LA INDUSTRIA DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÍSTICOS EN BRASIL: CARACTERIZACIÓN DE LOS PRINCIPALES OPERADORES

El objetivo principal de este trabajo fue analizar las características del sector de operadores logísticos en Brasil. Para obtener también una evaluación comparativa del mercado brasileño con el de Estados Unidos -el país más desarrollado en materia logística-, los resultados también fueron comparados con los de encuestas similares realizadas en Estados Unidos, así como con la literatura recomendada. La investigación consistió en entrevistas a 8 empresas prestadoras de servicios logísticos que se encuadran dentro de lo que se consideró, por este trabajo, como un operador logístico. Parte de los resultados coincide con lo que predica la literatura y con lo que ocurre en Estados Unidos. Sin embargo, existen algunas discrepancias importantes, principalmente con respecto a problemas, como la complejidad de los impuestos y la deficiente infraestructura de modos en Brasil, y lo que está sucediendo dentro del sector, como las mejoras observadas en los sistemas de información brasileños.

INTRODUCCIÓN

El mercado de prestación de servicios logísticos viene creciendo muy rápidamente en todo el mundo y, en consecuencia, también en Brasil. Hay varias evidencias de este fenómeno. Boyson (1999) mostró que, en la industria química de América del Norte, el número promedio de actividades logísticas subcontratadas, por empresa, creció de 1,5 a 5,5, en el período comprendido entre 1989 y 1995, lo que indica una fuerte tendencia a aumentar el alcance de la logística subcontratada. servicios. Al mismo tiempo, un informe de la revista Fortune indicó que el 60% de las 500 empresas más grandes listadas por ella subcontrataron al menos una de las actividades que componen su proceso logístico, evidencia del nivel de difusión de la práctica de la subcontratación logística. En otra encuesta que involucró a los mercados europeo y norteamericano, Sink (1997) mostró que el 78% de los gerentes europeos y el 46% de los estadounidenses entrevistados afirmaron que estaban comprometidos con la externalización de sus actividades logísticas y que la tendencia era aumentar el número de actividades subcontratadas.

El resultado de todo esto ha sido el rápido crecimiento de la industria de proveedores de servicios logísticos, como lo muestran las encuestas de Armstrong & Associates (1). Entre 1996 y 1998, los ingresos operativos de los 56 mayores proveedores de servicios logísticos de América del Norte aumentaron de US$ 28,5 millones a US$ 39,6 millones, lo que corresponde a una tasa de crecimiento promedio de aproximadamente 18% anual.

En Brasil, a pesar de que el proceso de tercerización de actividades logísticas es relativamente reciente y la falta de estadísticas confiables, el potencial de mercado parece ser alto. Un estudio del Banco Mundial estima que el gasto en transporte solo en el país equivale al 10% del PIB, lo que correspondería a aproximadamente US$ 60 mil millones. Los grandes proveedores de servicios logísticos internacionales parecen haberse dado cuenta de este potencial. A partir de 1997 comenzaron a llegar al país empresas como Ryder, Penske Logistics -en joint venture con Cotia Trading, Mc Lane (del grupo Wall Mart)-, Mark VII, Emery Worldwide, Hellmann Logistics, Danzas y Mosolf, uniéndose a un número creciente de empresas brasileñas, como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules y Delta, que ya estaban experimentando un crecimiento sustancial en este mercado.

Aunque bastante reciente, la industria de Proveedores de Servicios Logísticos (LSP) ha estado evolucionando rápidamente en Brasil. Una de las consecuencias de esta evolución ha sido la aparición de diversos formatos operativos, lo que ha generado dificultades en la categorización de los proveedores de servicios logísticos. Poco se sabe sobre las principales barreras y oportunidades para que estas empresas operen en Brasil.

Existen innumerables posibilidades para externalizar las actividades logísticas. Por ello, en los países donde las actividades de LSP están más desarrolladas, la segmentación del mercado ha ido en aumento, desde la simple externalización de actividades de transporte hasta la contratación de terceros para operar todo el proceso logístico.

Debido a la creciente importancia y complejidad de la externalización de la logística, ha aumentado la preocupación por una mejor comprensión de estas actividades. Sin embargo, la mayoría de los estudios conocidos han examinado el sector desde la perspectiva de las empresas contratistas. En general, estos estudios engloban los pasos necesarios para externalizar estas actividades, las situaciones en las que se debe realizar la externalización y qué se puede esperar de ella.

La literatura que trata sobre los problemas y características de los proveedores de servicios logísticos, sin embargo, es razonablemente escasa. Temas como los requisitos previos necesarios para ser considerado un proveedor de servicios logísticos integrados (los llamados operadores logísticos), los diferentes formatos existentes, las perspectivas de la industria y las tendencias en la agregación de valor al cliente son muy poco discutidos (Berglund, 1999). Este trabajo busca contribuir a una mejor comprensión de esta industria y su situación en Brasil, a partir de un estudio de 8 casos, seleccionados entre los mayores y más conocidos proveedores de servicios integrados de logística, que operan en Brasil.

DIFERENTES DENOMINACIONES Y FORMATOS DE PSL

Hay varios nombres que se encuentran en la literatura internacional para las empresas que prestan servicios de logística. A continuación se destacarán algunas de estas denominaciones y sus significados más comunes.

