LA RECUPERACIÓN DEL SERVICIO LOGÍSTICO

Cómo deben actuar las empresas cuando cometen errores y cómo pueden modificar el comportamiento de los clientes insatisfechos para conseguir que sigan siendo clientes

Equivocarse es humano; recuperarse es divino. Con esta frase, tres de los autores más frecuentes sobre Gestión de Servicios (Christopher Hart, James Heskett y Earl Sasser) concluyeron uno de los primeros artículos¹ escritos sobre la incidencia de errores en la prestación de un servicio y cómo actúan las empresas de vanguardia para evitarlos. insatisfacción de los clientes, llegando incluso a convertirlos en clientes fieles, a pesar de los errores cometidos¹.

Todo sistema logístico, por bien equipado que esté, es propenso a errores. Un pedido mal redactado, una ligera distracción por parte de quien carga el vehículo de reparto, una siesta del supervisor o episodios incontrolables como fuertes lluvias que bloquean calles y carreteras, son hechos que pueden derivar en una serie de molestias para los clientes. Los retrasos en las entregas, los embalajes dañados, las cantidades entregadas inferiores a las solicitadas, etc., se encuentran entre las quejas más frecuentes. ¿Cómo maneja su empresa estas quejas? ¿Considera las fallas ocurridas como eventos normales? ¿Utilizas el hecho de que todo el mundo comete errores como excusa? O culpabiliza a los clientes, calificándolos de molestos, cascarrabias u otros adjetivos similares.

La presión por cumplir los plazos, la manipulación de un gran número de artículos, la falta de especialización de la mano de obra, las deficiencias en la comprensión de lo que significa la calidad en un servicio y una serie de razones más, pueden justificar la afirmación de que en la prestación de Los errores en los servicios de logística son inevitables. Sin embargo, dependiendo de las acciones que tome la empresa ante los errores, es posible que los clientes no queden insatisfechos. Esta es la idea que impregna el concepto de recuperación del servicio. En este artículo intentaremos explicar en qué consiste la recuperación, mostrar las razones de la importancia de contar con un sistema de recuperación de fallas y ofrecer un conjunto de acciones para las empresas interesadas en desarrollar una política eficiente de recuperación del servicio.

¿QUÉ ES LA RECUPERACIÓN DEL SERVICIO?

La recuperación del servicio se entiende como el conjunto de actividades que realiza una empresa con el fin de resolver las quejas y tratar de cambiar la actitud de los clientes insatisfechos, tratando de mantenerlos como clientes. A pesar de reconocer que las fallas que se han producido tienen implicaciones negativas, la aplicación efectiva de mecanismos de recuperación del servicio puede incluso aumentar la lealtad de los clientes. Si “hacerlo bien a la primera” es uno de los principios de la Calidad Total, la recuperación del servicio puede verse como una extensión lógica de este principio, ya que en el entorno de prestación de servicios “cero defectos” es prácticamente una utopía. Así, esa afirmación recibiría una nueva redacción: “hazlo bien la primera vez y definitivamente bien la segunda”. La aceptación de este principio implica, en la práctica, que todo proveedor de servicios tiene dos oportunidades para asegurarse de que el cliente está satisfecho: la primera, cuando su desempeño cumple o incluso supera las expectativas del cliente. A
segundo, cuando el cliente que no está satisfecho con el servicio que recibe se queja, verbalmente o por escrito, y recibe una respuesta satisfactoria. Esta respuesta puede ir desde una disculpa sincera hasta acciones que compensen al cliente por los costos o molestias ocasionadas por la falta cometida. La recuperación del servicio incluye tanto el manejo de las quejas como los pasos tomados para mostrarle al cliente que la empresa está comprometida con evitar que los errores vuelvan a ocurrir y que quiere mantener al cliente como cliente en el futuro.

¿POR QUÉ RECUPERAR SERVICIOS?

