La toma de decisiones es un proceso presente en el día a día de las organizaciones y, cuando se trata de entornos complejos y competitivos, la necesidad de decisiones rápidas y acertadas se hace aún mayor.
Se desarrollaron métodos de decisión multicriterio para una mejor estructuración de problemas que implican la toma de decisiones en función de una serie de factores, ya sean cuantitativos o cualitativos, e incluso conflictivos entre sí.
Ejemplos de estos métodos son ELECTRE (Eliminación y elección traduciendo la realidad), MACBETH (Medición del atractivo mediante una técnica de evaluación basada en categorías), SAW (Ponderación aditiva simple), SMART (Técnica simple de clasificación de múltiples atributos), TOPSIS (Técnica para la preferencia de orden por Similitud a la Solución Ideal), ANP (Proceso Analítico de Red), y el método discutido en este artículo, el AHP (Proceso Jerárquico Analítico).
El método del Proceso de Jerarquía Analítica fue introducido por primera vez por Saaty en 1971 para resolver la asignación de recursos escasos en la planificación militar. Las principales características de este proceso se resumen en la figura 1.
Desde su introducción, AHP se ha convertido en uno de los métodos de toma de decisiones multicriterio más utilizados para resolver problemas en diferentes áreas, como la evaluación y selección de proveedores, la priorización de proyectos para la asignación de recursos, la selección de sistemas de TI, la contratación y las promociones de empleados y decisiones militares. sobre si construir o no sistemas de defensa (Saaty, 2008). Además de reducir la subjetividad de las decisiones, el método permite, en algunos casos, una reducción de la duración del proceso. Almeida y Murakami (2005) citan un ejemplo de reducción de casi 300 días a 35 días en la decisión de adquirir software.
Los pasos de la metodología se ilustrarán a través de tres ejemplos de aplicación de AHP: selección de un Proveedor de Servicios Logísticos (LSP), selección de la ubicación de una planta industrial y selección de una terminal portuaria. El primero es un caso ficticio y los demás son casos reales.
CASO 1: SELECCIÓN DE UN PROVEEDOR DE SERVICIOS LOGÍSTICOS (PSL)
De acuerdo con el Panorama de los Operadores Logísticos y Ferroviarios (ILOS, 2012), las industrias brasileñas vienen apostando a la logística como una forma de diferenciarse con los clientes, aumentando también las exigencias a los proveedores de servicios logísticos (PSL) contratados. Los procesos de selección de PSL son cada vez más rigurosos, en los que se analizan cuestiones como su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y su reputación en el mercado.
De esta forma, el proceso de evaluación y selección de PSL puede considerarse un problema de decisión multicriterio, con factores cuantitativos y cualitativos a considerar en la elección, que implica la aplicación del método AHP. Una encuesta realizada por Viana y Alencar (2011) sobre métodos de selección de proveedores muestra que, de 56 casos investigados, el 50% utiliza métodos de apoyo a la decisión multicriterio y, de estos, casi la mitad (43%) sugiere la aplicación del método AHP.
El ejemplo que se describe a continuación es un caso ficticio diseñado para ilustrar los pasos de la metodología en la selección de un proveedor de servicios logísticos.
Es posible describir los pasos del proceso en seis pasos:
- Definir el problema a resolver;
- Definir las alternativas;
- Definir los criterios relevantes para el problema de decisión;
- Evaluar las alternativas en relación con los criterios;
- Evaluar la importancia relativa de cada criterio;
- Determine la evaluación global de cada alternativa.
- Definir el problema a resolver
En este caso, el problema a resolver es la selección de un proveedor de servicios logísticos. En esta etapa también se define el tipo de conocimiento a buscar, es importante entender los requerimientos de la operación logística a tercerizar y mapear las principales áreas usuarias involucradas en el proceso de contratación.
- Definir las alternativas
Para simplificar el ejemplo, se considerarán cuatro PSL como alternativas: PSL1, PSL2, PSL3 y PSL4. En un caso real, es probable que lleve algún tiempo investigar y crear una lista de PSL que brinden el servicio deseado.
