ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN DE INVENTARIO EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Este texto es el primero de dos artículos dedicados al análisis de la gestión de inventarios, desde una perspectiva diferente a la tradicional, centrada exclusivamente en una sola empresa de la cadena de suministro.

Inicialmente, se revisan dos herramientas que, aunque desarrolladas para una sola empresa, siguen siendo de gran utilidad para implementar políticas de inventario en la cadena de suministro: la modelización del consumo de materiales a través de gráficos de diente de sierra y el análisis de compensaciones de costos entre inventarios y otros. funciones logísticas, como el transporte y el almacenamiento.

Luego, se presentan los principales factores que están motivando a las cadenas de suministro a reducir continuamente sus niveles de inventario: una mayor diversidad en la cantidad de productos y mercados atendidos, el alto costo de oportunidad del capital y el creciente enfoque gerencial en el control y reducción del grupo de cuentas pertenecientes al Capital de Trabajo Neto. Además, se llama la atención sobre el hecho de que reducir los niveles de inventario, sin un análisis previo del grado de eficiencia del transporte, almacenamiento y procesamiento de pedidos, puede generar un aumento en el costo logístico total de la operación.

Finalmente, analiza cómo tres transformaciones básicas en la cadena de suministro han permitido a las empresas operar con niveles de inventario cada vez más bajos: la formación de alianzas, el surgimiento de operadores logísticos y la adopción de tecnologías de la información para capturar e intercambiar datos. Específicamente con respecto a la integración entre minoristas y fabricantes, un ejemplo concreto ilustra cómo el intercambio de datos de ventas puede contribuir a una reducción sustancial en los niveles de seguridad de las existencias.

En el siguiente artículo, se discutirán las cuatro decisiones principales necesarias para formalizar una política de inventario en la cadena de suministro: (1) nivel de centralización de inventario, (2) estrategias de postergación de reabastecimiento versus cálculo de punto de pedido, (3) políticas para corregir existencias de seguridad debido a la escasez y los costos excesivos y (4) la adopción del lote de compra económica frente al reabastecimiento justo a tiempo.

HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIO

Independientemente de las motivaciones existentes para reducir los niveles de inventario, la dinámica del consumo de materiales en un eslabón determinado de la cadena de suministro se puede representar mediante gráficos de dientes de sierra, como se ilustra en la Figura 1.

En un mundo ideal, sin incertidumbre, la tasa de consumo promedio (D) de los productos es completamente predecible día a día. De esta forma, es posible saber exactamente cuándo el nivel de stock llegará a cero, es decir, el momento de reposición, es decir, cuándo debemos programar la llegada de nuevos productos. Simplemente desglóselo en el tiempo de entrega de reabastecimiento (LT), desde el momento del reabastecimiento de combustible, para determinar el momento de solicitar el reabastecimiento. El punto de pedido (PP) es simplemente el tiempo de pedido convertido al nivel de existencias en todo el producto entre la tasa de consumo promedio por tiempo de reabastecimiento (D*LT).

Por otro lado, en el mundo real (con incertidumbre) la tasa de consumo de productos no es del todo predecible y puede variar considerablemente alrededor del consumo promedio. Además, el plazo de entrega del reabastecimiento también puede variar, lo que provoca retrasos en la entrega. Para protegerse de estos efectos inesperados, las empresas miden las existencias de seguridad en función de una probabilidad aceptable de escasez de productos en stock.

Otro elemento de la dinámica de la gestión de inventario que permanece sin cambios, independientemente de los impulsores detrás de la reducción de los niveles de inventario, es la compensación de costos entre el inventario y otras funciones logísticas.

Imaginemos, por ejemplo, un centro de distribución (CD) que tiene una demanda anual promedio de 300 unidades para un determinado producto y consideremos dos políticas alternativas, como se muestra en la figura 2. En la primera política, se envían 6 envíos de 50 unidades a lo largo de el año En la segunda política, las 300 unidades se envían de una sola vez. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada póliza?

En la primera política, la empresa incurre en un menor costo de oportunidad de mantener inventarios, ya que opera con un nivel promedio de solo 25 unidades. Los gastos de transporte, sin embargo, son mayores: la factura del flete es mayor no solo por una mayor cantidad de viajes, sino que proporcionalmente se gasta más en transporte por tonelada-kilómetro por la falta de escala en la operación con embarques fraccionados.