La importancia de la recuperación del servicio comenzó a evidenciarse a partir de diversas encuestas realizadas en Estados Unidos, por distintas entidades, que mostraban los vínculos entre la recuperación ante fallas y la fidelización de clientes y entre fidelización y rentabilidad. En el primer caso, podemos mencionar los trabajos desarrollados por TARP (Technical Assistance, Research Program Inc.) – una empresa norteamericana de investigación de mercado que realiza estudios para organizaciones de protección al consumidor. Esta empresa centra su trabajo en examinar cómo la satisfacción del cliente está influenciada por la forma en que las empresas manejan las quejas de los clientes y su desempeño en la recuperación de los errores cometidos. Algunas conclusiones de tales estudios merecen ser mencionadas:

• Solo uno de cada 20 clientes se quejará si no está satisfecho. Los demás cambian de proveedor.
• De los clientes que se quejan, 6 de cada 10 comentan con otros cuando el resultado de la queja es negativo y solo 3 de cada 10 lo hacen cuando el resultado es positivo.
• El 70% de los clientes volverán a hacer negocios con el proveedor si su queja se resuelve satisfactoriamente. Este porcentaje asciende al 95% si se resuelve a tiempo el motivo de la reclamación.
• En algunas industrias, el porcentaje de lealtad de los clientes es más alto para aquellos a quienes se les resolvieron los problemas que para aquellos que nunca los experimentaron.

Antes de comentar estos hallazgos, presentaremos algunos resultados que relacionan la lealtad del cliente con la rentabilidad. Bain & Company es una empresa que ha realizado estudios en esta línea:

• Adquirir nuevos clientes cuesta más que mantener a los clientes leales.
• Los clientes que se quedan están dispuestos a gastar más; comprar servicios adicionales y mostrar una mayor disposición a pagar un precio superior por un mejor servicio.
• Los clientes regulares son más baratos de atender, particularmente cuando se trata de costos administrativos y de venta.
• La mayoría de los clientes habituales suelen recomendar los servicios de la empresa de la que son clientes.
• Un incremento del 5% de la inversión con instrumentos de fidelización puede aumentar la rentabilidad entre un 25 y un 125%.

Los dos conjuntos de resultados dejan en claro que la recuperación del servicio no es solo un conjunto de actitudes de respeto y consideración hacia el cliente cuando la empresa que lo atiende comete un error. Las medidas de recuperación pueden modificar el comportamiento del cliente insatisfecho, haciéndolo aún más apegado a la empresa. El argumento de que estas medidas pueden representar un costo significativo se cuestiona fácilmente cuando se compara este costo con las ganancias potenciales en compras futuras de ese cliente. Esto es sin tener en cuenta el costo del cliente perdido o el costo de atraer un nuevo cliente para reemplazar al que se fue. Además, al no hacer nada cuando ocurre un error, la empresa puede perpetuar este ciclo de necesidad continua de atraer nuevos clientes para compensar a los clientes insatisfechos que dejan de ser clientes.

El Centro de Estudios en Logística de la COPPEAD viene investigando en los últimos años el nivel de satisfacción de los comerciantes brasileños con las prácticas de atención al cliente de sus proveedores de cuatro tipos de productos². Uno de los atributos de servicio al cliente que ha recibido atención de investigación es el sistema de recuperación de fallas. En el caso de los alimentos perecederos, por ejemplo, en una escala que va del 1 (poco importante) al 5 (muy importante), el promedio obtenido entre los comerciantes entrevistados para la importancia del Sistema de Recuperación de Fallas fue de 4,3, solo superado por Producto Disponibilidad, consistencia del tiempo de entrega, tiempo del ciclo del pedido y frecuencia de entrega. Entonces, es fácil ver que si falta un producto, no se cumplen los plazos o las entregas son poco frecuentes, el cliente valora mucho el sistema alternativo. Al evaluar el desempeño de los proveedores, la encuesta mostró que el 66% de los clientes están insatisfechos con las prácticas del mercado y el 27% están insatisfechos con las mejores prácticas. Se trata, por tanto, de un atributo muy valorado por los clientes pero que ni siquiera los mejores distribuidores están atendiendo satisfactoriamente. Es por tanto una buena oportunidad de diferenciación al alcance de empresas preparadas para dar un buen servicio. En el resto de sectores encuestados (alimentación no perecedera, productos de higiene y limpieza y papel) los resultados son bastante similares.

