LOGÍSTICA LEAN

El término lean, como traducción de “lean”, apareció en la literatura empresarial para describir el sistema de fabricación de Toyota. Tal sistema era lean por uma série de razões: requeria menos esforço humano para projetar e produzir os veículos, necessitava menos investimento por unidade de capacidade de produção, trabalhava com menos fornecedores, operava com menos peças em estoque em cada etapa do processo produtivo, registrava um menor número de defeitos, o número de acidentes de trabalho era menor e demonstrava significativas reduções de tempo entre o conceito de produto e seu lançamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo cliente e a entrega e entre a identificação de problemas e a resolução de los mismos.

La manufactura esbelta pasó a ser conocida como manufactura “justo a tiempo” y su adopción por innumerables empresas alrededor del mundo obedeció a una serie de requisitos, entre los cuales se puede mencionar el cambio de producción empujada a producción tirada, desarrollando proveedores, eliminando actividades. que no agregan valor, capacitando a los empleados para que propongan ideas que conduzcan a mejoras en productos y procesos, e involucrando a los clientes en el desarrollo de productos.

Como la repercusión económica más visible de la adopción del concepto lean ha sido siempre la reducción de inventarios, a través de entregas más frecuentes y la reducción de lotes de compra y/o fabricación, surge en el campo de la logística la premisa del “reabastecimiento lean”, una expresión que erróneamente muchos empezaron a sustituirlo por “lean logistic”. Si bien el reabastecimiento ajustado es un concepto limitado, ya que considera solo las operaciones de suministro, puede ser inadecuado ya que no evalúa correctamente todas las compensaciones involucradas en su adopción (aumento de los costos de transporte o ineficiencias causadas en los sistemas de proveedores y clientes). El concepto de logística ajustada es más amplio e involucra iniciativas destinadas a crear valor para los clientes a través de un servicio logístico realizado al menor costo total para los miembros de la cadena de suministro.

En varias publicaciones sobre las dificultades para adoptar el concepto de Cadena de Suministro, es posible encontrar referencias a conflictos entre socios potenciales debido a factores como retrasos en las entregas, errores en la documentación, embalaje inadecuado, etc. Todos estos factores provocan pérdida de tiempo, fastidio, reelaboración y desconfianza, entre otros problemas, comprometiendo seriamente la constitución de una cadena. El pensamiento Lean, cuando se aplica, busca que las partes involucradas trabajen juntas para eliminar estas fuentes de desperdicio.

Este artículo busca abordar el concepto de logística esbelta y, más específicamente, el servicio de logística esbelta. Ilustraremos, a través de una serie de ejemplos, cómo empresas de distintos segmentos han aprovechado las lecciones aprendidas de los sistemas lean para desarrollar ventajas competitivas a través de sus sistemas logísticos orientados a la creación de valor para sus clientes y demás integrantes de la cadena de suministro de la que forman parte. son parte. .

Soluciones lean para el servicio logístico

Aunque muchos autores han escrito sobre “Lean Manufacturing” y sus efectos, Womack y Jones, desde el best-seller “La máquina que cambió el mundo”, lanzado en 1990, son los investigadores que más de cerca han seguido la evolución del concepto lean y las diferentes connotaciones y aplicaciones que el concepto ha llegado a tener en el mundo empresarial. En 1994, en el artículo “De Lean Production a Lean Enterprise”, buscaban extender el concepto a toda la organización, llamando la atención sobre los procesos que no generan valor para el cliente y cómo cualquier empresa, en cualquier sector, en cualquier país, puede trabajar en la reducción de residuos. En 2003, quizás notando el surgimiento de varias “recetas” para poner en práctica el concepto lean, esos autores lanzaron el libro “Lean Thinking”, con su propuesta de cinco principios para ayudar a las empresas a adoptar el concepto como una forma de pensar en el futuro. trabajo y no como una caja de herramientas.

En su trabajo más reciente (Lean Solutions, publicado en 2005), Womack y Jones introducen el concepto de “Lean Consumption”. La idea no es que los clientes compren menos, sino que tengan menos dificultades, menos molestias a la hora de usar y consumir los productos y servicios que compran. Así como las empresas han adoptado prácticas con el objetivo de eliminar ineficiencias en sus procesos productivos, ahora es el momento de pensar en iniciativas que brinden a los clientes una experiencia de compra y/o consumo más eficiente y con menos sacrificio. Los principios del consumo magro se muestran en la Figura 1:

Si bien los principios anteriores se enunciaron pensando en el consumidor final, son perfectamente adaptables para todo tipo de clientes; más aún, si pensamos que toda empresa pertenece a una cadena de suministro, podemos, en algunos principios, incluir a los proveedores como objetivo de iniciativas lean. Entonces, por ejemplo, si una empresa en particular examinara su proceso de recepción de mercancías, podría encontrar formas de no perder el tiempo de los conductores y los vehículos de los proveedores o proveedores de servicios que realizan el transporte entrante.