Términos como proveedores de logística de terceros (3PL), proveedores de logística integrados, empresas de logística por contrato y operadores de logística son algunos de los términos comúnmente utilizados en la literatura internacional para nombrar a las empresas que brindan servicios de logística. A nivel internacional, la primera denominación, es decir, 3PL, es claramente la más utilizada. En Brasil, existe una fuerte tendencia a utilizar el término “operador logístico”.

Según Gardner (1994), el término logística de terceros (3PL) comenzó a utilizarse en la década de 80 como sinónimo de “subcontratación de elementos del proceso logístico”. Si bien el término 3PL significa, para un gran número de autores, nada más que una empresa que brinda cualquier tipo de servicio logístico a terceros, algunos asocian este nombre solo con empresas capaces de realizar un conjunto más amplio de servicios logísticos.

En la década de 80, se hizo más frecuente la tendencia a la integración de las actividades logísticas –dos o más actividades realizadas de manera coordinada–, lo que llevó a algunos autores a asociar la expresión 3PL con empresas capaces de prestar más de un tipo de servicio logístico en un solo lugar. manera integrada. . Berglund (1999), por ejemplo, asocia la expresión 3PL a la empresa que ofrece, a través de un contrato, al menos, servicios de gestión y operación de transporte y almacenamiento. Según él, un contrato 3PL con un cliente debe ser por lo menos por un año y también debe prever actividades de gestión, análisis y proyecto. También destaca la posibilidad de añadir actividades como la gestión de inventarios, información -como el seguimiento y localización de pedidos- y ofrecer actividades que aporten valor como un 2º embalaje o instalación de productos, o incluso la gestión de la cadena de suministro.

Para Lieb (1996), el nombre 3PL se aplica tanto a las empresas que brindan todos los servicios relacionados con el proceso logístico, como a aquellas que brindan solo una actividad específica en este proceso. A pesar de estar de acuerdo con la definición anterior, Sink (1997) considera que todas las actividades deben realizarse de forma coordinada e integrada y que, como indica Berglund (1999), los 3PL, para ser denominados como tales, deben ofrecer, como mínimo, dos tipos de servicios. Es importante recordar que existen innumerables tipos de servicios que los 3PL pueden brindar. Lieb (1996), por ejemplo, identificó 13 tipos diferentes de servicios que los 3PL realizan con mayor frecuencia: gestión de almacenes; consolidación de carga; sistemas de información; operación o gestión de flotas; negociación de fletes; selección de operador; emisión de orden; importación exportación; devolución de productos; procesando orden; montaje o instalación de productos; desconsolidación de productos para clientes; reposición de inventario.

En Brasil, un reciente estudio sobre PSL, realizado en conjunto por la Associação Brasileira de Logística, la Fundação Getúlio Vargas y la Associação Brasileira de Movimentação e Logística, y publicado en Tecnologística (febrero/1999), define al operador logístico como “el proveedor de servicios logísticos”. servicios, especializada en administrar y ejecutar la totalidad o parte de las actividades logísticas en las diversas etapas de la cadena de suministro de sus clientes (…) y que tiene la competencia para, al menos, prestar servicios simultáneamente en las tres actividades básicas de control de inventario, gestión de almacenaje y transporte. Los demás servicios, que se pueden ofrecer, funcionan como diferenciales para cada operador”. Esta definición es bastante similar a la utilizada para los 3PL, excepto que esta última menciona la integración de actividades como un elemento presente en su concepto.

Por lo tanto, parece que diferentes autores utilizan diferentes criterios para caracterizar los 3PL. Algunas son más rigurosas, exigiendo que para ser clasificado como 3PL, un proveedor de servicios logísticos debe realizar una amplia gama de actividades, de manera integrada, tener capacidad de diseño, operación y gestión, y tener contratos a largo plazo con sus clientes. Otros son menos rigurosos y consideran que toda empresa que realice alguna actividad logística, bajo contrato, para terceros, con capacidad de planificación, operación y gestión, debe ser considerada 3PL.

LOS DISTINTOS ORÍGENES DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS

Un análisis histórico de las 3PL indica que estas empresas tienen varios orígenes. Basta con mirar algunos de los operadores internacionales más conocidos: Exel Logistics se originó en la actividad de almacenamiento, Cartepillar Logistics como el departamento de logística de Caterpillar, un fabricante de equipos pesados, y FedEx, como una empresa de entrega urgente (Gardner, 1994).

El amplio movimiento de outsourcing, auspiciado por empresas industriales y comerciales a partir de la década de 80, la creciente importancia del servicio al cliente, los nuevos estándares de relación en las cadenas de suministro, combinado con la mayor disponibilidad de tecnología de la información para aplicaciones logísticas, han contribuido fuertemente al crecimiento de la industria 3PL. El aumento de la complejidad de la cadena de suministro ha hecho cada vez más necesarias las inversiones en logística, un área que muchas veces no forma parte del core business de las empresas. En estos casos, varios de ellos prefirieron tercerizar todas o algunas de estas actividades y concentrarse en su core business. Por lo tanto, se han abierto amplias oportunidades para los proveedores de servicios logísticos, lo que ha dado lugar a la aparición de un gran número de operadores

El crecimiento en el número de 3PL y las innumerables posibilidades de acción dieron como resultado una segmentación de la industria. La investigación realizada por Sink (1996) con representantes de varios sectores industriales norteamericanos permitió identificar varias dimensiones de segmentación de los proveedores de servicios logísticos. En general, los 3PL se pueden segmentar en función de al menos cinco dimensiones básicas: servicios ofrecidos, ámbito geográfico de actividad, tipos de industrias a las que sirven, infraestructura disponible (propiedad de los activos), actividad de origen.

