LOGÍSTICA Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

La fidelización de clientes –así como de empleados, proveedores, prestadores de servicios y accionistas– es un tema que viene apareciendo con notable frecuencia en artículos y libros de negocios. ¿Cuánto vale un cliente fiel?¿Cuánto se pierde cuando un cliente ya no quiere comprar nuestros productos o servicios? ¿Cuánto cuesta desarrollar un nuevo proveedor que reemplace a uno que ya no quiere hacer negocios con nosotros? ¿Cuál es el impacto de perder empleados? Respuestas objetivas a preguntas como estas, es decir, la cuantificación en términos económicos de lo que significa retener o perder clientes, empleados, etc. se han convertido en un nuevo campo de interés en entornos académicos y empresariales.

El tema de mantener a los clientes -o indirectamente dejar de perderlos- comienza con las críticas a la mayoría de las empresas que ponen un enorme énfasis en atraer continuamente nuevos clientes, a veces con ofertas más interesantes que las que ofrecen a los clientes ya conquistados. La fidelización es fundamental cuando hay apertura de mercado, ruptura de regulaciones, nuevos entrantes, porque en todo momento hay una gran variedad de atractivos para captar clientes de los competidores.

¿Y cuál es el papel de la Logística en este asunto? La prestación de servicios logísticos trata directamente con los empleados, proveedores y clientes e indirectamente con los accionistas. Para brindar el servicio logístico, la empresa necesita que sus empleados y proveedores estén comprometidos con la misión de satisfacer y superar las expectativas de los clientes. Y los resultados de un buen y eficiente servicio logístico impactan en el resultado de la organización, elemento de interés para los accionistas.

Este artículo comienza discutiendo el concepto de lealtad, analizando la relación entre clientes satisfechos y leales. Luego se discute en qué punto de la evolución de las actividades logísticas surge el tema de la lealtad en una organización. A continuación, el artículo muestra el impacto de las acciones de fidelización en términos económicos y, por último, comenta los programas de fidelización.
Satisfacción, Lealtad y Lealtad

Más que un juego de palabras, el título alternativo dado al artículo busca llamar la atención sobre la diferencia entre “clientes satisfechos” y “clientes más satisfechos”. Conseguir más clientes satisfechos significa cumplir con las expectativas de más clientes. Conseguir que determinados grupos de clientes estén más satisfechos significa centrar la atención en estos grupos con el objetivo de superar sus expectativas y, de esta forma, conseguir que sus compras sean regulares, caracterizando una relación a largo plazo.

FIDELIDAD es una palabra anticuada que se usa a menudo para expresar una lealtad entusiasta a una causa o partido político. Pero en el contexto empresarial se ha utilizado para describir la voluntad de un cliente de seguir patrocinando una empresa durante un período prolongado de tiempo, comprando y utilizando los bienes y/o servicios de un proveedor de forma repetida y preferentemente exclusiva, y recomendando voluntariamente la marca. de ese proveedor.

La mayoría de los lectores habrán oído que hoy en día no basta con tener clientes satisfechos. La satisfacción es una condición necesaria pero no suficiente para que el cliente repita la compra de un bien o servicio. Satisfacer significa cumplir con las expectativas y estas muchas veces pueden verse limitadas por factores coyunturales como la urgencia, la percepción de que todos los proveedores hacen lo mismo, el desconocimiento de otras alternativas, etc. Así, la satisfacción es un estado emocional, resultado de una experiencia momentánea. Actualmente, los investigadores en el tema vinculan la satisfacción con el servicio de lo que el cliente considera un servicio adecuado o el mínimo tolerable en términos de desempeño. El servicio adecuado puede estar lejos del servicio deseado, es decir, ese rendimiento que realmente encanta al cliente y le hace repetir la compra. Solo cuando percibe un valor superior en lo que compra, el cliente se convierte en un cliente fiel.

Para crear un valor superior y, por lo tanto, la lealtad del cliente, se necesita mucho esfuerzo. En primer lugar, es necesario saber qué considera un valor superior. En segundo lugar, es necesario transformar esta información en especificaciones de servicio e invertir en equipos, personas, instalaciones, tecnología, en definitiva, en los recursos necesarios para crear verdaderamente un valor superior. Esto puede ser muy costoso y sería demagógico decir que necesita crear un valor superior para todos los clientes. Así, en vez de querer clientes más satisfechos -lo que no implica fidelización- se debe pensar en GRUPOS de clientes más satisfechos, lo que implícitamente significa seleccionar clientes a los que se quiere atender mejor. Y esto implica determinar qué clientes son, cuánto valen para la empresa en términos de atractivo. Diferentes clientes generan diferentes niveles de ganancias. Así, el proyecto de atención al cliente debe ser alimentado por el estudio de la cartera de clientes y el rendimiento económico esperado considerando el tiempo que el cliente permanecerá como cliente. Para la empresa, el valor de un cliente es el valor descontado del flujo de efectivo proporcionado por el cliente (las ventas realizadas al cliente menos el costo de las ventas y el costo de atender y retener al cliente) durante el tiempo que el cliente sigue siendo cliente. . Cuanto más tiempo permanezca como cliente, mayor será su valor para la empresa.