- Definir los criterios relevantes para el problema de decisión.
Los criterios relevantes para la decisión dependen de los requisitos operativos y de gestión de la operación que se externalizará.
Una encuesta realizada por la ILOS en 2011 con alrededor de 300 profesionales de la logística evaluó la percepción de estos usuarios en relación con los PSL. Algunos aspectos analizados en la encuesta fueron la excelencia en las actividades realizadas como transporte de carga cerrada y fraccionada, gestión integrada de operaciones logísticas, almacenamiento, desarrollo de proyectos y distribución puerta a puerta; el uso de herramientas informáticas como WMS (Sistema de Gestión de Almacenes), TMS (Sistema de Gestión de Transporte), rastreo satelital; y tiempo de comercialización (ILOS, 2012)
Otro estudio realizó un relevamiento de 26 criterios relevantes para la aplicación del AHP en la selección de operadores logísticos. Ejemplos de estos criterios son los costos, la calidad del servicio, la reputación de la empresa, las relaciones a largo plazo, la capacidad de tecnología de la información, la cobertura geográfica, la gestión de riesgos y los servicios ofrecidos (ÇAKIR, 2009). Para este caso simplificado, consideraremos tres criterios y seis subcriterios, ilustrados en la figura 2.
El método permite visualizar el problema en una estructura jerárquica con el número de niveles que se estime necesario. La estructura contiene el objetivo en la parte superior y las alternativas en la parte inferior, donde estos están vinculados a todos los subcriterios (Figura 2).
- Evaluar las alternativas en relación con los criterios.
En este paso del proceso, las alternativas se comparan par por par en relación con cada subcriterio. De manera más general, cada nivel de la estructura jerárquica se compara por parejas con respecto al nivel inmediatamente superior, es decir, las alternativas se comparan con respecto a cada subcriterio, los subcriterios se comparan con respecto a su criterio y el se comparan criterios entre sí relación con el objetivo (Saaty, 2008). En la tabla 1 se muestra la escala de comparación utilizada en el método, que determina qué criterio o alternativa es mejor y cuánto mejor en relación al par.
La evaluación por pares de las alternativas en este caso genera seis matrices de comparación como se muestra en la Tabla 2. Los tomadores de decisiones deben definir cuánto un PSL es mejor que el otro en términos de costos de transporte y los otros cinco subcriterios. Estas comparaciones ayudan a reducir la subjetividad del proceso, especialmente cuando no es posible medir los criterios. Sin embargo, el método permite el uso de datos cuantitativos, cuando están disponibles, para evaluar alternativas en lugar de una comparación por pares. En el caso de un proceso de selección de PSL, la información podría ser proporcionada por los propios PSL a través de un cuestionario. Por lo tanto, consideremos que tenemos la cotización de los costos de transporte según la tabla 3.
En cuanto a criterios cualitativos como el subcriterio de software y sistemas, es posible identificar, también a través de un cuestionario, qué sistemas son interesantes para el funcionamiento de cada PSL, y calcular una puntuación.
- Evaluar la importancia relativa de cada criterio
En este paso, los decisores involucrados en el proceso comparan los criterios y subcriterios de la misma forma que se muestra en la Tabla 2. En el ejemplo, sería necesario crear cuatro matrices de comparación, tres comparando los subcriterios con respecto a su criterio y uno comparando los criterios con respecto a la meta. El proceso se puede realizar a través de talleres donde las áreas involucradas deben ponerse de acuerdo sobre la importancia relativa de cada criterio.
- Determinar la evaluación general de cada alternativa.
La evaluación general de las alternativas se lleva a cabo a través de puntajes relativos normalizados y cálculos de consistencia de comparación. Es posible modelar matemáticamente este método en hojas de cálculo, pero en este caso el software Elección de expertos, una herramienta de apoyo a la decisión basada en el método AHP. El software calcula y normaliza la importancia relativa de los criterios y subcriterios, las puntuaciones relativas de las alternativas y comprueba la coherencia de las comparaciones. El ejemplo de la figura 3 muestra el ejemplo de la puntuación relativa de las alternativas en términos de costos de almacenamiento.
