LA SEGMENTACIÓN DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS SEGÚN SUS HABILIDADES

Con la creciente popularidad de la subcontratación de actividades logísticas, el sector de los operadores logísticos (LO) está cambiando rápidamente para mantenerse al día con las necesidades de sus clientes. Los cargadores buscan soluciones cada vez más completas, lo que obliga a los OL a repensar estrategias para mejorar el desempeño y tomar decisiones sobre los servicios ofrecidos y los nichos en los que operar. En ese contexto, este artículo pretende mostrar los resultados de una investigación que tuvo como principal objetivo verificar si existen, en el mercado brasileño, diferentes tipos de operadores en función de sus calificaciones.

Se encontró que existen cuatro tipos de LO que se diferencian según el grado de capacitación para ofrecer servicios de transporte, control y almacenamiento de inventario, servicios de valor agregado y relacionados con temas de legislación. Se especula que estos cuatro tipos representan diferentes etapas por las que atraviesa un OL, desde que comienza a ofrecer actividades básicas hasta desarrollar todas las capacidades para convertirse en un único contacto logístico para sus clientes.

INTRODUCCIÓN

Debido al crecimiento de los costes logísticos en las empresas y a la creciente tendencia a la externalización, la importancia económica del sector de los OLs ha generado la necesidad de conocer mejor la evolución de la industria y cómo las empresas de este sector se están preparando para seguir y aprovechar de oportunidades que se presenten. En los países donde las actividades logísticas están más desarrolladas, existe una clara segmentación en el mercado de LO según los servicios que ofrecen, los nichos donde operan y los recursos con los que cuentan. En Brasil, la segmentación no es tan simple, debido al mix de empresas que actúan en el mercado, sumado al hecho de que se trata de una industria reciente.

Diversos estudios realizados alrededor del mundo con el objetivo de comprender la segmentación de los OA tienen como punto de partida las razones que llevan a una empresa a tercerizar sus actividades logísticas. En un intento por consolidar las conclusiones de este tipo de estudios, Wilding y Juriado (2004) generaron un ranking global de dichos motivadores, ponderando los resultados obtenidos en cinco encuestas europeas diferentes.

De acuerdo con clasificación, la principal razón para la subcontratación es la reducción de costos (40 puntos), seguida de la mejora del nivel de servicio (27 puntos), el aumento de la flexibilidad operativa (26 puntos) y el enfoque en “competencias básicas” (17 puntos). Sin embargo, en el mismo artículo, esos autores muestran los resultados de un estudio que realizaron con empresas europeas de bienes de consumo, en el que identificaron que las empresas subcontratan con el objetivo principal de beneficiarse de las habilidades de los OL (56%). Los autores justifican que la obtención de una reducción de costes no es el motivo principal, ya que las empresas lo asumen como un hecho y, por tanto, otros aspectos, como el “servicio”, son más importantes.

Así, con tantas y tantas razones diferentes que llevan a una empresa a subcontratar total o parcialmente sus necesidades logísticas, sería natural esperar la aparición de OA que afirman poder satisfacer la variedad de necesidades de sus clientes potenciales.

Existen diferentes opiniones por parte de los cargadores en cuanto a las habilidades que debe tener un operador logístico. En una investigación realizada por Langleyet al. (2005) con ejecutivos de empresas de todo el mundo, la mayoría de los encuestados de América del Norte (84 %), Europa Occidental (91 %), América Latina (92 %) y Asia Pacífico (91 %) están de acuerdo en que, idealmente, los LO ofrecerían una amplia y variada gama de servicios. Sin embargo, cuando se le preguntó si un LO debería proporcionar todos servicios básicos¹, se identificaron tres visiones contrastantes:

• Un OL debe proporcionar solo una servicio básicopara que puedas realizarlo de la mejor manera;
• Un OL debe ser capaz de proporcionar varios servicios básicos;
• Un OL debe especializarse en uno o dos servicios básicosy poder subcontratar a otros proveedores para ofrecer a sus clientes capacidades adicionales cuando sea necesario. De esta forma, el proveedor de servicios logísticos (LSP) se convertiría en su “ventanilla única” (contacto logístico único para empresas contratantes).