Por otro lado, en la segunda política, los costos de oportunidad de mantener inventarios son más altos (se mantiene un nivel promedio de 150 unidades de producto en stock) pero, por otro lado, no solo la cuenta de fletes es más baja porque solo hay un viaje, pero también el costo unitario del flete también es menor, debido a las posibles economías de escala derivadas del envío de envíos consolidados.

El equilibrio, o la política de reabastecimiento ideal para este CD, se alcanza cuando equilibramos el costo de oportunidad de mantener el inventario con el costo unitario, en este ejemplo particular, de transportarlo al CD.

Como podemos ver en la Figura 3, el objetivo de las cadenas de suministro con respecto a la gestión de inventario debe ser determinar el tamaño de lote de reabastecimiento más adecuado para su nivel de eficiencia en el proceso de manejo de materiales. En este ejemplo, el saldo no se ubica ni a la izquierda del gráfico, como sugiere la política 1, ni a la derecha, como sugiere la política 2.

En la práctica, es muy difícil para las empresas evaluar adecuadamente dónde se ubica su política de inventario actual en el gráfico. Sin embargo, es posible, a través de la generación de escenarios y análisis incrementales de costos de inventario y manejo de materiales, determinar si una operación alternativa implicará un menor costo logístico total.

De esta manera, es posible evitar la percepción de que reducciones aisladas en los niveles de stock, sin tener en cuenta los impactos en otras funciones logísticas, como el transporte, el almacenamiento y el procesamiento de pedidos, permiten una operación de reabastecimiento de menor costo total. De hecho, como se ilustra en la Figura 3, las empresas deberían buscar minimizar el costo logístico total del inventario, transporte y procesamiento de pedidos debido a la disponibilidad de un determinado producto deseado por el cliente final.

POR QUÉ Y CÓMO REDUCIR LOS NIVELES DE INVENTARIO

Cada vez son más las empresas que buscan garantizar la disponibilidad del producto al cliente final con el menor nivel de stock posible. Son varios los factores que han ido determinando este tipo de póliza, como se describe a continuación.

• La creciente diversidad en el número de productos, haciendo más compleja y laboriosa la gestión continua de niveles de stock, puntos de pedido y stocks de seguridad. Vale la pena ejemplificar el caso de las cervecerías brasileñas que, en 1985, ofrecían un solo sabor (pilsner) en un solo envase (la botella de 600 ml) y actualmente ofrecen varios sabores (bock, draft, light, etc.) en otros tipos de embalaje (lata, cuello largo, etc.).
• El alto costo de oportunidad del capital, un reflejo de las prohibitivas tasas de interés en Brasil, ha hecho que la propiedad y el mantenimiento de los inventarios sean cada vez más costosos.
• El enfoque gerencial en la reducción del Capital de Trabajo Neto, una de las medidas adoptadas por varias empresas que desean maximizar su Valor Agregado por los indicadores de Mercado.

Por otro lado, varios factores han influido en la gestión de inventarios en la cadena de suministro para aumentar la eficiencia con la que las empresas operan los procesos de manejo de materiales (transporte, almacenamiento y procesamiento de pedidos) como se ilustra en la figura 4. Aumentar la eficiencia de estos procesos simplemente significa Desplazamiento hacia abajo de la curva de costo unitario del manejo de materiales, lo que permite operaciones con tamaños de lote de reabastecimiento más pequeños, sin, sin embargo, afectar la disponibilidad del producto deseado por los clientes finales o incurrir en aumentos de costos de logística total.

Destacamos tres factores que han contribuido sustancialmente a la reducción de los costos unitarios de manejo de materiales, ya sea en actividades de transporte, almacenamiento o procesamiento de pedidos:

• formación de alianzas entre empresas en la cadena de suministro;• surgimiento de operadores logísticos;• adopción de nuevas tecnologías de la información para la captura e intercambio de datos entre empresas.

A continuación describimos el impacto de cada uno de estos factores.