En este caso, PSL1 obtuvo la mejor puntuación en la evaluación global. La Figura 4 muestra la evaluación global de cada alternativa y su desempeño en relación a cada criterio. El software permite realizar pruebas de sensibilidad de los resultados respecto a la importancia de los criterios, subcriterios y alternativas.
El caso demostró de manera resumida los pasos del AHP para la selección de un Proveedor de Servicios Logísticos. El tema se vuelve relevante no solo para las empresas contratistas, sino también para los LSP, ya que los procesos de selección se vuelven cada vez más rigurosos y estructurados, lo que aumenta la necesidad de que los LSP se adapten a los requisitos del cliente y mejoren la medición.
CASO 2: LUGAR DE INSTALACIÓN
Una de las aplicaciones del método AHP es ayudar en la selección de las ubicaciones de instalación. En este ejemplo real, queríamos definir la mejor ciudad para ubicar una empresa en la industria siderúrgica.
El primer paso lo dio la alta dirección de la empresa, que predefinió once ubicaciones potenciales para la instalación.
Una vez definidas las alternativas de ubicación, el siguiente paso fue identificar qué criterios son relevantes para responder a la pregunta del problema. Mediante investigación de campo, consultas a especialistas y entrevistas a la alta dirección de la empresa, se identificaron cuatro criterios y diez subcriterios (Figura 5).
La puntuación de cada alternativa en relación a los subcriterios se realizó con el fin de objetivar el análisis, agregando contenidos de fuentes externas, conocimientos tácitos de especialistas y resultados de cálculos de costos en una única escala de puntuación.
Como último paso del análisis AHP, se realizó la definición de la importancia relativa entre los subcriterios para considerar los puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos de la organización. A través de talleres realizados por separado entre los equipos operativos, tácticos y estratégicos de la empresa, donde se compararon dos a dos cada criterio y subcriterio, se llegó a la importancia relativa que les otorga cada uno de los grupos. En la literatura académica, existen varias formas de combinar diferentes evaluaciones, en este caso estos resultados se combinaron a través de un promedio ponderado, con peso definido por la alta dirección, generando un resultado único y robusto que incorporó diferentes experiencias y conocimientos tácitos de representantes de todos. en todo el mundo la empresa (Figura 6).
El resultado final del estudio indicó el ranking de ubicaciones preferidas así como la puntuación relativa de cada una de ellas. Además, se realizaron análisis de sensibilidad sobre las variables con mayor grado de incertidumbre en el estudio, tales como cambios en la demanda, política comercial, beneficios fiscales y el mix de insumos. Estos análisis indicaron una gran robustez en los resultados, ya que las tres primeras localidades se mantuvieron en las tres primeras posiciones en todos los casos.
La aplicación de AHP en este caso fue muy exitosa. A través de la metodología se logró obtener consenso interno en la empresa, agregando al modelo factores cuantitativos, cualitativos y conocimiento tácito de las personas involucradas en el proyecto.
CASO 3: SELECCIÓN DE LA TERMINAL PORTUARIA
Otro ejemplo de aplicación de AHP es para elegir una terminal portuaria desde la cual operar. Esta aplicación fue presentada por ILOS en el “XVI Foro Internacional de Logística” (ILOS, 2010).
En este caso, existía la posibilidad de realizar la operación desde tres puertos diferentes, aquí denominados Puerto A, Puerto B y Puerto C. Los criterios de selección fueron: Prestador de Servicios Logísticos, Terminal Portuario, Ubicación y Acceso y Capacidad del Terminal. El árbol de criterios y subcriterios se puede ver en la figura 7.
Para puntuar las alternativas en relación a cada subcriterio, se creó una escala de respuesta para cada uno de ellos. Así, comparando los puertos par por par en relación a cada uno de los subcriterios, se obtuvo la posición relativa de cada puerto en relación al cumplimiento de cada criterio.