Las diferencias en las preferencias y necesidades de los clientes están obligando a las OA a repensar varios aspectos estratégicos relacionados con los servicios que van a ofrecer, los segmentos de mercado en los que pretenden operar y cómo relacionarse con los clientes, entre otros.

LA SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS OLS

Varios autores han presentado diferentes modelos que intentan explicar la segmentación estratégica de los OA en términos de características como el tipo de servicio ofrecido, el nivel de valor agregado que este servicio aporta al cliente, la propiedad de los activos, la cobertura geográfica y la capacidad de solucionar problemas

Berglund et al. (1999) proponen que la segmentación de los OA se realiza de acuerdo con la sofisticación del servicio ofrecido y el nivel de valor agregado que este servicio brinda a los clientes. La primera variable caracteriza una escala que va desde los servicios básicos (transporte, almacenamiento, etiquetado, consolidación de carga, etc.) hasta servicios más sofisticados, como procesamiento de pedidos, montaje de kits, diseño de redes de distribución, etc. El segundo criterio va desde brindar un servicio logístico estandarizado hasta soluciones logísticas completas.

Hertz y Alfredsson (2003) propusieron un modelo de segmentación basado en dos dimensiones: capacidad (baja o alta) para resolver problemas y capacidad (baja o alta) para adaptarse a los clientes. Según los autores, las cuatro combinaciones obtenidas a partir de estas dos dimensiones generan cuatro tipos de LO:

• La Tradicional: la que brinda servicios estandarizados, tales como almacenamiento, distribución, recolección y empaque;
• El desarrollador de servicios: que ofrece paquetes de servicios de valor agregado, como acoplamiento cruzado, rastreo y seguimiento de carga y sistemas de seguridad, de forma diferente para cada cliente;
• El Adaptador de Cliente: que se distingue por absorber las actividades existentes de los clientes y mejorar el nivel de eficiencia de las operaciones, sin necesariamente invertir mucho en el desarrollo de servicios;
• El 4PL, también conocido como integrador logístico o desarrollador de clientes: quien comparte el riesgo y los retornos de la gestión logística con el cliente. Al igual que el Adaptador, se integra estrechamente con los clientes al absorber la totalidad de las operaciones logísticas.

Finalmente, el modelo de Lai (2004) segmenta los LSP según sus capacidades para ofrecer servicios. En su encuesta de LO de Hong Kong, se identificaron cuatro tipos distintos de proveedores:

• Agentes de Carga Tradicionales: empresas que tienen muy poca capacidad para ofrecer servicios de valor agregado y servicios mejorados con tecnología;
• Transformadores: tienen una alta capacidad para ofrecer servicios de transporte. Sin embargo, su capacidad para ofrecer servicios de valor agregado y mejorados con tecnología es media. Los resultados sugieren que estas empresas están luchando por transformarse en proveedores de servicios completos;
• Proveedores Servicio completo: aquellos que tienen un alto nivel de capacidad para desempeñarse en las tres categorías de servicios: transporte, mejorado con tecnología y valor agregado;
• nicheros: son particularmente débiles en su capacidad para ofrecer servicios de transporte de carga. Sin embargo, tienen un nivel medio de formación en las otras dos categorías de servicios. Por lo tanto, el autor cree que es probable que estos proveedores apunten a nichos de mercado que necesitan servicios como almacenamiento y procesamiento de pedidos (servicios de valor agregado) y gestión de la información (servicios basados ​​en tecnología). De esta forma, evitan competir con los Proveedores Servicio completoy con Agentes de Carga Tradicionales.

LA BÚSQUEDA

Los tres modelos recién presentados sugirieron investigar si las LO que operan en Brasil pueden agruparse en categorías según sus capacidades para ofrecer servicios logísticos.

En vista del uso generalizado e indiscriminado de la figura Operador Logístico en el mercado brasileño, fue necesario adoptar una definición de OL para delimitar las empresas investigadas. Se utilizó la definición presentada en la Revista Tecnologística (feb. 1999):

“El proveedor de servicios logísticos está especializado en gestionar y ejecutar la totalidad o parte de las actividades logísticas en las diversas etapas de la cadena de suministro de sus clientes, agregando valor a sus productos, y es competente para, al menos, prestar servicios simultáneamente en las tres actividades tareas básicas: control de inventarios, gestión de almacenaje y transporte. Los demás servicios que se pueden ofrecer funcionan como diferenciales para cada operador”.

