ASPECTOS ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO Y SUS IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN

Las cadenas de suministro normalmente se definen como el conjunto de empresas que realizan transacciones de productos, información y recursos financieros entre sí a lo largo del tiempo. A pesar de que teóricamente comienza en el proveedor inicial (más cercano a tierra) y termina en el minorista (más cercano al consumidor final), la gestión de la cadena de suministro se limita, en la gran mayoría de los casos, al vínculo proveedor-cliente, y en menor medida a veces. al vínculo proveedor de nivel 2-proveedor de nivel 1-cliente.

Esta limitación sería consecuencia de la enorme complejidad que implica alinear los intereses y prioridades de cada empresa de la cadena. Cuatro aspectos económicos y tecnológicos caracterizarían a las diferentes empresas de una cadena de suministro. Estos aspectos económicos y tecnológicos influirían, en la mayoría de los casos, en la definición de la agenda prioritaria de cada empresa. A saber:

• La estructura de costes fijos y variables de las operaciones que componen cada empresa.
• El tiempo de respuesta de las operaciones que componen cada empresa.
• Los costes añadidos acumulados al final de la empresa.
• El margen de contribución que obtiene cada empresa de la cadena al negociar con la siguiente empresa.

2. ESTRUCTURA DE COSTOS DE OPERACIONES Y TIEMPO DE RESPUESTA

Las empresas ubicadas más cerca de la tierra tendrían operaciones caracterizadas por una mayor proporción de costos fijos en comparación con los costos variables. Sus operaciones de producción y distribución son predominantemente de flujo continuo y notablemente intensivas en capital. Por otro lado, las empresas posicionadas más cerca del consumidor final tienden a tener operaciones caracterizadas por una mayor proporción de costos variables en comparación con los costos fijos. Sus procesos de producción y distribución son predominantemente de flujo discreto y menos intensivos en capital.

A menudo, la estructura de costos de las operaciones refleja su grado de flexibilidad con respecto a la velocidad, el volumen y la variedad. Por ejemplo, las operaciones con mayor proporción de costos fijos son menos flexibles, presentan tiempos de respuesta más largos y limitaciones tecnológicas a las variaciones de volumen y variedad. Este es el caso de las siderúrgicas, refinerías y destilerías, así como de las empresas extractivas y agroindustriales. Las operaciones con mayor proporción de costos variables son más flexibles, con menores tiempos de respuesta y menores limitaciones tecnológicas ante variaciones de volumen y variedad. ¿Qué le parece comparar las operaciones de embotellado y envasado de una cervecera con su operación de producción? O yendo más allá, ¿cuál es el tiempo de respuesta promedio para reponer existencias en los estantes de un gran minorista?

Una mayor proporción de costos fijos estaría asociada con políticas que priorizan lotes de mayor producción, compra y distribución, ya que los tiempos de respuesta son largos y la flexibilidad de volumen y variedad es pequeña. Operar con tamaños de lote más grandes también es un medio que se usa con frecuencia para diluir los costos fijos mediante una base de prorrateo más grande. Afortunadamente, estas situaciones tienden a enfocarse en productos agregados de bajo costo.

3. COSTES AÑADIDOS

Los costes añadidos acumulados al final de cada empresa, al analizarlos desde el terreno hasta el consumidor final, crecerían sistemáticamente en forma de “paso”. Los costos agregados indican que los costos de oportunidad asociados con la tenencia de inventarios tienden a ser más altos en las empresas ubicadas cerca del consumidor final y más bajos en las empresas ubicadas cerca de la tierra. Mayores costos de oportunidad de mantener inventarios normalmente implican una mayor necesidad de capital de trabajo por parte de las empresas. Esta necesidad podría cubrirse con la reducción de los tiempos de recepción de los clientes y la ampliación de los plazos de pago a los proveedores, o con otras medidas que impliquen una reducción del ciclo de caja.

Menores costos agregados y una mayor proporción de costos fijos llevarían a la necesidad de generar continuamente economías de escala en las operaciones de producción y distribución. Si no hay dilución de los costos fijos por una mayor base de productos, ¿cómo se pueden trasladar a productos con bajo costo agregado y, en consecuencia, bajo precio de venta? Por otro lado, mayores costos agregados (consecuentemente mayores precios) y una mayor proporción de costos variables son estímulos para el rediseño de operaciones en la búsqueda continua de rapidez y flexibilidad en términos de volumen y variedad. Si el costo de oportunidad de mantener inventarios es alto, ¿es posible reducir estos costos a través de operaciones más ágiles?

4. MÁRGENES DE CONTRIBUCIÓN

Contrariamente a los otros aspectos, no es posible afirmar que los márgenes de contribución aumentan o disminuyen sistemáticamente a medida que una determinada empresa se posiciona más cerca de la tierra o del consumidor final. Por ejemplo, es de sentido común que los márgenes minoristas son muy bajos, así como en algunos segmentos de la agroindustria (productores de naranja, proveedores de leche, etc.). Los factores que permiten mayores o menores márgenes de contribución ya han sido exhaustivamente estudiados. Los principales están relacionados con la intensidad de la competencia, el poder de negociación de clientes y proveedores y el grado de diferenciación del producto. Los márgenes de contribución más altos llevan a las empresas a una menor parsimonia en la gestión de inventario. Después de todo, ¿cuánto perdería si no hubiera existencias del producto?

