, de manera integrada, tener capacidad de análisis, operación y gestión, y tener contratos a largo plazo con sus clientes. Otros son menos rigurosos y consideran que toda empresa que realice alguna actividad logística, bajo contrato, para terceros, con capacidad de planificación, operación y gestión, debe ser considerada 3PL.

DIMENSIONES DE SEGMENTACIÓN 3PLS

El amplio movimiento de outsourcing, auspiciado por empresas industriales y comerciales a partir de la década de 80, la creciente importancia del servicio al cliente, los nuevos estándares de relación en las cadenas de suministro, combinado con la mayor disponibilidad de tecnología de la información para aplicaciones logísticas, han contribuido fuertemente al crecimiento de la industria 3PL. El aumento de la complejidad de la cadena de suministro ha hecho cada vez más necesarias las inversiones en logística, un área que muchas veces no forma parte del core business de las empresas. En estos casos, varios de ellos prefirieron tercerizar todas o algunas de estas actividades y concentrarse en su core business. Por lo tanto, se abrieron amplias oportunidades para los proveedores de servicios logísticos, lo que resultó en el surgimiento de una gran cantidad de proveedores.

El crecimiento en el número de 3PL y las innumerables posibilidades de acción dieron como resultado una segmentación de la industria. La investigación realizada por Sink (1996) con representantes de varios sectores industriales norteamericanos permitió identificar varias dimensiones de segmentación de los proveedores de servicios logísticos. En general, los 3PL se pueden segmentar en función de al menos cinco dimensiones básicas, como se muestra en la Tabla 1 a continuación:

Desde el punto de vista de los tipos de servicios prestados, los 3PL pueden clasificarse, en una primera fase, en dos grandes grupos básicos: especialistas operativos e integradores. El primer grupo corresponde a empresas que ofrecen servicios específicos como, por ejemplo, transporte, almacenamiento, consolidación o etiquetado. En este caso, a pesar de realizar solo una actividad básica, existe la posibilidad de agregar valor al cliente al incorporar servicios extra como procesamiento de pedidos, reparación y control de inventario. La competencia central de este grupo es la excelencia operativa. En el segundo caso, la empresa es capaz de proporcionar una solución logística completa, ya que cubre una amplia gama de servicios planificados y gestionados de forma integrada. También en este caso, es posible ofrecer actividades extra, fuera del conjunto de servicios básicos, como hacen algunas empresas de consultoría a la hora de desarrollar proyectos logísticos complejos para clientes específicos.

Berglund (1999) encontró que existen diferencias significativas entre los dos grupos en algunas dimensiones del desempeño, como se muestra en la siguiente tabla:

La gran diferencia de desempeño entre los dos grupos de 3PL contribuye a la comprensión de los motivos de crecimiento de los integradores. Esta comparación también destaca lo que representa una de las características de la mayoría de los integradores; el alto grado de subcontratación. Para Berglund (1999), esta característica es el resultado del enfoque de este segmento en aspectos conceptuales, como el análisis de la cadena de suministro y el conocimiento de conceptos logísticos innovadores (como cross-docking y merge-in-transit) para la preparación y gestión de proyectos. . Estos dos grupos básicos se pueden subdividir en subgrupos en función de otras dimensiones de segmentación, como el alcance geográfico, las industrias atendidas y la propiedad de los activos.

Con respecto al alcance geográfico, los PSL se pueden clasificar como regionales, nacionales o globales. Actualmente, existe una fuerte tendencia de los principales proveedores a expandir su área geográfica de operación como una forma de lograr un mayor aprovechamiento de sus activos y evitar la pérdida de cuentas domésticas de clientes con operaciones nacionales o internacionales.

La política de especialización en determinados tipos de clientes es otra tendencia clara. Una primera dimensión de la segmentación de clientes es su tipo de industria, buscando una mayor especialización y personalización sectorial. En los países más desarrollados, ejemplos típicos de industrias prioritarias para la especialización son la automotriz, la alta tecnología (informática, telecomunicaciones), la alimentación y el papel. También se nota, tanto en USA como en Europa, una tendencia a la especialización en función del tamaño del cliente. En USA este tipo de segmentación está bien definida, de forma que los grandes proveedores atienden, casi exclusivamente, a las grandes cuentas. Aunque los pequeños clientes externalizan cada vez más sus actividades logísticas, lo hacen a especialistas como transportistas o almacenes. Sin embargo, parece que en Europa algunos grandes proveedores ya son responsables de la logística de empresas más pequeñas y que esto puede convertirse en un buen nicho de mercado para los grandes proveedores.

Según Africk (1994), la más general de todas las dimensiones de segmentación es la que divide a los operadores en función de las características de los activos. Una primera característica se refiere a su titularidad, es decir, la que divide a los PSL en activos y no activos. Los primeros son propietarios u explotan bienes de transporte o almacenamiento, y los segundos subcontratan los bienes y su explotación a terceros. Según Africk (1994), también existen LSP híbridos, es decir, aquellos que, a pesar de tener activos físicos, también contratan activos de terceros. Según él, estas empresas son, en general, parte de un grupo donde las “empresas matrices” tienen los activos logísticos y las “empresas hijas” tienen los recursos humanos calificados y los sistemas de información.