La adopción de este concepto trajo una conveniencia para el estudio: la revista publica anualmente una lista de las OA que operan en Brasil y fue esa lista la que sirvió de base para planificar el trabajo de campo y delimitar el conjunto de empresas objetivo del estudio. La población estuvo constituida, entonces, por los 118 OL listados en la Revista Tecnologística en junio de 2005.

La primera etapa del proceso de recolección de datos fue una llamada telefónica a todas las empresas para identificar al encuestado calificado: un ejecutivo con amplio conocimiento de los servicios que ofrece la empresa. Luego, por correo electrónico, se les solicitó participar en la encuesta a través de una invitación para llenar el cuestionario alojado en la sitio web de la empresa Zoomerang². Se completaron 64 cuestionarios.

El análisis de las respuestas obtenidas obligó a los investigadores a eliminar 12 de ellas por una serie de motivos, como errores de relleno o inconsistencias. Además de los datos demográficos de la empresa, se pidió a los encuestados que calificaran del 1 al 5 la capacidad de la empresa para ofrecer cada uno de los 18 servicios logísticos consultados.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Los 52 cuestionarios válidos se refieren a empresas con una experiencia razonable en el mercado (el 42% tiene más de 16 años en el mercado). La encuesta fue respondida por 44% de gerentes, 21% de directores, 4% de presidentes y el 31% restante dividido entre coordinadores, supervisores, jefes de contratos y otros. En cuanto al origen, se encontró que el 46% de la muestra inició sus actividades en el sector transporte, el 25% en servicios de almacenaje y el resto teniendo los más diversos orígenes. En cuanto al número de empleados, el 46% de la muestra declaró tener más de 500 empleados; 15% entre 201 y 500; el 27% entre 41 y 200 y el 12% restante con menos de 40 empleados. Con relación a los ingresos, la mayoría (56%) presentó, en 2005, ingresos inferiores a 60 millones de reales, 19% tuvo ingresos entre 61 y 200 millones y 10%, ingresos superiores a 200 millones de reales. El 15% de las empresas no respondió a la pregunta.

En la Tabla 1 se presentan las estadísticas descriptivas correspondientes a la capacitación para prestar servicios, según las respuestas de los entrevistados, y se enumeran los 18 servicios consultados, así como el significado de las notas 1 a 5.

*(1) la empresa nunca ha brindado el servicio y no lo brindará en menos de un año; (2) la empresa nunca ha prestado el servicio, pero es capaz de hacerlo en menos de un año; (3) la empresa actualmente no brinda el servicio, pero lo ha hecho en el pasado; (4) la empresa actualmente brinda el servicio, pero no a uno de los cuatro principales clientes; (5) la empresa presta actualmente el servicio a por lo menos uno de sus cuatro clientes principales.

Tabla 1. Estadísticas descriptivas de los servicios ofrecidos

Al analizar las variables que se encontraban en los primeros cuatro lugares de la clasificación, se pueden hacer dos comentarios. Em primeiro lugar, era de se esperar que os serviços “Transferência entre unidades”, “Armazenagem” e “Controle de Estoque” obtivessem uma média alta, visto que um OL deve ter a capacitação para oferecê-los, de acordo com a definição utilizada en este trabajo. En segundo lugar, cabe destacar que el servicio “Interfaces con ERP” obtuvo una puntuación tan alta, ya que es la tecnología menos utilizada por los LSP que participaron en el estudio realizado por CEL/Coppead y BAH (2001). Una posible explicación sería que, en el período comprendido entre 2001 y 2005, los OA intensificaron el uso de esta tecnología tras reconocer sus ventajas.

Cabe señalar que, a medida que disminuyen las medias de las variables, aumentan las desviaciones estándar. Esto quiere decir que hay un conjunto de servicios básicos que la mayoría de los LO tienen una alta capacidad de oferta y que prácticamente se han convertido en mercancía (servicios relacionados con el transporte, almacenaje y control de inventarios), y otros servicios más especializados que son ofrecidos de forma dispersa por las LO que buscan la diferenciación a través de su oferta.