Frederick Reichheld es quizás el principal estudioso de los efectos de la lealtad del cliente. En un artículo que coescribió con Robert Markey Jr. y Christopher Hopton, los tres socios de Bain & Co., argumentan que las "fortalezas" de la lealtad se pueden medir en términos de flujo de efectivo debido a los vínculos entre la lealtad, el valor del cliente y las ganancias. La lealtad está intrínsecamente ligada a la creación de valor. Como efecto de primer orden, la lealtad indica si se proporcionó un valor superior (los clientes regresan porque quieren más).

Entonces, la lealtad inicia una serie de efectos económicos de segundo orden que repercuten en el sistema empresarial de la siguiente manera:

1. Los ingresos y la cuota de mercado crecen a medida que los mejores clientes se incorporan a la cartera de negocios de la empresa, generando ventas regulares y referencias.
   2. Los costos disminuyen a medida que disminuyen los gastos para adquirir y atender nuevos clientes y reemplazar a los antiguos.
   3. La retención de empleados aumenta porque aumentan el orgullo y la satisfacción en el trabajo, lo que a su vez crea un ciclo que refuerza la retención de clientes a través de la familiaridad y un mejor servicio al cliente. Un aumento en la productividad resulta de una mayor estabilidad de los empleados.

A medida que los costos caen y los ingresos aumentan, las ganancias (el efecto de tercer orden) aumentan. Esto proporciona los recursos para invertir en una compensación superior para los empleados (reforzando aún más la retención) y nuevas actividades o características que aumentan el valor para los clientes, aumentando aún más la retención de clientes y empleados. Las ganancias son importantes, no solo como un fin en sí mismas, sino porque permiten que la empresa mejore el valor y brindan incentivos para que los empleados, clientes e inversores permanezcan leales a la empresa.
Logística y fidelización

Se ve entonces que el concepto de fidelización no se trata sólo de clientes. Se trata de accionistas y empleados. Y, si se piensa en una empresa que pertenece a una cadena de suministro, el concepto puede involucrar proveedores y prestadores de servicios que forman parte de esa cadena. De ahora en adelante, hablaremos sobre la lealtad de los socios de la cadena de suministro.

En el contexto de la Logística, poco se ha escrito sobre la lealtad y sus efectos. Evidentemente todas las consideraciones realizadas hasta ahora en este artículo son relevantes para la actividad logística pero, hay que reconocerlo, la preocupación por la fidelización, en la mayoría de las empresas, está alejada del día a día de la actividad logística.

En un interesante artículo titulado “¿Tu cadena de suministro está logrando la lealtad del cliente?”, el consultor Robert Dicello considera que ganar la lealtad de los socios es un desafío para los ejecutivos de logística, pero advierte que enfrentar este desafío antes de implementar el concepto de cadena de suministro es un error. Esto se debe a que antes de la adopción, los ejecutivos no pueden medir los efectos de la lealtad de los clientes, proveedores y proveedores de servicios. Para el autor, el proceso de maduración del concepto de cadena de suministro pasa por tres etapas, como se muestra en la figura 1. En cada etapa, los objetivos, atributos y beneficios son diferentes.

Figura 1 – Las tres etapas en la adopción del concepto de Cadena de Suministro

La primera etapa es a nivel micro. El foco está en mejorar el desempeño de una función específica dentro de la cadena. Este es el caso de empresas que, por ejemplo, buscan mejorar su distribución, reducir la capacidad ociosa, optimizar el transporte, etc. Se trata de objetivos importantes pero eminentemente operativos. Son aspectos que hay que mejorar para poner a la empresa en el juego competitivo, pero que nada tiene que ver con la preocupación de retener clientes, empleados, etc. Es, lamentablemente, la etapa en la que se encuentran la mayoría de las empresas.