Desde el punto de vista de los tipos de servicios prestados, los 3PL se pueden clasificar en dos grandes grupos básicos: especialistas operativos e integradores. El primer grupo corresponde a empresas que ofrecen servicios específicos como, por ejemplo, transporte, almacenamiento, consolidación o etiquetado. En este caso, a pesar de realizar solo una actividad básica, existe la posibilidad de agregar valor al cliente al incorporar servicios extra como procesamiento de pedidos, reparación y control de inventario. La competencia central de este grupo es la excelencia operativa. En el segundo caso, la empresa es capaz de proporcionar una solución logística completa, ya que cubre una amplia gama de servicios planificados y gestionados de forma integrada. También en este caso, es posible ofrecer actividades extra, fuera del conjunto de servicios básicos, como hacen algunas empresas de consultoría a la hora de desarrollar proyectos logísticos complejos para clientes específicos.

Berglund (1999) encontró que existen diferencias significativas entre los dos grupos en algunas dimensiones del desempeño, como se muestra en la siguiente tabla:
La gran diferencia de desempeño entre los dos grupos de empresas contribuye a la comprensión de las razones del crecimiento de los 3PL integrados. Esta comparación también destaca lo que representa una de las características de los 3PL más integrados: el alto grado de subcontratación. Para Berglund (1999), esta característica es el resultado del enfoque de este segmento en el aspecto conceptual, como el análisis de la cadena de suministro y el conocimiento de conceptos logísticos innovadores (como cross-docking y merge-in-transit) para la preparación y gestión de proyectos

 

En cuanto al alcance geográfico, se puede percibir claramente una tendencia de los principales proveedores a ampliar el espacio de actuación como forma de lograr un mayor aprovechamiento de sus activos y evitar la pérdida de cuentas domésticas de clientes con operaciones internacionales (Lieb, 1997). ) .

La política de segmentación por tipo de cliente es otra tendencia identificada por el mismo autor. Una primera dimensión de la segmentación de clientes es su tipo de industria, buscando una mayor especialización y personalización sectorial. Ejemplos típicos de industrias prioritarias para la segmentación son la automotriz, la alta tecnología (TI, telecomunicaciones), la alimentación y el papel. También se nota, tanto en USA como en Europa, una tendencia hacia la segmentación basada en el tamaño del cliente. En USA este tipo de segmentación está bien definida, de forma que los grandes proveedores atienden, casi exclusivamente, a las grandes cuentas. Aunque los pequeños clientes externalizan cada vez más sus actividades logísticas, lo hacen a especialistas como transportistas o almacenes. Sin embargo, parece que en Europa algunos grandes proveedores ya son responsables de la logística de empresas más pequeñas y que esto puede convertirse en un buen nicho de mercado para los grandes proveedores.

Según Africk (1994), el más general de todos los tipos de segmentación es el que divide a los operadores en basados ​​o no basados ​​en activos, lo que Sink (1996) denominó propiedad de activos. Otro tipo de operador identificado por Africk (1994) son los híbridos, es decir, aquellos que cuentan con activos propios pero también subcontratan activos de terceros. Según él, estas empresas son, en general, un grupo donde las “empresas hijas” tienen los recursos humanos calificados y los sistemas de información, y las “matriz” los activos físicos. En esta situación encajan empresas como Ryder y Exel, por ejemplo. Aún con respecto a la propiedad de activos, según Africk (1994), los contratos con proveedores basados ​​en activos pueden estructurarse en función de la capacidad dedicada o los activos dedicados. En el primer caso, el proveedor se compromete a cumplir con un determinado volumen y niveles de servicio especificados por el contratante, pero utilizará los activos para varios clientes. En el segundo caso, el proveedor pone sus activos a disposición de un solo cliente, aumentando así la garantía de cumplir o superar las especificaciones (Afrik, 1994).
Muller (1993), llama la atención sobre el hecho de que no existe, en principio, un tipo de operador mejor que otro; hay tipos de operadores que mejor se adaptan a las necesidades de empresas específicas.
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PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES PARA LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÍSTICOS

Uno de los principales obstáculos para el crecimiento de los proveedores de servicios logísticos es el temor de los potenciales clientes a perder el control de su logística y, en consecuencia, del nivel de servicio prestado. Sin embargo, Kao (1993) señala que estas inseguridades, o incluso las relacionadas con el daño del producto, pueden superarse estableciendo estándares de desempeño que tomen en cuenta estos puntos.