En la Tabla 1 también se puede observar que el valor máximo obtenido para las 18 variables fue de 5 (puntuación máxima, según escala). Esto indica que, para todos los servicios evaluados, existe al menos un OL que dice brindarlo a al menos uno de sus cuatro clientes principales.

Para verificar si los LO pueden agruparse en categorías según los servicios para los que dicen estar habilitados, se realizaron una serie de procedimientos estadísticos. El análisis factorial, por ejemplo, nos permitió identificar correlaciones entre los ítems originales del cuestionario, dando como resultado cuatro factores que pueden interpretarse como los diferentes tipos de capacidades que puede tener un OA para ofrecer servicios.

• Factor 1 – Servicios de Almacenamiento y Control de Inventarios: comprende los elementos de servicio relacionados con el almacenamiento, el sistema de gestión de almacenes (SGA) y el control de inventarios.
• Factor 2 – Servicios de Valor Agregado: está relacionado con servicios como montaje de kits, envasado de productos terminados o semielaborados y desarrollo de proyectos.
• Factor 3 – Servicios de Transporte: consiste en servicios como transferencia entre unidades, logística inversa y rastreo de vehículos.
• Factor 4 – Servicios Relacionados con Aspectos de la Legislación: incluye servicios de asesoría fiscal y de importación/exportación/despacho aduanero.

En el siguiente procedimiento estadístico, el análisis de grupos, se utilizaron como criterio de selección las habilidades identificadas en el análisis factorial. Después de eliminar tres observaciones no representativas, llegamos a cuatro grupos se presenta en la Tabla 2. Como la capacidad de los OA para ofrecer servicios se midió en una escala de intervalos entre 1 y 5 (siendo 1 la capacidad mínima y 5 la máxima), la escala se dividió en tres intervalos (1 a 2,33; 2,34 . 3,66 a 3,67; 5 a XNUMX) para caracterizar los OA con entrenamiento bajo, medio o alto, según los centroides de cada factor.

Tabla 2. Resultados del análisis de conglomerados

Pasando a la interpretación de grupos, la primera, formada por cinco empresas, tiene alta calificación para ofrecer servicios básicos (transporte, control de inventario, almacenamiento), pero tiene baja calificación para ofrecer las otras dos categorías de servicios. Por tanto, las empresas de este grupo se denominan “Operadores Logísticos Básicos”. Los OL de este grupo obtuvo el valor máximo (5) por capacitación para ofrecer servicios de transporte. Este resultado probablemente se deba a que cuentan con una menor gama de servicios, lo que les permite concentrar sus recursos en los servicios básicos que ofrecen.

El segundo grupo, compuesta por 13 empresas, a pesar de tener también una baja capacidad para ofrecer servicios relacionados con aspectos de la legislación, presenta una Puntuación alta en capacitación para ofrecer servicios de valor agregado. Este grupo se denominó entonces “Operadores Logísticos de Valor Agregado”.

La mayor parte grupo comprende 19 empresas. Al igual que el anterior, éste muestra una alta formación en todas las categorías, excepto en los servicios relacionados con aspectos de legislación. Sin embargo, se diferencia de las “LOs de Valor Agregado”, ya que los integrantes de esta grupo tienen una capacidad media para ofrecer dichos servicios. Éste grupo fue nombrada “Operadores Logísticos Avanzados”, ya que contiene empresas que están próximas a tener alta calificación para todas las categorías.

El último clúster, formado por 12 empresas, obtuvo un alto nivel de formación para todas las categorías. Se trata de empresas que podrían ofrecer prácticamente todo tipo de servicios a sus clientes. Por tanto, estas empresas son las que más se asemejan al concepto de ventanilla única; por lo que se les llamó “Operadores Logísticos Una parada.

Si bien el presente trabajo se inspiró en la investigación de Lai (2004), los tipos de capacitación para ofrecer servicios no son los mismos. En esta investigación se identificaron dos categorías que no existían en ese trabajo: “capacitación para ofrecer servicios de almacenamiento y control de inventarios” y “capacitación para ofrecer servicios de valor agregado”. Por otro lado, Lai identificó una habilidad que no apareció en este estudio: “capacitación para ofrecer servicios apalancados en la tecnología”.

CONCLUSIÓN

Dado que los servicios básicos (transporte, almacenaje y control de inventarios) se han convertido en commodities en el mercado de tercerización logística, los “LO Básicos” deben preocuparse más por abaratar sus costos, ya que la competencia se basa principalmente en el precio. Es decir, el precio es un criterio para ganar pedidos.