El fabricante de muebles, que abastece a las tiendas donde se venden sus productos, sabría que no tiene sentido entregar las mesas que encargó al cliente si las sillas, que también forman parte del pedido, no se terminaron en el plazo acordado.

Veamos, a través de ejemplos, cómo algunos de los principios del consumo ajustado se pueden encontrar en soluciones logísticas diseñadas para hacer eficiente la experiencia del cliente.

Resolver completamente el problema del cliente.

Martin-Brower McDonald's es la división de MB Brasil responsable exclusivamente por la conexión y operación logística entre los proveedores de la red McDonald's y los más de 500 establecimientos repartidos por todo Brasil. Desde el principio, la empresa buscó entender los criterios competitivos de sus clientes: consistencia (los productos que se venden en las tiendas son siempre los mismos), rapidez (la empresa opera en el sector de la comida rápida) y precio (los productos de McDonald's no son los más baratos del mercado , pero existe la preocupación de reducir costos para que los precios no se desvíen de los practicados por los competidores).

Para que su cliente tenga éxito con sus clientes, MB ha desarrollado un proyecto de servicio logístico que persigue día a día estos criterios competitivos:

– Junto con los principales proveedores (carne y pan), creó el condominio Food Town en São Paulo, que reúne las instalaciones de fabricación de esos proveedores y el principal centro de distribución de MB, donde se procesan los pedidos de las tiendas y otros centros de distribución de la empresa. distribución. Todos los productos necesarios para abastecer las tiendas (a excepción de los refrescos) convergen en Food Town. El objetivo del proyecto era asegurar la sincronización necesaria para responder rápidamente a los pedidos entrantes. Cada tienda establece sus propias “ventanas de servicio” y la frecuencia de estas entregas (dos o tres por semana, dependiendo de la tienda) es uno de los indicadores importantes que utiliza McDonald's para medir el desempeño de MB.

– También con el objetivo de sincronización (de acuerdo con el principio de Womack y Jones de que “los productos deben funcionar y funcionar juntos”), la gran mayoría de los camiones MB tienen tres compartimentos a diferentes temperaturas para adaptarse a diferentes tipos de necesidades de la tienda, con la objetivo de minimizar el número de entregas y también reducir la probabilidad de que unos productos lleguen y otros no.

– Para evitar errores tanto en la emisión como en la recepción de pedidos, MB ha desarrollado un formulario electrónico para el envío y recepción de pedidos a través de Internet. Esta medida redujo drásticamente los retrabajos, las entregas urgentes y la falta de mercadería en tiendas.

– MB instaló un sistema ERP con módulos para pronóstico de ventas, recepción de pedidos, control de inventarios propios y de proveedores, reporte de ventas por tienda y seguimiento diario de indicadores de desempeño.

– Para optimizar el número de cajas de productos a transportar por camión y por ruta, la empresa adquirió un programa de enrutamiento que determina, en función de los pedidos a entregar, la mejor ruta para el vehículo.

– MB mantiene un Servicio de Atención al Cliente las 24 horas del día, los siete días de la semana, para responder a las emergencias de las tiendas y los conductores en caso de cualquier problema en el camino.

McDonald's paga los costos operativos declarados por MB y monitorea la asociación a través de un conjunto de indicadores que rastrean la eficiencia operativa del socio. A través de medidas como la rotación de stock, el número de empleados de MB por restaurante atendido, el porcentaje de pedidos sin errores sobre el total de pedidos, el número de cajas entregadas por ruta, entre otras, McDonald's garantiza que, a través de la logística lean, MB puede resolver por completo tu problema.

Como opera en un mercado maduro, con una competencia intensa, McDonald's siempre está pensando en promociones, nuevos productos, etc. MB no es solo un operador que abastece tiendas; es un operador logístico integrado que gestiona la inteligencia logística de la cadena, desarrollando soluciones que den respuesta a los retos del cliente, persiguiendo el mínimo coste total para todos los integrantes de la cadena.

