LOGÍSTICA POSTVENTA

Es innegable que la mayoría de las publicaciones sobre temas de logística están dedicadas a la planificación y ejecución de las actividades logísticas asociadas a la entrega de nuevos productos. Incluso en lo que se refiere al servicio al cliente, se presta mayor atención a aspectos de la relación entre fabricantes y distribuidores, enfatizando atributos como la reducción y el cumplimiento de los plazos de entrega, la disponibilidad del producto, el soporte de entrega física, la información del estado de los pedidos y otras necesidades de mayoristas y minoristas. , que a aspectos relacionados con el mantenimiento y conservación de productos previamente vendidos, como por ejemplo, la disponibilidad de repuestos, el tiempo de respuesta a una solicitud de reparación de un producto defectuoso y otros elementos que tienen que ver con que el cliente pueda continuar usando el producto sin problemas durante un período de tiempo razonable.

El objetivo de este artículo es discutir las dificultades y desafíos de la logística de posventa, en comparación con la logística de distribución de productos originales. Aunque los aspectos logísticos de la posventa pueden percibirse como un gran problema para las empresas de fabricación, deben tomarse en serio porque, cada vez más, el servicio posventa es un elemento de fidelización para los clientes finales del producto.

El artículo comienza mostrando la importancia del servicio posventa, continúa con una discusión sobre los desafíos de la logística posventa y algunas formas de enfrentar dichos desafíos, y finaliza con un conjunto de conclusiones.

LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO POSTVENTA

Mantener una buena relación con los clientes es, hoy en día, un pilar básico en el mundo empresarial. Es manteniendo una cartera de clientes leales que una empresa puede minimizar su dependencia de conquistar continuamente nuevos clientes, en una lucha frenética con un número cada vez mayor de competidores. Esta búsqueda incesante de nuevos clientes ha aumentado drásticamente los costos de marketing y, por esta razón, a menudo escuchamos que retener a los clientes existentes es más barato que atraer nuevos clientes.

Ya en 1983, en un artículo clásico (After the sale over…), el “gurú” del marketing, Theodore Levitt, decía que “la gente compra expectativas, no cosas”. El autor defendía que la relación entre consumidor y proveedor debería caracterizarse mucho más por ser duradera y continua que por restringirse al momento de la venta. En el futuro, continuó Levitt, la entrega, el servicio, la confiabilidad y la calidad de las interacciones serán mucho más importantes que el producto y la tecnología empleada en su fabricación. Al hacer una analogía entre las etapas de una compra (antes, durante y después) con las etapas de la relación de pareja (novia, noviazgo y matrimonio), el autor dijo que si hay pruebas concretas de atención, preocupación y respeto “una vez concluida ” la venta, la relación será sólida y duradera. Si por el contrario, está claro que lo que el vendedor quiere es sólo vender su producto, no se establecerá ningún vínculo y probablemente asistamos a una relación de rechazo al realizar una nueva compra.

Casi veinte años después, vemos que la predicción de Levitt se ha hecho realidad. A redução do nível de diferenciação entre produtos concorrentes fez com que a decisão de compra por parte do cliente ficasse influenciada não só pela relação entre o valor percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação entre a qualidade do serviço oferecido e seu custo para el cliente. Muchas empresas necesitaron mucho tiempo para comprender que no basta con fabricar un buen producto para conseguir clientes. Desafortunadamente, es posible que los clientes no aprecien los aspectos técnicos más sofisticados, resultado de muchas horas o años de trabajo por parte de diseñadores e investigadores altamente remunerados. Sin embargo, es más fácil y rápido para el cliente notar que el producto en algún momento deja de funcionar y que repararlo termina siendo una pesadilla, ya sea porque el diagnóstico se demora o porque no hay repuestos disponibles.

De esta forma, los clientes esperan que el servicio posventa sea un atributo del producto tanto como la calidad, el diseño, el rendimiento y el precio. La satisfacción que brinda un producto no solo está relacionada con el producto en sí, sino también con el paquete de servicios que lo acompaña. La función del servicio postventa es garantizar esta satisfacción, ayudando a fidelizar a los clientes y dar a conocer la buena reputación de la empresa también a otros posibles compradores.