Según Lieb (1998), hay una serie de otros problemas que enfrenta la industria, incluido el complejo y costoso proceso de venta de servicios, las dificultades para obtener personal calificado, el costo asociado con el desarrollo de sistemas de información (a pesar de estar en proceso). reducción de costes, sigue siendo una de las mayores fuentes de costes del sector) y, coincidiendo con Laarhoven (1994), la intensa presión por la reducción de precios.

Los costos incurridos en la preparación y negociación de propuestas y en el desarrollo de soluciones a la medida, especialmente aquellos planeados con anticipación a las grandes licitaciones, terminan resultando en gastos de millones de dólares, según los directores ejecutivos de las empresas del sector (Lieb, 1998). )

El tema de reclutamiento y selección de personal calificado se vuelve crítico debido a la necesidad de una rápida contratación para la ejecución de un contrato recientemente cerrado. Un CEO describió la situación a Lieb (1998): “Estas personas no están simplemente sentadas en nuestras oficinas esperando que se ganen las ofertas. Cuando conseguimos uno, tenemos que agregar personal rápidamente, y eso es un problema”. (pág. 75). Una solución que se utiliza para eludir el problema es contratar personal de la empresa cliente, que, en general, reduce su plantilla por la externalización. Otras prácticas, según Lieb (1998), son: la contratación de recién graduados o empleados de empresas competidoras. Una consecuencia de estas dificultades es que, en un año, los presidentes de nueve de los veinticinco principales proveedores de servicios logísticos han cambiado de trabajo. En una industria donde los contratos de asociación tienden a prolongarse más y más, esto puede ser una fuente de problemas.

El tema de la formación es visto por Lieb (1998) como otro gran generador de problemas. Según él, debido a la necesidad de una rápida entrada en funcionamiento, no queda mucho tiempo para que el empleado reciba la capacitación adecuada. Entonces, a pesar de no estar siquiera familiarizado con la organización del proveedor, ya está trabajando con el cliente. Esta política de contratación genera problemas de comunicación, coordinación e integración.

Independientemente de la industria elegida, Lieb (1998) llama la atención sobre las transformaciones que se han producido en relación a los sistemas de información, que dejan de ser factores diferenciadores, para convertirse en un requisito previo o una necesidad básica. Incluso las empresas que no pretenden ser líderes en esta área han invertido masivamente en tecnología de la información. Como una forma de minimizar el impacto de esta tendencia en los costos de los operadores, varias de estas empresas se han asociado con empresas de TI (Tecnología de la Información). Un ejemplo de esto es la asociación de Ryder con IBM y Andersen Consulting.

Considerando la variedad de denominaciones y definiciones relativas a los 3PL, y la necesidad de definirlos claramente, se tomó la decisión de adoptar el nombre de operadores logísticos, ampliamente utilizado en Brasil, para caracterizar a los proveedores de servicios logísticos integrados, o sea, los Integradores, según Berglund (1999). Para los efectos de este estudio, los operadores logísticos son proveedores de servicios logísticos capaces de llevar a cabo, al menos, la ejecución y gestión, de manera integrada, de almacenamiento, transporte, así como el control de inventarios.

METODOLOGÍA

El objetivo principal de este trabajo fue responder a la siguiente pregunta general de investigación: ¿Cómo se caracteriza la industria de operadores logísticos en Brasil?

Para operacionalizar la investigación, la pregunta general se dividió en cuatro preguntas secundarias, que se presentan a continuación:

• ¿Cuáles son las características generales de las empresas encuestadas?
• ¿Qué servicios se ofrecen y cómo se relacionan con los requisitos actuales del mercado?
• ¿Con qué infraestructura cuentan las empresas?
• ¿Cuáles son las barreras y oportunidades para el desarrollo de la industria en el país?

Para responder a estas preguntas, fueron entrevistados personalmente ejecutivos pertenecientes a 8 empresas diferentes, seleccionadas de una muestra de conveniencia, involucrando a los operadores logísticos más grandes y conocidos de Brasil. Durante las entrevistas se desarrolló y utilizó un cuestionario de investigación semiestructurado, basado en la revisión de la literatura internacional. Las entrevistas tuvieron una duración promedio de 3,5 horas, variando entre 2 y 5 horas.

Teniendo en cuenta el método utilizado, los resultados de esta investigación no pueden generalizarse a la industria en su conjunto, lo que permite, sin embargo, plantear hipótesis que pueden ser probadas en una investigación más amplia, cuya muestra sea representativa de la industria en su conjunto.

ANÁLISIS DE LOS DATOS RECOGIDOS

Características generales de las empresas

Las empresas analizadas en esta investigación tienen relativamente poca experiencia como operadores logísticos en Brasil. El tiempo promedio de operación en el país es de cinco años, con la más antigua en el mercado por 13 años y las dos más nuevas por solo 2 años. Este hecho era de esperarse, dado que el fenómeno de los operadores logísticos es relativamente reciente en Brasil. Sin embargo, parece que, en su mayoría, estas empresas ya tenían una amplia experiencia como proveedores de servicios logísticos especializados, o incluso como operadores en sus países de origen. De las 8 organizaciones encuestadas, 4 se originaron en empresas de almacenamiento, 3 en empresas de transporte y una en una empresa de mensajería. En cuanto al país de origen, 5 son empresas típicamente nacionales y 3 tienen su origen en el extranjero.