MECANISMOS DE RECUPERACIÓN DEL SERVICIO

El primer mecanismo de recuperación del servicio es, por supuesto, fomentar las quejas y reclamos de los clientes para que se puedan activar las medidas de recuperación. Las empresas que no facilitan que los clientes expresen su insatisfacción pierden información valiosa. No sabrán la causa de la insatisfacción, perderán a este cliente y, peor aún, no podrán evitar que otros clientes sigan el mismo camino simplemente porque ignoran la razón por la que no están satisfechos. La inexistencia de un canal formal de recepción de reclamos puede explicar uno de los resultados presentados anteriormente: pocos clientes se quejan; la mayoría cambia de proveedor. Al no estar informados sobre dónde y cómo reclamar, los clientes toman el camino más cómodo: buscan otra empresa.

La queja, vista como información sobre el error cometido, es también fuente de aprendizaje. Las investigaciones muestran que la lealtad del cliente está más cerca de las empresas donde se fomenta este aprendizaje y se alienta continuamente a los empleados, en todos los niveles, a aumentar su capacidad de escuchar, aprender y actuar, creando y produciendo resultados importantes para la organización. Esto explica que las empresas que mejores servicios prestan suelen ser las que proporcionalmente más reclamaciones reciben. Evidentemente, no es porque den más motivos de reclamación, sino porque ponen a disposición de los clientes un mayor número de mecanismos para escuchar sus problemas. Estas empresas trabajan con la convicción de que con las denuncias se recopila información valiosa del mercado y que sirve para construir un sistema de prestación de servicios con características diferenciadas.

Las ventajas de saber cómo tratar las quejas también se pueden expresar en números, como se muestra en la tabla.

Por lo tanto, se podría decir que la empresa debe alegrarse cada vez que recibe una denuncia. Lo normal, sin embargo, es que no lleguen, como hemos visto antes. Otro estudio del TARP antes mencionado buscó saber más sobre los clientes que tomaron la iniciativa de presentar una queja. La gran mayoría encontró dificultades porque la denuncia fue recibida por personal de primera línea que estaba mal preparado o sin recursos ni autonomía para solucionar los problemas presentados, empeorando la situación, aumentando la insatisfacción y alimentando el contingente de quienes ya no se quejan porque se sienten desaprovechados. tiempo quejándose. Solo el 10% de los que presentaron una denuncia tuvieron su problema tratado por personas capacitadas para hacerlo.

El párrafo anterior introduce el segundo procedimiento en el camino a la recuperación del servicio: es necesario contar con un sistema de resolución de quejas, es decir, es necesario solucionar el problema. Un buen sistema de recuperación no solo obtiene información sobre los errores. El cliente no solo quiere quejarse. Quiere ver su queja procesada y resuelta rápidamente. De lo contrario, aumentará su insatisfacción porque se da cuenta de que perdió el tiempo. Las respuestas a las quejas deben incluir los siguientes elementos:

• Escuche atentamente al cliente. Agradézcale la información que está trayendo, dando la sensación de que será utilizada para mejorar la calidad del servicio. El mensaje debe contener una invitación implícita para que el cliente pruebe lo dicho y así vincularlo afectivamente con la empresa.
• Pedir disculpas por lo ocurrido y por las molestias que haya podido ocasionar el error, dándote la razón (por pequeña que sea). Por cierto, es preferible no entrar en una discusión sobre quién tiene la razón. El aprendizaje que traerá el proceso de escucha de denuncias permitirá identificar quién está actuando de mala fe o quién está tratando de perjudicar a un empleado.
• Solucionar el problema, reembolsando, en la medida de lo posible, los daños causados ​​al cliente. Este es el paso más delicado porque seguramente implicará montos compensatorios. Debe recordarse, sin embargo, que no es justo cobrar por un servicio mal realizado o por bienes que no se pueden utilizar. Por otro lado, si los errores cometidos no generan un costo para la empresa, no hay incentivo para que no vuelvan a ocurrir.

