ANÁLISIS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE DEMANDA Y S&OP EN EMPRESAS BRASILEÑAS – PARTE 1

La apertura del mercado y la estabilización económica produjeron cambios profundos en el mercado de consumo brasileño en las últimas dos décadas y, en consecuencia, trajeron nuevos desafíos para la planificación de la demanda de las empresas. La proliferación de productos y el aumento de la competencia producto de estos cambios hicieron que la complejidad del proceso de cumplimiento de la demanda aumentara significativamente en nuestro país, requiriendo el uso de mecanismos más sofisticados para la previsión de ventas, la planificación de inventarios, la programación de la producción y la organización del abastecimiento y la distribución. actividades.

Para evaluar el grado de madurez del proceso de planificación de la demanda en las grandes empresas de Brasil, el equipo de Inteligencia de Mercado de ILOS realizó una encuesta entre marzo y mayo de 2009 con 94 empresas, entre las mil más grandes que figuran en el ranking de ingresos de la revista. comprender los métodos de previsión de ventas utilizados, la organización del proceso, las áreas involucradas, los principales indicadores y las herramientas de apoyo a la decisión. Además, aprovechamos para evaluar el uso de S&OP (Sales and Operations Planning, o Planificación Integrada de Ventas y Operaciones), sus desafíos y principales beneficios.

Así, en este primer artículo nos centraremos en los análisis descriptivos del proceso de planificación de la demanda de las empresas, destacando los principales resultados encontrados. A continuación, otro artículo abordará el proceso de S&OP, dibujando un mapa de su uso en las grandes empresas brasileñas.

Consideraciones sobre la recolección de datos y el muestreo En la mayoría de los estudios, las mayores dificultades radican en estructurar el cuestionario, convencer a los posibles encuestados para que participen en el estudio y el análisis de datos. En esta investigación sobre la planificación de la demanda, sin embargo, nos enfrentamos a una dificultad adicional: identificar al profesional de la empresa más capaz de responder el cuestionario.

Cuando hacemos una consulta de transporte, el gerente de transporte suele ser la mejor persona para responder. Si la encuesta es sobre costos logísticos, el gerente ejecutivo o el Director de Logística son los más indicados. En este, sin embargo, la mayoría de las empresas contactadas no sabía cómo dirigir internamente el cuestionario, lo que resultó en un esfuerzo adicional de nuestro equipo para comprender el proceso de planificación de las empresas investigadas.

Gran parte de esta dificultad no se debe exclusivamente al carácter multidisciplinar de la planificación, que involucra a varias áreas funcionales, sino también a que muchas empresas tienen un proceso mal estructurado, sin responsables claros. La consecuencia de esto es que varias áreas se encargan de forma independiente de parte del proceso de planificación, lo que muchas veces genera problemas en la atención de la demanda por el desequilibrio de recursos.

Al cabo de tres meses se realizaron 94 entrevistas a grandes empresas de más de 20 sectores. El Gráfico 1 muestra la distribución de las empresas por los diferentes sectores de la economía analizados, destacando los segmentos con más de tres respuestas.

“Cada oficina regional tiene un departamento de información de ventas y en cada departamento una persona es responsable de planificar la demanda”. Estas declaraciones reflejan, en parte, los indicadores comerciales que llevan a creer que a mayor volumen de ventas, mejor resultado financiero de la empresa. Esta hipótesis, sin embargo, sólo es válida en una empresa sin restricciones de servicio o con capacidad ociosa.

Cuando hay restricciones de recursos de suministro, producción o distribución, cumplir con los volúmenes de ventas adicionales puede significar costos adicionales que destruyen el valor y reducen los resultados de la empresa.

Este sesgo comercial del proceso de planificación de la demanda fue ratificado por la pregunta sobre qué áreas funcionales participan en el proceso de planificación de la demanda, cuyas respuestas se presentan en el Gráfico 2.

Si por un lado este gráfico confirma la multidisciplinariedad del proceso de planificación de la demanda, por otro lado, indica que las áreas comerciales y de marketing siguen siendo las principales responsables de esta actividad en las empresas.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Antes de entrar en el análisis de las respuestas de la encuesta, es fundamental recordar que la planificación de la demanda es el proceso de alinear la demanda del mercado con las capacidades de suministro, producción y distribución de la empresa en un período de tiempo determinado, lo que explica la multidisciplinariedad del proceso. y la necesidad de involucrar varias áreas funcionales. En otras palabras, significa decir que es un proceso mucho más amplio que simplemente hacer un pronóstico estadístico basado en el historial de ventas.

Sin embargo, algunos comentarios de los encuestados sugirieron una visión más comercial del proceso, en la que la empresa debería tratar de ajustarse a la demanda del mercado sin cuantificar los costos involucrados en hacerlo. A continuación se presentan algunos de estos testimonios:

“La empresa se ajusta de acuerdo a la demanda externa de pedidos, o sea, sin pedidos no hay flujo. Su visibilidad se basa en una observación del mercado sin cuantificar los escenarios.”