La siguiente etapa es el nivel Macro, donde la empresa ya no piensa tan pequeña y ahora busca integrar funciones pensando en el retorno de los activos o la reducción del capital de trabajo a través de acciones que afectan a dos o más funciones. Así, por ejemplo, mejorando el procesamiento de pedidos – integrando el área financiera con el control de inventario – es posible reducir el tiempo de respuesta al cliente y así aumentar la participación de mercado. Lo mismo se puede lograr integrando proveedores con el área de producción, reduciendo stocks de seguridad. Incluso en esta etapa, la preocupación es la eficiencia operativa y no la lealtad.

Una vez que se logran estas integraciones, tiene lugar la tercera etapa (empresa a empresa), cuando cada cadena de suministro se integra con las cadenas de socios, proveedores de servicios y clientes para satisfacer necesidades mutuas. Mediante el intercambio de información, el objetivo es reducir el riesgo de introducir nuevos productos y servicios; Se eliminan los procesos que no agregan valor, como las inspecciones de calidad, por ejemplo. Hay una búsqueda de los residuos existentes en las interacciones entre empresas asociadas. La atención se centra en desarrollar y compartir ideas y garantizar que los productos y servicios estén disponibles para los clientes en el menor tiempo posible, con menos inventario, activos y riesgos. El objetivo es hacer que el conjunto de cadenas de suministro se destaque y obtenga una ventaja competitiva sobre las cadenas de los competidores.

Se hace mucha inversión material e intelectual para conseguir todo esto y la principal preocupación es no perder socios. Lo importante es la rentabilidad acumulada de las transacciones, es pensar en ganancias a largo plazo. Cada inversión que se hace para fortalecer la cadena trae consigo la expectativa de que rinda frutos con el tiempo. Perder a un miembro de la cadena representa un costo muy alto. Así, es en esta etapa cuando la conciencia de lealtad emerge con más fuerza:

• la satisfacción de los miembros de la cadena no es suficiente; deben ser leales;
• la lealtad implica repetir negocios, posibilitando un valor presente positivo para el flujo de inversiones realizadas;
• perder miembros de la cadena interrumpe el flujo positivo, lo que requiere nuevas inversiones para reemplazar a los socios perdidos.

El valor de la lealtad

¿Y cuánto vale la lealtad? Al comienzo del artículo, comentábamos brevemente los efectos económicos de la lealtad. Expliquémoslos un poco más usando la figura 2. Muestra la representación gráfica de un flujo de efectivo en el tiempo de los efectos de la lealtad del cliente. Un flujo similar se puede idealizar como resultado de la lealtad de los empleados, proveedores, etc.

En el momento inicial se invierte en captar al cliente o desarrollar al proveedor o contratar y formar empleados, etc. En el caso de captación de clientes, podríamos incluir, según el sector, costes de marketing, visitas, publicidad, publicidad directa, promociones, descuentos, etc. En el caso de un proveedor, podríamos pensar en todo lo que se gasta en el proceso de recopilación de información, visitas, reuniones, viajes, asesoramiento de consultores, formación, etc. Es decir, sea cual sea el socio, siempre hay una inversión inicial que se espera pagar a lo largo de los años de relación con ese socio.

Figura 2: ¿Por qué vale la pena la lealtad del cliente?

Fuente: Reichheld (1996)

A continuación, la figura muestra los períodos posteriores. Como ya se mencionó, se refiere al efecto económico de fidelizar a los clientes. El perfil de flujo económico se explica a continuación:

1. a) Beneficio Básico: sería la contribución neta del negocio del cliente a lo largo del tiempo, suponiendo que el volumen de sus transacciones fuera constante. La utilidad básica corresponde a la diferencia entre la contribución neta de las compras del cliente y lo que se gasta en el esfuerzo por mantenerlo como cliente, es decir, los esfuerzos por crear valor superior.
2. b) Contribución derivada del aumento de las compras: con el tiempo, los clientes muchas veces se vuelven más grandes, amplían su negocio y, en consecuencia, necesitan comprar más, necesitan usar más los productos y/o servicios de la empresa. Como política, consolidan sus compras, sus transacciones con un solo proveedor ya partir de ahí basan el crecimiento de las utilidades. Además, toda empresa productora o prestadora de servicios puede pensar en la venta cruzada: otros servicios relacionados o no con el primero. Cuando logras vender más de un servicio a un mismo cliente, hay cierta economía. Y, obviamente, los clientes leales son los principales candidatos para comprar los artículos de oferta extendida.
3. c) Beneficio de costos operativos reducidos: A medida que los clientes adquieren más experiencia, exigen menos del proveedor. Ya no hacen falta muchas explicaciones sobre cómo funciona el proceso de compra, el cliente llama y pregunta por lo de siempre. Es entonces cuando ya no existe un contrato de reposición continua o servicio continuo, lo que sin duda abarata el proceso de compra.