Aunque el ejemplo anterior ha buscado ilustrar el primer principio del consumo esbelto, podemos ver que el servicio logístico proporcionado por MB McDonald's está alineado con varios otros principios.

No pierdas el tiempo del cliente (y el de proveedores, prestadores de servicios...)

La antigua noción de desperdicio estaba muy relacionada con los materiales que se perdían, que no se podían reutilizar, algo muy tangible y que la contabilidad debía registrar como pérdidas en los procesos industriales. Pero ¿qué pasa con el mal uso del tiempo? Tiempo pagado a los empleados pero no consumido útilmente porque faltó material, o porque el paso anterior no terminó su parte, o porque el supervisor está resolviendo un problema en el otro edificio y los empleados están esperando órdenes, o porque el la máquina se estropeó y hay que esperar a que llegue el personal de mantenimiento, etc.? La manufactura esbelta buscaba reducir todos estos desperdicios, diseñando procesos que buscaban optimizar el uso de la mano de obra, estableciendo sincronicidades, empleando el concepto de mano de obra multifuncional, permitiendo que un empleado trabaje en otras tareas cuando así lo requiere su actividad disminuye o no existe temporalmente. .

Estas mismas acciones se pueden llevar a los servicios, pero su adopción ha sido muy lenta. ¿Cuánto tiempo pierde el cliente en la conexión entre dos vuelos porque no hay sincronización entre los procesos? ¿Cuánto tiempo está atrapado el conductor y su vehículo porque la operación de recepción está mal diseñada o porque la persona que debe firmar el recibo no está presente? ¿Cuánto tiempo se pierde para descargar la mercancía en el puerto? Los sistemas logísticos están llenos de ejemplos relacionados con el incumplimiento de este principio.

¿Cómo eliminar el tiempo perdido? La palabra clave es proceso. Es necesario mapear todas las actividades que se deben realizar para que esa operación se lleve a cabo en el menor tiempo posible. ¿Qué se puede hacer en paralelo? ¿Cuáles son las actividades críticas, las que pueden causar el retraso? Veamos un ejemplo muy conocido en estos días. En el diseño del servicio de cualquiera de estas aerolíneas low cost/low-fare, que actualmente existen en casi todos los países, hay una directriz muy importante: reducir el tiempo de permanencia del avión en tierra. Cualquiera que haya volado con GOL habrá observado algunos procedimientos que buscan eliminar la pérdida de tiempo:

– La preocupación por limpiar el avión antes de aterrizar, incluso pidiendo ayuda a los pasajeros. Esta limpieza se ve facilitada por la naturaleza de los productos servidos a bordo y por la no distribución de periódicos. La tarea de limpieza es una que puede comprometer el tiempo que el avión permanece en tierra;

– La preocupación de avisar al pasajero que el avión que tomará su vuelo ya está en tierra. Esto evita que los pasajeros se distancien y, en el momento del embarque, todos estén cerca, agilizando la operación;

– La solicitud de embarque de pasajeros anteriores cuyos asientos estén en la parte trasera de la cabina. El alojamiento de los pasajeros y su equipaje de mano es una actividad crítica. En algunos aeropuertos, el control del equipaje de mano es estricto; No se permite el equipaje de cierto peso y/o volumen porque puede llevar tiempo acomodarlo;

– Los empleados son multifuncionales; aquellos que trabajan en el check-in pueden moverse para agilizar las operaciones de embarque, haciéndolas más rápidas;

– Los aviones se repostan solo en determinados aeropuertos, aprovechando el menor precio del combustible. Esta medida también contribuye a reducir el tiempo sobre el terreno.

Veamos otro ejemplo en el que perder el tiempo puede suponer incluso la muerte del cliente. Este es un caso de logística hospitalaria:

Un accidente cerebrovascular (accidente vascular cerebral) es un síndrome que provoca la interrupción del flujo sanguíneo en el cerebro. Un accidente cerebrovascular es isquémico cuando un coágulo de sangre bloquea un vaso sanguíneo. Es la mayor causa de discapacidades físicas y cognitivas en nuestro medio. La terapia trombolítica (inyección de la enzima rt-PA para disolver el coágulo) aumenta significativamente la posibilidad de una recuperación completa de un accidente cerebrovascular. La terapia, sin embargo, presenta un requisito previo crítico: para que los efectos del accidente cerebrovascular puedan minimizarse, el tratamiento debe realizarse dentro de un máximo de tres horas después de que se produzca la interrupción del flujo sanguíneo. Así, el gran reto es la agilidad y sincronización de los procedimientos, incluyendo el reconocimiento por parte del paciente y/o sus familiares de que existen síntomas de ictus, el traslado del paciente al hospital, su ingreso hospitalario, etc.