La facturación promedio de las empresas fue de R$ 30 millones en 1999, pero existen diferencias significativas entre ellas. La mayor de ellas facturó R$ 120 millones, mientras que la menor facturó apenas R$ 1,0 millón en el mismo año. Estos datos, sin embargo, merecen corrección, pues mientras algunas empresas cuentan con una división de “operador logístico” independiente, con contabilidad separada de la empresa original, otras combinan las nuevas actividades con las antiguas actividades de proveedor de servicios logísticos especializados. Solo como ejemplo, vale mencionar que una de las empresas encuestadas, que en 1999 ganó apenas R$ 1,0 millón como operador logístico en el país, es una de las mayores empresas de mensajería del mundo, con fuerte presencia en Brasil. , y la facturación de R$ 1 millón no incluye las actividades de mensajería. Por otro lado, otra empresa que tuvo la mayor facturación entre las 8 encuestadas, en el valor de R$ 120 millones, tiene una parte sustancial de sus ingresos provenientes de operaciones de
transporte de vehículos por carretera.

Examinando el origen de las empresas, se puede concluir que, con una sola excepción, todos los operadores examinados deben su origen a empresas de transporte y almacenamiento.

Desde el punto de vista del alcance geográfico, todas las empresas encuestadas afirman tener presencia a nivel nacional, y 4 se ven operando a nivel mundial. Este desempeño global se debe a que 3 empresas son subsidiarias de grandes empresas internacionales, siendo solo una de origen nacional.

Servicios ofrecidos y clientes atendidos

La primera característica que llama la atención en relación a los servicios es la variedad de ofertas que brindan las empresas. Todos, sin excepción, ofrecen un mínimo de 8 tipos diferentes de servicios, es decir, transporte por carretera, transporte aéreo, almacenamiento, provisión de recursos dedicados, logística integrada, gestión de la información logística, control y pago de fletes y documentación (por ejemplo, emisión de facturas). ). Además, parece que 6 de cada 8 empresas ofrecen 21 tipos diferentes de servicios. A pesar de esta gran variedad, los servicios de transporte ferroviario y marítimo tienen una oferta muy limitada. Solo 2 empresas ofrecen servicios de transporte ferroviario y 3 ofrecen servicios de transporte marítimo. Esto parece reflejar la distorsión de la matriz de transporte brasileña, que está totalmente dominada por el transporte por carretera.

También es destacable la pequeña oferta de servicios de consultoría orientada al diseño de soluciones logísticas para clientes potenciales. Solo 2 empresas ofrecen este tipo de servicio. Esto significa una oportunidad aún poco explorada en Brasil.

Tomando como base la definición de operador logístico propuesta anteriormente, esto es, empresas capaces de ejecutar y gestionar, de manera integrada, al menos, servicios de transporte, almacenamiento y control de inventarios, se puede afirmar que, con una excepción, las 8 empresas se clasifican como operadores logísticos.

Aunque el número de servicios ofrecidos es grande, los ingresos totales de las empresas están muy concentrados en un número limitado de ellos. Entre los servicios con mayor participación destacan el transporte y el almacenamiento, mencionados por 7 de los 8 operadores como los más importantes en términos de contribución a los ingresos. El tercer servicio más importante, la gestión de la cadena de suministro, fue mencionado solo por 3 operadores.

Este amplio conjunto de servicios se ofrece a un número limitado de clientes. En promedio, los operadores encuestados trabajan con alrededor de 32 clientes, y este número varía de un mínimo de 6 a un máximo de 70. Es interesante notar que los dos operadores con menor número de clientes, es decir, 6 y 8 clientes , respectivamente, son sucursales de grandes operadores internacionales. Además de trabajar con un número restringido de clientes, los operadores ejecutan contratos de tamaño relativamente limitado. Solo una de las 8 empresas analizadas tiene un contrato de más de R$ 10 millones. Esto parece ser un indicador de que los clientes están contratando solo partes limitadas del proceso logístico con un operador determinado, en lugar de entregar toda o gran parte de la operación a un operador integrado.

Incluso en estas condiciones, parece que el proceso de negociación para cerrar un contrato determinado es razonablemente largo, con un promedio de 5 meses, pero puede variar entre 3 y 6 meses. Preguntados sobre la existencia de algún criterio de selectividad en la decisión de cerrar un contrato con un determinado cliente, 7 de los 8 operadores señalaron su capacidad para satisfacer las necesidades del cliente como principal criterio restrictivo. Solo una empresa indicó el valor del contrato como factor restrictivo para aceptar un nuevo cliente. Otro dato interesante sobre la política de selección de clientes se refiere a la tendencia a la especialización en determinados sectores. Cinco de las 8 empresas manifestaron no tener una política de especialización, mientras que las 3 restantes mencionaron como focos de especialización a las industrias automotriz, electroelectrónica, informática, bienes de consumo y química. Estas cuatro industrias son, junto con el sector bancario, gráfico, fotográfico y mayorista, las que más contribuyen a la facturación del conjunto de los operadores logísticos.