El siguiente paso fue definir el peso de cada uno de los criterios y subcriterios en la elección. Nuevamente, se utilizó la comparación por pares, llegando al resultado que se muestra en la figura 8.
Así, fue posible obtener el ranking de puertos para la operación. En este ejemplo, el costo total de la operación no fue considerado como criterio del modelo AHP, agregándose posteriormente en un análisis Costo x Beneficio donde el “Beneficio” es el resultado del análisis AHP y se normalizó el costo para obtener una comparación proporcional entre los puertos como se muestra en la figura 9.
En este caso, el puerto que resultó más ventajoso para realizar la operación fue el Puerto A. Por mayores costos, el Puerto B quedó en segunda posición a pesar de haber obtenido un mejor desempeño en el ranking del modelo AHP.
Así, se observa que el componente de costo puede ser tratado de dos formas diferentes, según el peso que deba tener en la decisión. La primera es incluir el costo como uno de los criterios de análisis, como se muestra en el Ejemplo 1. La segunda forma es realizar un análisis de costo-beneficio donde se compara el costo de la alternativa con la clasificación AHP.
CONCLUSIONES
Entre las ventajas de utilizar el AHP se encuentran la facilidad de uso y comprensión de la herramienta por parte de todos los agentes involucrados, haciendo que todos entiendan el problema de la misma manera y permitiendo visualizar la interrelación entre los factores. Sin embargo, la principal ganancia en el uso del método es la capacidad de generar decisiones colaborativas, haciendo que cada participante se sienta responsable del resultado final.
Ya se han observado intentos fallidos de aplicar el AHP en algunas empresas que dieron un peso extremadamente alto al criterio de costo, haciendo irrelevante el análisis de los demás criterios. Así, es importante que, antes de iniciar el proceso, se realicen entrevistas con los decisores de la empresa para identificar el nivel de relevancia de los criterios cualitativos en la toma de decisiones y así determinar si el método es el más adecuado para abordar el problema en cuestión. . .
Entre las dificultades más comunes en el uso del método, se puede mencionar la cantidad de trabajo requerido de los tomadores de decisiones para determinar todos los pares de comparación necesarios, lo que requiere un tiempo cada vez más escaso en las agendas de estos profesionales. Otra dificultad común es asegurar que todos los criterios representados sean independientes o, al menos, suficientemente diferentes para asegurar que una alternativa no se beneficie o perjudique doblemente por una sola característica.
Así, dadas las numerosas variables que intervienen en la toma de decisiones del día a día de las empresas, el método AHP se erige como una importante herramienta alternativa para abordar problemas complejos de forma estructurada, generando consenso y solidez en la toma de decisiones.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Instituto de Logística y Cadena de Suministro (ILOS). Reducción de la subjetividad en la elección de proveedores de servicios logísticos: aplicación del método AHP en la elección de puertos. XVI Foro Internacional de Logística. Río de Janeiro, 2010.
Almeida, Martinho Isnard Ribeiro de; Murakami, Milton. Enfoque Estratégico para la Toma de Decisiones Basado en el Método AHP (Proceso de jerarquía analítica). En: XVIII Congreso Latinoamericano de Estrategia, 2005, Santa Cruz de la Sierra. SLADE, 2005.
Saty, Thomas L. Toma de decisiones con el proceso de jerarquía analítica. En t. J. Servicios Ciencias, vol. 1, no. 1, 2008.
Instituto de Logística y Cadena de Suministro (ILOS). Panorama Operadores Logísticos y Ferrocarriles: Los Mejores en la Percepción de sus Usuarios, 2012.
Viana, Joana Coelho; Alencar, Luciana Hazín. Metodologías para la selección de proveedores: una revisión de la literatura. Universidad Federal de Pernambuco, 2011.
Cakir, erdal. Outsourcing logístico y selección de tercer proveedor de servicios logísticos (3PL) vía fuzzy AHP. Tésis de maestría. Universidad de Bahçesehir, Instituto de Ciencias de la Ingeniería Industrial, 2009.