Los contratos de proveedores basados ​​en activos se pueden estructurar en función de la capacidad dedicada o los activos dedicados. En el primer caso, el proveedor se compromete a cumplir con un determinado volumen y niveles de servicio especificados por el contratante, pero utilizará el mismo bien para varios clientes. En el segundo caso, el proveedor pone a disposición de un determinado cliente determinados bienes en exclusiva, aumentando así la garantía de cumplimiento o superación de las especificaciones (Afrik, 1994).

Una última dimensión de segmentación de los PSL tiene que ver con su origen. Un análisis histórico indica que hay varios orígenes: Exel Logistics, por ejemplo, se originó en la actividad de almacenamiento, Cartepillar Logistics como el departamento de logística de Caterpillar, fabricante de equipos pesados, y FedEx, como empresa de entrega urgente.

Muller (1993), llama la atención sobre el hecho de que no existe, en principio, un tipo de LSP mejor que otro; existen tipos de PSL que mejor se adaptan a las necesidades de empresas específicas. De ahí la importancia de clasificar los PSL en las diversas dimensiones identificadas.

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES PARA PSLS

Uno de los principales obstáculos para el crecimiento de los PSL es el miedo de los potenciales clientes a perder el control de su logística y, en consecuencia, del nivel de servicio prestado. Sin embargo, Kao (1993) señala que estas inseguridades, o incluso las relacionadas con el daño del producto, pueden superarse estableciendo estándares de desempeño que tomen en cuenta estos puntos.

Según Lieb (1998), hay una serie de otros problemas que enfrenta la industria, incluyendo el complejo y costoso proceso de venta de servicios, las dificultades para obtener personal calificado, el costo asociado con el desarrollo de sistemas de información (a pesar de estar en el proceso de abaratamiento, sigue siendo una de las mayores fuentes de costes del sector) y la intensa presión por la reducción de precios.

Los costos incurridos en la preparación y negociación de propuestas y en el desarrollo de soluciones a la medida, principalmente los planificados con anticipación a las grandes licitaciones, terminan generando gastos del orden de millones de dólares, según los directores ejecutivos de las empresas del sector.

El tema de reclutamiento y selección de personal calificado se vuelve crítico debido a la necesidad de una rápida contratación para la ejecución de los contratos recién cerrados. Un CEO describió la situación de esta manera: “Estas personas no están simplemente sentadas en nuestras oficinas esperando que se ganen las ofertas. Cuando conseguimos uno, tenemos que agregar personal rápidamente, y eso es un problema”. Una solución que se utiliza para sortear el problema es la contratación de personal de la empresa cliente que, en general, reduce su personal al subcontratar. Otras prácticas son: la contratación de recién graduados o empleados de empresas competidoras. Una consecuencia de estas dificultades es que, en un año, los presidentes de nueve de los veinticinco proveedores de servicios logísticos más grandes de América del Norte cambiaron de trabajo. En una industria donde los contratos de asociación tienden a prolongarse más y más, esto puede ser una fuente de problemas.

El tema de la formación es visto como otro gran generador de problemas. Debido a la necesidad de una rápida entrada en funcionamiento al firmar un nuevo contrato, no queda mucho tiempo para que el empleado reciba la formación adecuada. Entonces, a pesar de no estar siquiera familiarizado con la organización del proveedor, ya está trabajando con el cliente. Esta política de contratación genera problemas de comunicación, coordinación e integración.

Independientemente de la industria elegida, Lieb (1998) llama la atención sobre las transformaciones que se han producido en relación a los sistemas de información, que dejan de ser factores diferenciadores, para convertirse en un requisito previo o una necesidad básica. Incluso las empresas que no pretenden ser líderes en esta área han invertido masivamente en tecnología de la información. Como una forma de minimizar el impacto de esta tendencia en los costos de los proveedores, varias de estas empresas se han asociado con empresas de TI (Tecnología de la Información). Un ejemplo de esto es la asociación de Ryder con IBM y Andersen Consulting.

Considerando la experiencia relativamente reciente de los operadores logísticos en Brasil, la variedad de nombres y definiciones con respecto a los PSL, así como las innumerables posibilidades de acción, es clara la necesidad de estudiar el mercado de proveedores de servicios logísticos en Brasil, con el objetivo de orientar empresas en proceso de selección y contratación de operadores. Esa fue la motivación para una encuesta de campo con un grupo compuesto por ocho de los operadores logísticos más conocidos de Brasil, cuyo resultado será presentado en una próxima edición de Tecnologística.

NOTAS

1. Como se cita en NUEVO ESTUDIO DICE QUE LOS SERVICIOS 3PL SIGUEN CRECIENDO. Adquisitivo. Junio, p.89-90. 1999.

Referencias

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NUEVO ESTUDIO DICE QUE LOS SERVICIOS 3PL SIGUEN CRECIENDO. Adquisitivo. Junio, p.89-90. 1999.

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Autores: Paulo Fleury y Aline Ribeiro