Ante la pregunta de si habría diferencias en el tipo de servicio demandado según la región geográfica, seis de los ocho encuestados afirmaron que los requisitos eran los mismos, independientemente de la región. Este resultado está influenciado por el hecho de que la gran mayoría de los clientes de las empresas encuestadas tienen su sede en São Paulo, lo que significa que sus requisitos se extienden a las demás regiones en las que actúan. Este hecho indica una clara miopía sobre el valor de una política de segmentación de servicios. El mismo resultado ocurrió al intentar correlacionar la industria del cliente con el tipo de servicio prestado. La gran mayoría dijo que no había ningún tipo de relación y los que dijeron que sí, solo pudieron enumerar servicios diferenciados para algunas industrias. Un ejemplo llamativo de la falta de atención al tema de la segmentación de servicios ocurre con el comercio electrónico. Seis de las ocho empresas entrevistadas atienden a clientes de comercio electrónico. No obstante, los servicios que se ofrecen a este canal son los mismos que se prestan al canal tradicional. Esto quizás se deba a que la participación de este segmento en los ingresos totales de los operadores es aún muy pequeña, variando entre 2% y 4%.

Infraestructura disponible en los operadores

Todas las empresas entrevistadas poseen o, como mínimo, operan flotas y/o almacenes dedicados a sus operaciones. Todos también ofrecen recursos dedicados a sus clientes si es necesario. En cuanto a los almacenes de los operadores, existe una fuerte concentración en la región Sudeste, que cuenta con 44 almacenes, o sea, alrededor del 68% del total. La mayoría de ellos están ubicados en el estado de São Paulo, que solo tiene 35 almacenes, es decir, el 54% del total. Esto corresponde a un promedio de 4,4 almacenes por operador. La región Nordeste, con 13 almacenes, ocupa el segundo lugar. En cuanto a los operadores, todos, sin excepción, cuentan con al menos 1 almacén en la región Sudeste. Con respecto a las demás regiones, tres operadores cuentan con almacén en la región Noreste, dos en la región Sur, uno en la región Centro Oeste y uno en la región Norte.

Cinco de las ocho empresas entrevistadas cuentan con flota propia. El número de vehículos, sin embargo, varía mucho, desde un mínimo de 7 vehículos hasta un máximo de 2.540. Aun teniendo patrimonio propio, las empresas encuestadas hacen un uso intensivo de la subcontratación de terceros. Todos, sin excepción, subcontratan alguna parte de sus actividades. Hay varias actividades subcontratadas, con el transporte por carretera, el transporte aéreo y las operaciones de mensajería subcontratadas total o parcialmente por los 8 operadores entrevistados. Otras actividades subcontratadas son el desarrollo de software, el envío, el almacenamiento, las aplicaciones de Internet, el transporte ferroviario y las aplicaciones EDI. El transporte por carretera, además de ser uno de los pocos que todas las empresas encuestadas, al menos en parte, subcontratan, es el que invariablemente cuenta con el mayor número de terceros homologados. Este número va de 15 a 200.

Las respuestas referentes al uso de tecnologías de la información sugieren una alta tasa de uso de WMS en el almacenamiento, a pesar de que la adopción del código de barras aún no es tan alta (presente solo en 5 de las 8 empresas encuestadas). El seguimiento de pedidos online ya lo ofrecen 6 de las 8 empresas analizadas tanto a clientes de comercio electrónico como de canal tradicional. Las respuestas al uso de EDI indican que, a pesar del crecimiento en el uso de Internet, este sistema todavía se usa ampliamente. Cinco de las empresas encuestadas lo tienen. Los sistemas que soportan la flota no parecen estar siendo adoptados a gran escala. Solo 3 (tres) empresas cuentan con GPS y/o enrutamiento.

El número medio de empleados es de 716, variando significativamente entre empresas, desde un mínimo de 250 hasta un máximo de 3.700. Desde el punto de vista del nivel educativo, el 8,00% tiene primaria completa, el 1% tiene secundaria completa, el 57,2% tiene educación superior completa y el 2% tiene estudios de posgrado.

Siete de los ocho encuestados afirman que los profesionales de nivel directivo se contratan dentro del propio sector. Solo 1 (una) empresa afirmó contratar en universidades, y también 1 (una) afirmó contratar en empresas consultoras. En una encuesta realizada por Lieb (1999) a 25 operadores logísticos norteamericanos, los entrevistados afirman que contratan un 25% de su personal en universidades y otro 25% en el propio sector.

Aunque el 17,5% de la fuerza laboral tiene al menos estudios superiores completos, existe un sentimiento de deficiencia en la calificación del personal, principalmente en lo que se refiere al nivel técnico y gerencial. Este sentimiento quizás esté asociado a la falta de formación y conocimiento en logística. Más del 70% de los empleados (este número varió del 50% al 90% entre las empresas) tienen formación en administración o economía. En tercer lugar se encuentra la ingeniería con una media del 10.5%, y cuya variación se sitúa entre el 10% y el 12%.

La existencia de programas de capacitación no es una regla general entre los operadores entrevistados, fenómeno preocupante por la corta edad de la industria y las limitaciones de personal calificado que enfrenta. Sin embargo, quienes no cuentan con un programa de capacitación dijeron que financian cursos ocasionales, buscando siempre satisfacer las necesidades del empleado.