Varios factores sociales, económicos y competitivos se combinan para justificar el creciente interés por las cuestiones de postventa y explicar por qué, a través del servicio postventa, una empresa puede diferenciarse de sus competidores y fidelizar a sus clientes:

• Los clientes, cada vez más, quieren rentabilizar el dinero que gastaron en la compra de productos y, por ello, se preocupan por aumentar la vida útil de los productos que adquieren. – El objetivo básico del servicio postventa es asegurar que el cliente obtenga el mayor beneficio y valor por su compra. Entendiendo el valor como la relación entre los beneficios que aporta el producto y el precio pagado por el cliente más los costes de acceso al producto o servicio asociado, crear valor para el cliente a través de la postventa significa reducir estos costes. Por supuesto que un producto puede fallar. El papel de la postventa sería entonces minimizar el tiempo que el cliente pasa sin el producto defectuoso, facilitándole la accesibilidad al servicio de reparación, disponibilidad de recambios e incluso, por qué no, ofreciendo producto de sustitución mientras el primero. Esta siendo reparado.
• Productos cada vez más complejos son más sensibles a la necesidad de servicios especializados. – Los productos con componentes electrónicos como televisores, computadoras e incluso automóviles, requieren de un soporte especializado cuando presentan algún problema. Los “técnicos” aficionados, que lo entendían todo e improvisaban soluciones baratas, terminaron sus carreras con la llegada de productos tecnológicamente sofisticados. De esta forma, el servicio posventa del fabricante se convirtió en la única forma de garantizar una reparación fiable de los productos adquiridos.
• Las ventas de productos crecen, pero el número de personas capacitadas para mantenerlos no aumenta en la proporción adecuada. – Este factor sigue la misma línea que el anterior. Los menores precios de algunos productos y las facilidades crediticias a disposición de los consumidores, incrementa la demanda de equipos que hasta hace poco tiempo eran privilegio de unos pocos: equipos de sonido, acondicionadores de aire tanto para uso doméstico como para automóviles, computadoras, automóviles y una serie de otros ejemplos, comenzaron a requerir instalaciones, técnicos especializados, stocks de repuestos repartidos en un amplio territorio geográfico. No todas las empresas están adecuadamente preparadas para tener estructuras de postventa proporcionales al crecimiento de las ventas de sus productos.
• Las presiones inflacionarias elevan el costo de las reparaciones. – Cada vez es más frecuente que el cliente reciba como respuesta, cuando busca asistencia técnica, que vale más la pena comprar un producto nuevo que reparar el que estaba defectuoso. El cliente puede incluso aceptar el consejo, pero, dependiendo de la antigüedad del equipo, es muy probable que cambie de marca porque ve que la vida útil del producto que tenía se acabó con el primer defecto que presentó y que después -el servicio de venta de esa marca es muy caro, justificando la compra de un nuevo modelo. Por lo tanto, no basta con tener una estructura de servicio posventa. Debe ser eficiente, visto como una unidad de negocio y no como un mal necesario. Debe administrarse de tal manera que sus costos estén controlados considerando el nivel de servicio a brindar. Necesita tener una política de precios competitivos para compensar los costos de prestación de servicios. Esta salvedad es oportuna porque muchas empresas incluyen erróneamente en el precio de las reparaciones los costes incurridos con los periodos de garantía, costes que deberían imputarse de otra forma para no sobrecargar el servicio postventa. Esto explica por qué muchos clientes solo utilizan el servicio de asistencia técnica autorizado durante los períodos de garantía. La primera vez que recurren a la asistencia técnica después del período de garantía, no aceptan pagar el precio que se les cobra, recurriendo así a servicios alternativos.
• Clientes cada vez más motivados para hacer valer sus derechos. – Los movimientos de defensa del consumidor han cambiado, entre otras cosas, el cuidado que las empresas deben tener con su servicio postventa. Incluso en Brasil, donde el hábito de quejarse es menor que en otros países más desarrollados, las encuestas muestran que los clientes son más exigentes, se quejan más, acuden más regularmente a PROCONS y comentan con otras personas los resultados positivos o negativos (mucho más los negativos). ) de sus iniciativas. Además, las experiencias de externalización del servicio posventa por parte de algunas empresas no siempre son exitosas, lo que provoca que la reputación de marcas conocidas se vea seriamente dañada.