“El departamento de Marketing toma los datos del mercado, evalúa el tamaño y lo pasa al área de Ventas”.

Para comprobar si las empresas que utilizan técnicas estadísticas sofisticadas para la previsión de ventas consiguen obtener mejores resultados, calculamos y comparamos el error porcentual absoluto medio (MAPE1) de las empresas que utilizan modelos más y menos complejos. La conclusión, que se muestra en el Gráfico 4, muestra que el error de pronóstico de ventas es un 32% menor en las empresas que utilizan modelos más sofisticados.

Por lo tanto, todavía parece haber espacio para un uso más intensivo de las técnicas estadísticas para mejorar el desempeño de las previsiones de ventas, lo que podría significar una reducción en los costos de reprogramación y atención al cliente.

PREVISIÓN DE VENTAS

En general, el primer paso en el proceso de alinear la demanda con las capacidades internas consiste en realizar una previsión de ventas futuras, que puede basarse en modelos estadísticos y/o en el conocimiento tácito de los planificadores. Muy a menudo, sobre todo en empresas con una orientación más comercial, la actividad de previsión de ventas acaba confundiéndose con el propio proceso de planificación de la demanda, ya que el número previsto solo sirve como orientación y las áreas de capacidad deben adaptarse a los pedidos a medida que se van realizando. por las áreas de venta.

Así, en un entorno cada vez más complejo y con la dirección comercial de parte de las empresas, se esperaba encontrar el uso de sofisticadas herramientas y modelos estadísticos para realizar la previsión de ventas.

Sin embargo, lo que se constató, como se puede observar en el Gráfico 3, es que cerca del 80% de las empresas solo utilizan la experiencia del planificador o modelos cuantitativos simples, como promedios históricos, para realizar el pronóstico de ventas.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Los indicadores de desempeño utilizados para medir el proceso de planificación de la demanda confirman el sesgo comercial y la poca estructura del pronóstico de ventas, como se describió anteriormente.

El gráfico 5 muestra el porcentaje de uso de los principales indicadores enumerados por las empresas.

Se puede observar que los indicadores de volumen de ventas y nivel de inventario, típicamente medidas comerciales asociadas a participación de mercado y disponibilidad, son los más utilizados por las empresas, con 90% y 85% de adopción respectivamente. Luego, utilizados por cerca de la mitad de las empresas entrevistadas, aparecen indicadores financieros, como el Ebitda de la construcción y farmacéutica, más de la mitad de las empresas encuestadas ya utilizan indicadores de precisión en sus procesos de planificación de la demanda.
Además, fue posible calcular el error promedio en los sectores de bebidas (14,2%), farmacéutico/higiene/cosméticos (23,3%) y alimentos (21%), donde se obtuvo un número importante de respuestas.

CONCLUSIÓN

En esta primera parte del análisis de la investigación, se presentaron algunos resultados descriptivos del proceso de planificación de la demanda en empresas brasileñas.

La información recopilada indica que, a pesar de la creciente complejidad del mercado brasileño, con y de proceso. Finalmente, con menos del 33% de adopción por parte de las empresas, aparecen indicadores de precisión en el pronóstico de ventas, como MAPE, MPE y asertividad, y el nivel de servicio logístico, como OTIF y porcentaje de desabastecimiento.

Al realizar un análisis sectorial, notamos que los segmentos con mayor complejidad de planificación, especialmente aquellos con una gran cantidad de productos y una competencia intensa, utilizan con mayor frecuencia indicadores para medir el nivel de asertividad de su planificación.

El gráfico 6 muestra el porcentaje de empresas por sector que utilizan MAPE, MPE u otro indicador de precisión/asertividad.

En los sectores de bebidas, autopartes, material para la diversificación de productos y aumento de la competencia, muchas empresas siguen utilizando los mismos mecanismos de planificación del pasado, es decir, los cambios del mercado no han ido acompañados al mismo ritmo por la búsqueda de nuevas soluciones y mecanismos de planificacion.

Otro punto importante a destacar es que, a pesar de constatar la multidisciplinariedad de este importante proceso, aún existe una orientación comercial muy fuerte en el mercado en lo que se refiere a la planificación de la demanda, es decir, las áreas Comercial y Marketing son las principales involucradas en esta actividad. , lo que muchas veces se traduce en problemas de servicio debido a la falta de alineación con los planes de suministro, producción y distribución. Así, la planificación de la demanda empieza a verse como una oportunidad para integrar las distintas áreas funcionales, pero aún queda mucho camino por recorrer.

Este punto será el foco del próximo artículo, que presentará los resultados de la encuesta sobre iniciativas de S&OP en empresas brasileñas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Wanke, P.; Julianelli, L.. Pronóstico de Ventas: Procesos Organizativos y Métodos Cualitativos y Cuantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro.

ILOS – Instituto de Logística y Cadena de Suministro. Investigación: Análisis del Proceso de Planificación de la Demanda y S&OP en Empresas Brasileñas, 2009.