Barreras y oportunidades para el desarrollo de la industria

La presión por mejorar el desempeño fue considerada el factor de mayor impacto en el sector. Sin embargo, la presión para reducir los precios está muy cerca del primer lugar, lo que indica que ambos se consideran igualmente importantes, situación que pone a los operadores bajo una fuerte presión; reducir costos y mejorar el nivel de servicio simultáneamente. La tendencia hacia un aumento en el número de servicios tercerizados, combinada con el crecimiento del comercio electrónico, indican un probable crecimiento del mercado y una mayor valorización de los operadores.

Entre las barreras mencionadas, el alto valor y complejidad de los impuestos, así como las malas condiciones de la infraestructura del país son las mayores preocupaciones de las empresas entrevistadas. Siete de las ocho empresas mencionaron estos dos aspectos como barreras para el desarrollo del sector en el país. La falta de capacitación de la fuerza laboral fue mencionada por 5 de los 8 entrevistados y representa una dificultad para atender los crecientes niveles de demanda de los clientes. La mitad de las empresas encuestadas mencionaron la falta de comprensión de los clientes sobre las diferencias entre operadores y transportistas como uno de los problemas de la industria. Esta confusión ciertamente contribuye a aumentar la presión para que se reduzcan los precios. El poco conocimiento de logística de los clientes y la estacionalidad de la demanda fueron otras dos barreras mencionadas por los operadores.

Mejorar la competencia de TI se percibe como la principal oportunidad para que los operadores mejoren el desempeño. Esta percepción es consistente con las inversiones en sistemas observadas en casi todas las empresas. Parece ser una respuesta obvia a las crecientes demandas de servicio y ahorro de costos. Permite ampliar los servicios en determinadas situaciones, reducir costes y mejorar los servicios. El establecimiento de alianzas confirma la tendencia ya mencionada en la referencia bibliográfica y parece ser una consecuencia natural de la presión por un aumento en el número de servicios y un aumento en la demanda de servicios en el sector.

El establecimiento de alianzas lidera como estrategia de crecimiento para las empresas entrevistadas, lo que confirma la investigación presentada en el marco teórico. Esto parece ser una consecuencia más de la presión por aumentar el número y nivel de servicio, junto con la necesidad de reducir costos, lo que termina inhibiendo la inversión en activos.

La tasa de crecimiento esperada de las empresas es bastante alta, oscilando entre 0% y 100% para el próximo año. Más de la mitad de los ejecutivos que respondieron a la pregunta creen que crecerán alrededor del 20%. Cuando se les preguntó acerca de las oportunidades de mercado, siete de cada ocho encuestados mencionaron el comercio electrónico. La gestión de la cadena de suministro (SCM) fue citada por dos empresas.

CONCLUSIÓN

El análisis de los resultados nos permite plantear una serie de hipótesis sobre las características del mercado de proveedores de servicios logísticos en Brasil.