La Figura 1 a continuación resume los principales aspectos económicos y tecnológicos discutidos en las cuatro secciones anteriores. Como indican las flechas rojas, la flexibilidad de respuesta, los costes variables y el grado de personalización tienden a aumentar desde los terrenos/proveedores hasta los minoristas/consumidores. Por otro lado, tienden a disminuir los costos fijos, los tiempos de respuesta y los tamaños de lote.

5. IMPLICACIONES DE GESTIÓN

Entender cómo se relacionan estos cuatro aspectos puede permitir a una empresa definir, con mayor claridad, su agenda de prioridades para la gestión de las cadenas de suministro. Varias iniciativas de gestión surgen año tras año en esta dirección: CRP (Continuous Replenishment Program), ECR (Efficient Consumer Response), VMI (Vendor Managed Inventory), CPFR (Colaborative, Planning, Forecasting and Replenishment), consignación, B2C (Business-to - Consumidor), aplazamiento, etc. ¿Cómo identificar qué iniciativa es más adherente a los aspectos económicos y tecnológicos de un determinado segmento o eslabón de la cadena de suministro? ¿En qué segmento o eslabón de la cadena es más común implementar determinada iniciativa de gestión?

La respuesta a esta pregunta no es baladí. Quizás se necesiten algunos años más de observación de casos de negocios para poder relacionar perfectamente todas estas iniciativas de gestión con diferentes niveles de aspectos económicos y tecnológicos de las cadenas de suministro. Sin embargo, ya es posible enumerar algunas relaciones entre estos aspectos y las iniciativas de gestión. Por ejemplo:

• ECR y CRP tienden a centrarse en el vínculo entre los fabricantes y minoristas de bienes de consumo no duraderos. La clave para la implementación exitosa de estos programas es una mayor flexibilidad en cuanto a velocidad de entrega, volumen y variedad por parte de los fabricantes. Su principal motivación es la reducción del costo de oportunidad de mantener inventarios, beneficio que tiende a concentrarse cada vez más en el comercio minorista debido a su creciente poder de negociación. El CPFR debe entenderse en este contexto, al incorporar la elaboración de pronósticos de ventas en conjunto.
• El VMI tiende a verificarse cuando el poder de negociación de los proveedores es mayor que el de sus clientes. La idea es que al administrar los stocks en la cadena, los proveedores puedan planificar mejor sus operaciones, motivados por los altos costos de oportunidad de mantener stocks o por operaciones de producción y distribución intensivas en costos fijos. La clave de VMI es controlar el flujo de productos a lo largo de la cadena como un medio para lograr los objetivos de planificación del proveedor: minimizar los costos de ser flexible para productos de alto costo agregado o controlar los costos unitarios de producir y distribuir productos de alta gama. bajo coste añadido.
• La consignación puede ocurrir en VMI, permitiendo alcanzar los objetivos descritos en el ítem anterior o en los casos en que el poder de negociación del cliente sea muy superior al del proveedor. En este caso, las posibilidades de conflicto en la relación cliente-proveedor tienden a minimizarse cuando el cliente indica una mayor previsibilidad de consumo del producto consignado, cuando se conocen los costos de oportunidad de mantener inventarios y cuando existe un nivel de servicio bien definido. expectativas. .
• B2C está relacionado con la apertura de canales directos de distribución entre fabricantes y consumidores finales. Hasta la fecha, esta decisión ha demostrado ser económicamente ineficiente para productos con bajo costo agregado y para operaciones con largos tiempos de respuesta. La escala mínima económicamente viable para producir y distribuir en estas circunstancias tiene que ser alta.
• El aplazamiento es una iniciativa muy adoptada por los fabricantes de productos modulares que los comercializan a grupos de clientes con diferentes expectativas en cuanto a plazos de entrega, modelos y tamaños de lote. El diseño del producto, al ser modular, y la demanda, al ser heterogénea, permiten explorar economías de escala y alcance simultáneamente en la producción. Las economías de escala están asociadas con la producción de una gran cantidad de módulos. Las economías de alcance provienen de la producción de una amplia variedad de combinaciones de estos módulos. Los tiempos de entrega largos y los tiempos de respuesta cortos también juegan un papel clave en la demora.

6. CONCLUSIONES

Este artículo exploró los principales aspectos económicos y tecnológicos que pueden caracterizar a una empresa en la cadena de suministro. Estos aspectos pueden, en determinadas circunstancias, determinar la agenda prioritaria de la empresa y orientar la adopción de iniciativas de gestión específicas como ECR, CRP, VMI, consignación y postergación.

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