LL Bean, por ejemplo, utiliza los patrones de compra de los clientes para estimar la probabilidad de compra, por cliente, de cada artículo de su línea de productos. Con esta información envía a los clientes únicamente aquellos catálogos con productos cuya probabilidad de compra supere un determinado valor. Hay por tanto una reducción de costes con los clientes habituales.

1. d) Beneficio por referencias a otros clientes: en esta cuenta que estamos creando, es necesario registrar lo que se gana en transacciones con clientes referidos por clientes fieles, que conocen nuestro trabajo y nos recomiendan. En el caso de servicios logísticos en los que un cliente potencial percibe riesgo, no sabe el tipo de respuesta que obtendrá, las indicaciones son muy importantes.
2. e) Beneficio del precio premium: los nuevos clientes a menudo se benefician de los descuentos promocionales de lanzamiento, mientras que los clientes regulares tienden a pagar precios regulares. Al percibir valor en lo que reciben, no se sensibilizan con promociones como “cebos” lanzados por la competencia. El comentario típico es: “Ya confío en éste; no sera por un 5 o un 10% de descuento que me voy a arriesgar y molestar despues. Termina siendo lo barato lo que sale caro”.

Si el flujo representado en la Figura 2 se refiriera a la lealtad de los empleados, los efectos de la retención serían ganancias de productividad resultantes del aprendizaje, de la experiencia en el trato con los clientes, el propio discernimiento sobre los diferentes tipos de clientes y cómo atenderlos, el mantenimiento de las relaciones con los clientes. , etc.

Cómo generar lealtad

Como se mencionó anteriormente, para fidelizar a los clientes, es necesario crear un valor superior para los grupos de clientes que son más atractivos para la empresa. Por tanto, el primer paso es tener clasificados a los clientes por la rentabilidad que aportan. En segundo lugar, es necesario identificar en cada uno de los grupos qué atributos son los más valorados por sus integrantes y asegurar que esos atributos se realizarán de manera consistente, incluso buscando superar las expectativas de los clientes.

También vale la pena mencionar los programas de fidelización sugeridos en la literatura especializada. Son acciones que buscan dar un trato diferenciado a los socios que se desea retener. En una clasificación muy práctica, Berry y Parasuraman (1991) identifican tres tipos de programas de fidelización.

El primer tipo incluye mecanismos que buscan premiar la fidelidad del cliente con algún premio, alguna retribución económica como bonos, descuentos, etc. y que podemos simplificar diciendo que en definitiva, afectan directa o indirectamente al precio del servicio. Este tipo de programa ha demostrado ser el más fácil de imitar y, por lo tanto, no puede mantener una ventaja competitiva por mucho tiempo. El ejemplo más conocido es el de los programas de viajero frecuente de las aerolíneas. Las primeras empresas que introdujeron la novedad en sus países tenían como objetivo la diferenciación. Con el tiempo, se dieron cuenta de que sus competidores también lanzaban la “novedad”. El resultado fue que lo que sería un diferencial, se convirtió en una obligación. Con la adhesión de miles de clientes a los programas, las empresas debían tener una estructura administrativa y tecnológica muy costosa. Al mismo tiempo, hubo que introducir cuotas por vuelo, periodos bloqueados y toda una serie de dificultades para el “cliente fiel”. Como consecuencia, lo que se pretendía premiar a los clientes habituales se convirtió en fuente de quejas, denuncias ante los organismos de protección al consumidor, etc.

Puede verse, por tanto, que el mecanismo de ofrecer ventajas, premios, bonificaciones, créditos u otros artificios para crear "fidelización" entre socios, en realidad, pretenden aumentar los costes de cambio o la frecuencia de compra, sin que necesariamente tengan la preocupación por la satisfacción del cliente.

En un segundo nivel, la empresa va más allá de la retribución económica construyendo relaciones en el ámbito social. Se intenta personalizar la relación a través de cuentas clave, se intenta conocer las necesidades y deseos de los clientes, identificar personas clave en la organización socia, conocer a las personas involucradas en la sociedad por nombre, uno u otro regalo , reforzando finalmente la relación a través de iniciativas como invitaciones a eventos que promueve la empresa. Esta segunda categoría de mecanismos de fidelización, debido a que introduce alguna iniciativa de personalización, tiene un mayor potencial de fidelización que la primera categoría.