1. Existe una gran discrepancia entre el tamaño de los operadores logísticos en Brasil y en los Estados Unidos.
   Comparando el ingreso promedio de los operadores logísticos entrevistados con los encuestados por Lieb (1999), se verifica una gran diferencia. Mientras que los operadores brasileños alcanzaron una facturación promedio de R$ 57,6 millones en 1999, en el caso de los EE.UU. ese valor llegó a US$ 610 millones en 1998.
2. Hay una fuerte concentración de operadores logísticos en la región Sureste del país
   El estudio identificó una fuerte concentración de almacenes de operadores en la región Sudeste, y más específicamente en el estado de São Paulo, donde todas las empresas entrevistadas tienen al menos un almacén. Esta fuerte concentración parece estar generando problemas de distribución en las regiones más alejadas, por lo que varias empresas están buscando expandir sus almacenes a otras regiones.
3. El transporte y el almacenamiento, actividades que dieron origen a la mayoría de los operadores, siguen siendo los servicios que más aportan a los ingresos de los operadores.
   El transporte y el almacenamiento, tanto en Brasil como en Estados Unidos, son los servicios que más contribuyen a los ingresos de los operadores logísticos. A pesar de que este resultado sugiere una gran importancia para estos dos tipos de servicios, los ejecutivos norteamericanos afirman que los servicios más rentables son aquellos con mayor valor agregado, como la gestión de la cadena de suministro. Además, son los servicios con mayor valor añadido los que mejor diferencian a los operadores logísticos de los proveedores de servicios especializados, como los transportistas y las empresas de almacenaje.
4. Los operadores logísticos brasileños actuales parecen sufrir de miopía con respecto a la necesidad de diferenciar los servicios por región y por industria.
   La investigación sobre el perfil de la demanda indicó que la mayoría de los encuestados no percibe variaciones regionales en el tipo de servicio demandado por los clientes. Como la mayoría de los clientes tienen su sede y la mayor parte de sus instalaciones en São Paulo, los tipos de servicios prestados son los mismos para la mayoría de las sucursales en todo el país. Según los entrevistados, es imposible trazar un perfil por región o incluso por industria del cliente. Las variaciones del servicio, cuando ocurren, se evalúan caso por caso.
5. En el proceso de contratación de operadores logísticos, el nivel de servicio funciona como calificador y el precio como clasificador.
   Cuando se preguntó por la variable que más influía en la elección de un determinado operador logístico por parte de los clientes, siete de los ocho encuestados señalaron el precio. Según ellos, el aumento de las exigencias en términos de rendimiento ha convertido al servicio en un factor de calificación, siendo el precio la variable decisiva para identificar al operador a seleccionar.
6. Los servicios prestados a los clientes de comercio electrónico no difieren de los prestados a otros clientes.
   El bajo volumen de negocio del comercio electrónico no parece incentivar inversiones en estructuras específicas para este nuevo canal. Todos los encuestados afirmaron que no existe diferenciación en la prestación de servicios para el comercio electrónico. Lo que viene ocurriendo es una mejora operativa para toda la empresa, con el objetivo de acelerar los procesos y mejorar los niveles de servicio.
7. El mercado brasileño de operadores logísticos está dominado por operadores híbridos, es decir, operadores que tienen activos, pero hacen un uso intensivo de la subcontratación de terceros.
   Todos los operadores entrevistados operaban algunos de sus propios activos, ya fueran almacenes o vehículos. La poca experiencia y formación en el desarrollo de proyectos logísticos hace casi imposible la supervivencia de los operadores basados ​​únicamente en la gestión. Por otra parte, la propiedad y explotación de activos no impide un alto grado de subcontratación, tal y como observa Berglund (1999) y confirma esta investigación. Sin excepción, las 8 empresas entrevistadas utilizan terceros, siendo el transporte por carretera y el aéreo los que presentan un mayor grado de externalización. Según los entrevistados, la tendencia es hacia el aumento de la subcontratación, ya que las estrategias de crecimiento se basan fuertemente en alianzas con terceros.
8. El aumento de la competencia en Tecnologías de la Información se percibe como la mayor oportunidad para mejorar los servicios y reducir los costos.
   Mientras los operadores norteamericanos no consideran la TI como un factor de gran oportunidad, en Brasil los entrevistados la catalogan como el factor más importante para la mejora del sector. Lo más probable es que la adopción de TI fuera muy importante para los operadores norteamericanos hace algunos años. Se observó un alto índice de uso de sistemas como WMS, EDI y gestión de pedidos por Internet. Las respuestas referentes al uso de scripts, sistemas ERP y SIG sugieren un bajo uso de estos sistemas.
9. Los operadores brasileños parecen no prestar suficiente atención a la contratación y formación de mano de obra, especialmente a nivel gerencial, a pesar de considerar la calidad de la mano de obra como una de las principales barreras para el desarrollo del sector.
   La calidad de la mano de obra en el sector, problema reconocido por la mayoría de los encuestados, se ve agravada por el proceso de contratación y la poca inversión en formación por parte de los operarios. La gran mayoría de las empresas reclutan a sus profesionales en el propio sector, recurriendo muy poco a universidades y consultoras, como es el caso de EE.UU. Solo 3 de las 8 empresas entrevistadas cuentan con programas formales de capacitación para sus empleados. En los Estados Unidos, la mayoría de los operadores tienen programas formales de capacitación.
10. La necesidad de reducir costes y mejorar el rendimiento es uno de los principales retos a superar por parte de los operadores logísticos.
    Tanto en la investigación realizada por Lieb (1999) en Estados Unidos, como en esta investigación, se constató la existencia de una fuerte presión por parte de los clientes para reducir los precios y mejorar los servicios, simultáneamente
11. La estructura tributaria y las deficiencias en la infraestructura del país son las mayores barreras para el desarrollo de los operadores logísticos en el país.
    Los dos mayores problemas para los operadores logísticos brasileños siguen siendo la complejidad y el costo de los impuestos y la infraestructura de transporte y almacenamiento. Estas no son preocupaciones de EE.UU. Allí, las mayores preocupaciones se relacionan con los costos de desarrollo e implementación de nuevos sistemas de información, baja rentabilidad y dificultades para contratar y retener mano de obra calificada. La falta de discernimiento del cliente entre un operador logístico y un transportista, así como el escaso conocimiento de logística por parte de los clientes, son fuente de constantes problemas en la negociación de contratos.
12. El comercio electrónico, además de ofrecer servicios integrados, se visualizan como las mayores oportunidades para los operadores logísticos en el futuro.
    Siete de los ocho operadores entrevistados perciben el comercio electrónico como una de las oportunidades más prometedoras para el crecimiento de los operadores logísticos. Este mismo resultado obtuvo Lieb (1999), quien encontró en el comercio electrónico la mayor oportunidad de crecimiento, según la visión de los operadores norteamericanos. Sin embargo, existe consenso en que el volumen actual en Brasil aún no justifica grandes inversiones, especialmente en lo que respecta a tecnologías de almacenamiento y separación. La oferta de servicios logísticos integrados, principalmente para apoyar la gestión de las cadenas de suministro, es la segunda mayor oportunidad según la visión de los entrevistados.

NOTAS

1. Como se cita en NUEVO ESTUDIO DICE QUE LOS SERVICIOS 3PL SIGUEN CRECIENDO. Adquisitivo. Junio, p.89-90. 1999.

Referencias

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