PASOS PARA UNA ESTRATEGIA DE RECUPERACIÓN DEL SERVICIO

Con el objetivo de establecer un desempeño más duradero en términos de recuperación, la secuencia de acciones que se muestra en la figura puede servir como guía para las empresas interesadas en establecer una estrategia de recuperación del servicio:

La primera acción se basa en el principio de que todo error significa algún costo, ya sea para la empresa que lo cometió (devolución de dinero, reposición de bienes, visita de un gerente, etc.) o para el cliente (algún tipo de pérdida por no haber recibido lo esperado, llamadas telefónicas para quejarse, etc.). La segunda acción tiene un carácter de advertencia: los errores pueden suponer la pérdida del cliente y esto tiene un coste para la empresa que será mayor cuanto más importante sea para el cliente su historial comercial. La tercera acción critica métodos como los libros de reclamaciones o formularios que acompañan al producto entregado.

Se toma una acción proactiva por parte de los empleados que deben estar preparados para, en los contactos con los clientes, interesarse en saber si todo salió bien, si hubo alguna deficiencia en la prestación del servicio, reiterando que cualquier problema debe ser comunicado de inmediato para acciones de recuperación a aplicar. La cuarta acción llama la atención sobre el hecho de que en ocasiones el sistema de escucha de quejas funciona muy bien, pero los empleados no tienen tiempo para realizar las tareas requeridas para resolver las quejas. La quinta acción también tiene un carácter preventivo: al simular los errores que pueden ocurrir, seguramente surgirán oportunidades de acciones que eviten que los errores ocurran. En la siguiente acción, la idea es deleitar al cliente con una rápida resolución. El envío de mercancías que no se entregaron por error es una recuperación fácil. ¿Pero cuánto tiempo después? Las dos últimas acciones tienen como objetivo aumentar la competencia de los empleados. Crear estándares de servicio en casos normales y darles autoridad para actuar en situaciones imprevistas demuestra el compromiso de la empresa con el servicio orientado al cliente. Esta libertad, en el caso de los empleados de nivel inferior en la organización, puede verse como peligrosa. Sin embargo, es esencial para una política de recuperación efectiva. Detrás de este “peligro” siempre está el costo asociado a la decisión, pero uno apenas piensa en el valor de mantener un cliente satisfecho.

En resumen, y para cerrar, diríamos que el proceso de recuperación del servicio incluye:

1. a) facilitar las quejas de los clientes,
2. b) resolver los problemas,
3. c) usar la información para evitar que los problemas vuelvan a ocurrir y
4. d) tratar de neutralizar posibles referencias negativas de clientes insatisfechos, favoreciendo la repetición de negocios con esos clientes, generando referencias positivas sobre cómo se resuelven los problemas.

Si las quejas son bien resueltas, la fidelización de los clientes aumenta de forma sorprendente, como demuestran diversas evidencias empíricas.

Notas:

1. El arte rentable de la recuperación del servicio. Harvard Business Review, julio-agosto de 1990.
2. La encuesta Benchamark – Atención al Cliente se realiza anualmente con cientos de comerciantes en diferentes capitales brasileñas, con el patrocinio de once importantes empresas de los sectores de alimentos perecederos, alimentos no perecederos, papel e higiene y limpieza.

Este artículo fue publicado originalmente en la revista Tecnologística, Año IV, N° 42., mayo/1999