Aún sin entrar en consideraciones sobre el tipo de producto que fabrica una empresa, no es difícil, por lo expuesto hasta ahora, comprender la importancia estratégica del servicio postventa. Sin embargo, convertir esta comprensión en realidad no es una tarea trivial. El diseño de una estructura de servicio postventa se enfrenta a una serie de incertidumbres, dificultades y retos que a continuación vamos a comentar. Veremos que la logística de postventa tiene aspectos diferentes a los asociados a la entrega de productos originales.

LOS RETOS DE LA LOGÍSTICA POSTVENTA

Dificultad de pronóstico

Un elemento básico para la planificación de las actividades logísticas es la estimación de la demanda de repuestos y servicios. Si la tarea de pronosticar la demanda de los productos a fabricar y luego entregar ya es compleja, esta complejidad es aún mayor cuando es necesario pronosticar la demanda de la inmensa cantidad de partes que pueden constituir un producto final y que serán necesarias para las actividades de mantenimiento y eventuales sustituciones por defectos. ¿Qué piezas necesitarán ser reemplazadas? ¿Cuánto cuesta? ¿Cuándo ocurrirá la falla?

Varios factores contribuyen a dificultar la previsión de la demanda en el entorno del servicio posventa. Por ejemplo, cuando la tasa de fallas es baja, existe una alta variabilidad relativa de la demanda promedio. Este hecho tiene implicaciones significativas para la gestión del inventario de repuestos. La capacidad de hacer predicciones confiables sobre la necesidad de repuestos y la estructura del servicio requiere mantener bases de datos sobre la base instalada de equipos, incluidos los clientes actuales y pasados, dónde se encuentran, tipos y antigüedad de los equipos, condiciones de uso, historial de reparaciones por tipo. de equipos y lo que dicen los contratos de mantenimiento. Sin embargo, el uso de datos históricos se enfrenta a una serie de obstáculos y críticas. ¿Es realista pensar en obtener datos sobre, por ejemplo, cómo utilizan los clientes el producto (¿utilizan correctamente el producto?, ¿realizan revisiones periódicas recomendadas por el fabricante?); por otro lado, hay productos que solo muestran problemas después de mucho tiempo de uso (o nunca fallan), el cliente prefiere comprar un modelo nuevo y la información sobre la falla no es recopilada por el sistema.

Otro factor que dificulta predecir la demanda de repuestos es que además de ser utilizados para reemplazar piezas defectuosas, los técnicos de mantenimiento los utilizan para realizar diagnósticos. En posesión de los técnicos, no siempre están embalados y mantenidos según las especificaciones que garantizan su funcionamiento. Así, surge otra demanda: piezas utilizadas para apoyar el diagnóstico.

La gestión del inventario

La dificultad de predecir la necesidad de repuestos y/o la alta variabilidad de la demanda promedio genera la necesidad de mantener altos inventarios para atender eventos de baja probabilidad. Siempre es más costoso mantener un inventario para satisfacer la demanda de productos de bajo volumen porque no es posible satisfacer la demanda de una gran cantidad de clientes. La distribución geográfica de la base de equipos instalados agrava el problema porque la demanda se puede dividir en pequeñas regiones.

En realidad, la gestión de inventario de repuestos constituye un capítulo aparte en la literatura y la práctica de la gestión de inventario. Los lectores interesados ​​en profundizar en el tema pueden consultar el Informe Logístico (año 8, n.32, ene/feb/mar 2002, disponible en el sitio web www.ilos.com.br). Allí se menciona, por ejemplo, que los stocks de repuestos pueden significar una parte importante de los costos corporativos. Entonces, por ejemplo, en la industria automotriz, los costos anuales de oportunidad, almacenamiento, depreciación, seguros y repuestos móviles varían entre 25 y 35 por ciento del valor en libros de todos los inventarios en una empresa típica.

Fabricación de Repuestos

La disponibilidad de piezas del mercado de accesorios puede ser limitada porque la fabricación de piezas del mercado de accesorios a menudo se considera secundaria en comparación con la fabricación de equipos originales. Especialmente durante la introducción de nuevos productos o en momentos en que la demanda supera la capacidad, los fabricantes se resisten bastante a utilizar la “preciada” capacidad que tienen para fabricar repuestos cuya demanda es incierta y que seguramente se almacenarán.