En los hospitales Mãe de Deus y São Lucas, ambos en Porto Alegre, se implementaron varias iniciativas para reducir los tiempos en casos de sospecha de accidente cerebrovascular:

– Establecimiento de protocolos de ictus;

– Formación de equipos de carrera;

– Capacitación de emergencia para identificar cualquier signo de advertencia de accidente cerebrovascular;

– Capacidad para realizar rápidamente una tomografía del cráneo;

– Capacidad para realizar rápidamente un electrocardiograma y extracción de sangre;

– Establecimiento de indicadores de calidad;

– Unidad de ictus (un médico y un equipo responsable desde el inicio hasta el final del tratamiento, eliminando ambigüedades y línea de responsabilidad).

Los resultados obtenidos en los dos primeros años de adopción de los procedimientos revelaron que el tiempo entre la llegada al hospital y el inicio del tratamiento se redujo de 1h 40min a 49 min. Los datos publicados sobre el mismo tipo de atención en hospitales de Canadá y Suecia, dos centros de referencia mundial, muestran tiempos entre 48 y 106 minutos.

Ofrezca lo que el cliente quiere, exactamente donde lo quiere

Tesco es actualmente la cadena de supermercados más grande de Inglaterra, con más del 31% de participación de mercado. En términos mundiales, es la quinta cadena más grande, con un crecimiento anual del 10% en sus ventas en el último año.

A través de un sistema logístico que reabastece continuamente sus tiendas, garantizando un nivel de servicio del 96% en términos de disponibilidad, Tesco, con sus cinco formatos de tienda, va más allá de ofrecer lo que el cliente quiere; está donde el cliente lo quiere.

– Tesco Extra: es el formato de hipermercado, ubicado fuera de las ciudades;

– Tesco Superstore: supermercados de tamaño estándar ubicados en barrios de clase media;

– Tesco Metro: tiendas medianas en el centro de la ciudad y cerca de las principales estaciones de Metro o puntos de transporte público concurridos;

– Tesco Express: pequeñas tiendas repartidas por toda la ciudad;

– Tesco.com: Venta por Internet.

Los centros de distribución integran los pedidos recibidos de todo tipo de tiendas, pero para cada formato existe un esquema de distribución específico, considerando, por ejemplo, que las tiendas Express trabajan con volúmenes pequeños, no cuentan con área de almacenamiento y, por ello, necesita ser reabastecido continuamente.

El programa de fidelización de la empresa es un importante aliado en el objetivo de mantener una logística ajustada. La información sobre las compras de más de 12 millones de clientes registrados permite a Tesco ofrecer los productos adecuados para cada establecimiento y realizar las promociones adecuadas para los clientes adecuados.

Agregue continuamente soluciones para reducir el tiempo y las molestias del cliente

Este último principio evoca la premisa de la mejora continua. En el contexto de este artículo, la mejora continua sería la búsqueda incesante de desperdicios en la cadena de suministro. La logística Lean tiene muchos retos, pero también tiene una serie de aliados y acciones a practicar para conseguir su objetivo: agilidad, sincronización, análisis de procesos con el objetivo de identificar dónde se pierde tiempo y dónde se acumulan stocks, colaboración con proveedores y clientes para planificación de la demanda, inversiones en tecnología de la información para monitorear vehículos, controlar stocks y contar con indicadores en línea para medir el desempeño y anticipar acciones correctivas en el camino.

Tanto Martin-Brower Brasil como Tesco, ciertamente los ejemplos más complejos mencionados en términos de actividades logísticas, son empresas en constante desafío en la búsqueda continua de soluciones que hagan más eficientes las cadenas de suministro de las que forman parte.

Referencias

Womack, James P.; Jones, Daniel T. Consumo magro. Harvard Business Review, marzo de 2005.

Womack, James P.; Jones, Daniel T. Soluciones Lean. Prensa libre, 2005.

Federico, Mauricio; Manetti, Euler; Martín, Sheila. Implementación de Terapia Trombolítica en el Hospital São Lucas da PUCRS y el Hospital Mãe de Deus en Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Revista de neurociencia, vol. 12, nº 2, 2004.