En un tercer nivel, denominado estructural, toca utilizar la estructura de la empresa para brindar algún tipo de servicio de valor al cliente y no disponible en otras empresas. Suelen ser servicios que utilizan la base tecnológica de la empresa y ayudan a los socios a ser más eficientes o productivos. Los instrumentos de esta categoría tienen un alto potencial de fidelización.

Algunas empresas recurren a sitios de Internet, por ejemplo, para facilitar la recuperación del servicio. Cisco Systems, por ejemplo, ha creado una base de datos que permite una búsqueda por palabra clave de preguntas y respuestas dadas a otros clientes. A medida que surgen nuevos problemas, se agregan a la base de datos formas de resolverlos. Para problemas más complejos, Cisco ha desarrollado un "motor de solución de problemas", un sistema experto que guía al usuario a través del proceso de identificación y resolución del problema. La empresa utiliza una serie de preguntas creadas por especialistas de servicio para llevar a los clientes a la solución. Los problemas que no se pueden resolver con la tecnología en línea se derivan al sistema de soporte telefónico. Además, Cisco ofrece un "kit de herramientas para errores", una colección de herramientas interactivas para identificar, rastrear y resolver errores de software. (Impuesto y Brown, 1998)

Al registrar las fallas del servicio en una base de datos, Cisco Systems también mejora la recuperación, ya que la identificación de problemas sistémicos conduce a diagnósticos más rápidos y precisos de las quejas de los clientes y mejoras en las bases de datos de sistemas expertos y la solución de problemas del sitio web de la empresa. El enfoque de Cisco brinda al cliente un mayor control y flexibilidad en la resolución de problemas, aumentando la equidad del servicio.

Por cierto, Internet es una de las herramientas más útiles para fidelizar a los socios a través de la estructura de la empresa. Información de todo tipo (como la actualización de programas, nuevas versiones, el estado de los pedidos pendientes de entrega, consejos sobre cómo obtener un mejor rendimiento en el uso de los productos, cómo proceder para acceder a las garantías), son ejemplos de iniciativas que aportan al cliente un sentido de valor superior.

Entre las posibilidades de las Tecnologías de la Información en la fidelización de clientes se encuentra el tratamiento de la información relacionada con el consumo cliente por cliente, lo que ha permitido el desarrollo de nuevas herramientas de marketing como el CRM o Marketing 1 a 1, cuya idea es desarrollar y gestionar relaciones individuales con particulares. clientes.

La gestión de una base de datos de clientes permite una mejor comprensión del cliente y la construcción de relaciones basadas en una serie continua de interacciones colaborativas. Con el bajo costo de los recursos computacionales, se volvió práctico y accesible a gran escala. Así, en lugar de trabajar con muestras de mercado de clientes potenciales para determinar las necesidades del cliente “medio”, las tres tecnologías básicas de un CRM (base de datos, interactividad y personalización) permiten la preocupación por cada cliente de forma individual. Amazon es quizás el ejemplo más conocido del uso de información sobre los hábitos de consumo de los clientes para fidelizarlos.
Consideraciones finales

Son los clientes leales, no simplemente los clientes satisfechos, los que sustentan el liderazgo de una empresa. Para lograr la lealtad, no basta con tener productos y servicios continuamente mejorados a precios competitivos. Los programas que ofrecen recompensas y descuentos a clientes frecuentes tampoco respaldan la lealtad. Esto se debe a que la mayoría de estos enfoques no se dirigen al cliente individual y su concepto de valor. Tratan a los clientes como un todo, sin preocuparse por la diferenciación. Para fidelizar es necesario identificar grupos de clientes atractivos o con potencial de serlo, identificar sus necesidades, inquietudes, en definitiva, lo que consideran valor y desarrollar productos y servicios que lleven a la obtención de valor. Es lógico que todo esto cueste, pero estas iniciativas no deben verse como un coste, sino como una inversión cuyo retorno se notará a medio y largo plazo.
Referencias

Baya, LL; Parasuraman, A. Servicios de marketing. Prensa libre, Nueva York, 1996.

Dicello, R. ¿Es su cadena de suministro lograr la lealtad del cliente? inboundlogistics.com, abril de 2000.

Reichheld, FF El efecto de la lealtad. Prensa de HBS, Boston, 1996

Reichheld, FF; Markey Jr., RG; Hopton, C. El efecto de la lealtad: la relación entre la lealtad y las ganancias. European Business Journal, 2000, págs. 134-139.

Impuesto, SS; Brown, SW Recuperación y aprendizaje de fallas en el servicio. Revisión de la gestión de Sloan. v. 40, n.1, págs. 75-88, otoño de 1998.