Una empresa que innovó en este sentido fue Saturn. Ha creado una nueva función en sus fábricas, los coordinadores de flujo de materiales, cuya misión es evitar que se descuide el cronograma de repuestos.

Costo de piezas faltantes y servicio

Según el equipo en cuestión, el tiempo de respuesta es fundamental porque el costo de perder una pieza o de que un técnico diagnostique y repare una falla puede ser extremadamente alto. Una hora de parada de una máquina en una gran planta de producción, debido a una pieza defectuosa, puede representar una pérdida de varios miles de reales. Una falla en el sistema informático de un gran banco puede hacer inviables transacciones que moverían mucho dinero. Así, la estructura de servicio postventa necesita estar permanentemente preparada para minimizar los costes derivados de la avería de una pieza en los equipos de sus clientes. En otras palabras, cuanto mayor sea el impacto de la falla en el usuario, más rápido se debe realizar la reparación. Caterpillar, por ejemplo, tiene una idea exacta de cuánto cuesta a sus clientes una hora de inactividad de la máquina. Por ello, utiliza el transporte urgente en su logística de postventa de repuestos, a diferencia de la práctica adoptada en su logística de distribución de máquinas originales.

Incluso cuando el costo de la escasez no es tan dramático como los que se acaban de ejemplificar, la investigación muestra que, en general, el cliente está más insatisfecho con el producto que compró y que no funciona que con un posible retraso en la entrega poco después de la compra. En muchos casos esto ocurre porque el nuevo equipo entrará en funcionamiento para reemplazar a uno antiguo, pero que aún funciona. Cuando el cliente pone en funcionamiento el nuevo equipo, suele desechar el antiguo. Así, si el nuevo equipo tiene algún problema, parece fácil entender que su insatisfacción sea mayor ahora que el retraso en la entrega del producto.

tiempo de uso del equipo

Uno de los elementos que marcan la intensa competencia entre empresas es el ritmo de lanzamiento de nuevos productos. Las innovaciones tecnológicas, las necesidades de los consumidores, los nuevos estándares de rendimiento, el uso de componentes de menor costo y otros impulsores se encuentran entre los factores que reducen el ciclo de vida de los productos. Sin embargo, el tiempo de uso de los productos es más largo que el período de tiempo en que el producto todavía se fabrica y vende. Así, la fábrica debe programar la “última tirada” contemplando la producción de piezas para cubrir futuras necesidades de reposición o tener la flexibilidad de seguir fabricando piezas, preferentemente en pequeñas cantidades. Para muchos productos, los consumidores están incluso protegidos legalmente, es decir, durante un período determinado, el proveedor está obligado a ofrecer piezas de repuesto.

La constante introducción de nuevos productos, que acabamos de mencionar, es otro factor que complica la gestión de inventarios asociados al servicio postventa. La proliferación de modelos conduce a la proliferación de piezas, generando costes cuya existencia acaba siendo destinada al servicio postventa.

Dificultad para lograr economías de escala

Muchas situaciones logísticas presentan importantes oportunidades para las economías de escala, especialmente cuando se trata de grandes volúmenes. Este no es exactamente el caso en el entorno del servicio posventa. La dificultad de estimular la demanda dificulta la obtención de grandes volúmenes.

Por cierto, la dificultad de influir en la demanda es una característica del servicio postventa. Con productos originales, la publicidad o los precios se pueden utilizar para calcular la demanda de los productos. No sucede lo mismo con los repuestos o los servicios de reparación porque, sin la “cultura” del mantenimiento preventivo, la demanda solo ocurrirá cuando haya un problema con el funcionamiento del equipo. El lector puede recordar las campañas promocionales de los concesionarios de automóviles que pedían a los clientes que cambiaran las pastillas de freno o los amortiguadores, o las de las empresas de servicios de aire acondicionado que instaban a los propietarios de automóviles a no posponer la gasolina durante el verano en sus dispositivos. El efecto de tales campañas, sin embargo, no es alentador. Tanto es así que se pueden citar pocos ejemplos.

Área geográfica dispersa

Una vez que los productos salen de la fábrica, el lugar donde se venderán y utilizarán los productos no está totalmente bajo el control de la empresa. Así, puede ser necesario realizar un servicio postventa en un área geográfica dispersa. Este hecho, combinado con la presión por tiempos de respuesta más cortos, hace que sea muy difícil satisfacer la demanda de un inventario consolidado (de repuestos, personal de servicio, equipos de diagnóstico, etc.). Esto hace prácticamente inevitable la fragmentación de las unidades de almacenaje y la consiguiente necesidad de dimensionar el stock de piezas en cada ubicación.