En el caso de las “LOs de Valor Agregado” o “LOs Avanzadas”, el precio se convierte en un criterio de calificación del pedido, ya que las actividades de valor agregado aumentan la percepción de los clientes a quienes, por lo tanto, no les importa pagar precios más altos a cambio de mejores servicios. .

Finalmente, en el nicho de mercado de “One-Stop OLs”, es posible que el precio ni siquiera sea un criterio de calificación. Se especula que tanto la calidad del servicio como la confiabilidad son los criterios para ganar pedidos. Sin embargo, la relación en sí es lo que define la contratación y renovación del contrato con un OL, dado el valor que representa para un cargador el no tener que gestionar múltiples relaciones, uno de los temas más complejos a la hora de externalizar.

La forma en que se diferencia un clúster de otro lleva a interpretar que cada una de las cuatro categorías representa una de las diferentes etapas por las que pasa un OL desde que comienza a ofrecer actividades básicas hasta que desarrolla todas las capacidades para convertirse en un único centro logístico. contacto para sus clientes clientes. El primer paso en la evolución de un OL, por supuesto, es dominar los servicios básicos que se espera que ofrezca: transporte, almacenamiento y control de inventario. Posteriormente, debe ganar experiencia en los servicios que agregan más valor al cliente. Según esta encuesta, los últimos servicios para los que una LO adquiere formación son los relacionados con aspectos de la legislación.

La categorización identificada en este estudio puede ayudar a los OL a autoevaluarse y determinar en qué nicho de mercado están operando. De esa manera, pueden cuestionar si sus capacidades están en línea con las necesidades de sus clientes. Si no lo son, la categorización facilita la identificación de las capacidades que se deben desarrollar para cumplir con las expectativas de los clientes atendidos y potenciales.

Para aquellos OL que encajan en el grupo de Valor Agregado o Avanzado y cuyo objetivo es competir en el nicho One-Stop, el modelo da una idea de cómo podrían evolucionar rápidamente de una etapa a otra: asociándose o subcontratando empresas con conocimiento de aspectos legales. Por otro lado, para las empresas que pretenden ingresar al mercado de OL, el modelo facilita saber qué habilidades y conocimientos deben acumular en el tiempo, dependiendo del nicho en el que aspiren a competir.

Referencias

BERGLUND, M.; LAARHOVEN, P.; SHARMAN, G.; Wandel, S. (1999). Logística de Terceros: ¿Hay Futuro? Revista Internacional de Gestión Logística, v.10, n. 1, págs. 59-70.

CEL/COPPEAD y BAH (2001). Pasantía de Desarrollo de Proveedores de Servicios Logísticos en Brasil. Disponible en http://www.centrodelogisitca.org/new/fs-pesquisa.httm, pp.1-17. Consultado el 10/07/2007.

HERTZ, S.; ALFREDSON, M. (2003). Desarrollo Estratégico de Terceros Proveedores Logísticos. Gerencia de Mercadeo Industrial, v. 32, págs. 139-149.

LAI, Kee-Hung (2004). Capacidad de servicio y rendimiento de los proveedores de servicios logísticos. Investigación de Transporte Parte E, p. 385-399.

LANGLEY. j.; DORT, E. VAN; ANG, A.; SYKES, S. (2005). Logística de Terceros: Resultados y Hallazgos del 10º Estudio Anual. Disponible:

http://www.de.capgemini.com/branchen/distribution. Consultado el 10/07/2007.

WILDING, R.; JURIADO, R. (2004). Percepciones de los clientes sobre la subcontratación logística en la industria europea de bienes de consumo. Revista Internacional de Distribución Física y Gestión Logística, v.34, n. 8, págs. 28-48.
Kleber Figueiredo es Profesor e Investigador en ILOS – Instituto de Logística y Cadena de Suministro.

Dinia Monge Mora es consultora de BCG
NOTAS
¹ El transporte de salida y de entrada, el almacenamiento, el despacho de aduanas y el corretaje de aduanas se consideraron como “servicio central” en esta investigación.
² www.zoomerang.com.

Autores: Kléber Figueiredo y Dinia Monge Mora