Un estudio realizado en el sector informático, por ejemplo, reveló que la dispersión geográfica de los usuarios constituía un problema logístico muy grave. La rapidez con la que las empresas brindan soporte a los clientes y la calidad del servicio brindado fueron considerados por los clientes como los elementos de mayor influencia en la posibilidad de comprar equipos de la misma marca al momento de reemplazar el modelo que estaban utilizando.

La dispersión geográfica, unida a los factores ya mencionados, como el tipo de producto, el coste que puede suponer para el usuario la falta de un producto cuando necesita una reparación, y las necesidades de apoyo para realizar el servicio postventa, llevan a una pregunta importante: qué tipo de estructura organizativa es la más adecuada para el servicio posventa. La figura 1 reproduce un modelo de organización sugerido por dos autores ingleses que se han dedicado a estudiar el tema del servicio postventa. Considerando el tipo de producto y las prioridades del servicio postventa como variables independientes, el modelo sugiere el tipo de organización a utilizar para realizar los servicios.

Se necesitan más recursos

Todo lo expuesto en los ítems anteriores converge a la conclusión de que la logística de postventa requiere más recursos que en la entrega de nuevos productos. Además de las existencias de piezas de repuesto, a menudo dispersas geográficamente, se necesita personal y equipos de diagnóstico y reparación. Además, la planificación de las necesidades logísticas requiere tecnología de la información en forma de una base de datos de historial de problemas, tiempo de uso, información contractual, etc.

La cuestión de los inventarios es quizás la más crítica. Las existencias de seguridad se calculan en función de tres factores: el tiempo de entrega de reemplazo, la variabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega y el nivel de servicio que se brindará. Estas tres variables, como se acaba de explicar, suelen tener valores más altos en el caso de los repuestos. El tiempo de entrega es alto porque la fabricación de repuestos no suele ser una prioridad en las fábricas; la variabilidad de la demanda de estas piezas es alta porque la aleatoriedad de su necesidad es exactamente una característica de su demanda; y el nivel de servicio es alto cuando la empresa es consciente de cuánto significa para su cliente el costo resultante de un defecto.

CONCLUSIÓN

La primera parte del artículo mostró que el servicio posventa es importante y la segunda parte mostró los desafíos logísticos de una estructura posventa. El ataque a estos desafíos, en una primera evaluación, representa altos costos. Nuestra visión es diferente. Vemos la estructuración de un servicio postventa como una inversión. Una inversión que puede ser alta, pero que vale la pena. Su contrapartida son los ingresos que se están perdiendo como consecuencia de un mal servicio. Desafortunadamente, las empresas no miden las ventas perdidas o las deserciones de los clientes. Incluso en un sector considerado puntero en muchos aspectos de su negocio, como es el de los montadores de automóviles, que venden un producto de alto valor añadido, podemos decir que no saben, y ni siquiera se molestan en saber, cuántos clientes tienen. cambió de marca debido al mal servicio postventa que brindaban sus concesionarios. Si tuvieran esta información, podrían evaluar las ganancias que tendrían durante la “vida útil” de los clientes que la abandonaron, es decir, el intervalo de tiempo en el futuro que estos clientes podrían comprar sus productos y servicios, y comparar el valor presente de estos ingresos futuros con la inversión necesaria para mejorar el servicio postventa. Y si restan a esa inversión lo que gastan en costosas campañas de marketing para captar clientes que reemplacen a los que se han ido, verían que el retorno de la inversión en mejorar el servicio postventa sería muy rápido.

Referencias

• LOOMBA, ARVINDER. Vínculos entre la distribución de productos y las funciones de apoyo al servicio. Revista internacional de distribución física y gestión logística, vol. 26, n.4, 1996.
• COHEN, MA; CULL, C.; LEE, HL; WILLEN, D. Innovación en la cadena de suministro de Saturn: alto valor en el servicio posventa. Sloan Management Review, verano de 2000.
• INGLIS, PF El beneficio está en la posventa. Gestión HSM, n.32, mayo-junio 2002.