FORMACIÓN DE ASOCIACIONES ENTRE EMPRESAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La formación de sociedades entre empresas en la cadena de suministro, un fenómeno inicialmente verificado entre fabricantes de automóviles y proveedores de la industria automotriz japonesa, ha permitido reducciones en los costos de compra a través de la eliminación de varias actividades que no agregan valor. Como el objetivo final es el reabastecimiento justo a tiempo de repuestos y materiales, tareas como el control de calidad a la recepción, las ofertas y cotizaciones de precios fueron prácticamente eliminadas en la relación comercial entre empresas, a través del establecimiento de alianzas.

APARICIÓN DE OPERADORES LOGÍSTICOS

El surgimiento de empresas como TNT, FedEx, Ryder y varias más, que han ido asumiendo una importancia creciente en la cadena de suministro, ofrece la posibilidad de reducir los costos unitarios de mover productos entre empresas. Esto se debe a que estas empresas cuentan con know-how, economías de escala y se enfocan en diversas operaciones logísticas relacionadas con el manejo y transporte de materiales. Por ejemplo, es bastante habitual que un operador logístico consolide envíos fraccionados de varias empresas para completar un tráiler, lo que permite diluir los costes fijos de este transporte en una base de prorrateo mayor.

ADOPCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (ITS) PARA EL INTERCAMBIO DE DATOS

Finalmente, la adopción de nuevas TI como códigos de barras, EDI, automatización de POS, etc., trajo varios beneficios inherentes a la captura y disponibilidad de información con mayor grado de precisión y puntualidad. Llamamos especialmente la atención sobre la eliminación de errores y retrabajos en la tramitación de pedidos, hecho que reduce sustancialmente los costes asociados a esta actividad, y sobre la reducción de la incertidumbre en relación a la demanda futura, al compartir la serie de ventas para el cliente final por todas las empresas de la cadena.

¿CÓMO PUEDE CONTRIBUIR SU ADOPCIÓN A LA REDUCCIÓN DE LAS EXISTENCIAS DE SEGURIDAD?

Notamos que, por un lado, las TI permitieron reducir los costos de procesamiento de pedidos, al eliminar errores resultantes de la interferencia humana en la realización de pedidos, lo que permitió una operación de reabastecimiento con tamaños de lote más pequeños. Por otra parte, la posibilidad de que las empresas de la cadena intercambien información ha contribuido a reducir la falta de visibilidad en la cadena de suministro sobre la demanda real de los consumidores finales, factor que influye directamente en la formación de stocks de seguridad.

La Figura 5 ilustra un caso real entre un fabricante de refrescos y una cadena minorista en la ciudad de São Paulo verificado durante los meses de febrero, marzo y abril de 1996. Esta figura compara el perfil real de ventas del refresco durante un período de 12 semanas. X en la red minorista para sus consumidores finales (línea azul) con el perfil de retiros de este mismo producto por parte de la red minorista en el fabricante (línea morada).

Podemos ver claramente en esta figura que, a medida que nos alejamos del consumidor final en la cadena de suministro, las fluctuaciones en los niveles de existencias existentes en las empresas (en este caso, entre la cadena minorista y el fabricante) contribuyen a cambiar sustancialmente la cantidad de reemplazo o ser comprado (retirado del minorista al fabricante) del verdadero perfil de demanda (en este caso aproximado por las ventas de la cadena minorista).

La disponibilidad a través de TI de las ventas recopiladas en tiempo real en el comercio minorista puede permitir una planificación más ágil de las operaciones de varios fabricantes. Esto se debe a que, cuando analizamos las dos series de ventas durante las doce semanas, la demanda promedio del refresco X en la cadena minorista es de 143 cajas por semana (con una desviación estándar asociada de 53 cajas por semana), mientras que la demanda promedio en el fabricante es de 221 cajas por semana (con una desviación estándar de 271 cajas por semana), como se muestra en la Figura 6.

Cabe señalar que, si bien a largo plazo la demanda media es aproximadamente igual para toda la cadena de suministro, a corto plazo las fluctuaciones en los niveles de stock entre empresas hacen que en una misma semana la cadena comercial venda una cantidad diferente a la facturada por el fabricante Este efecto conlleva impactos sustanciales en la planificación de varias operaciones en el corto plazo, tales como compras, producción, distribución y dimensionamiento de stocks de seguridad.

En lo que respecta específicamente a los niveles de stock de seguridad y suponiendo una demanda normalmente distribuida en los dos eslabones de esta cadena, el nivel de stock de seguridad (ES) que garantiza un 98% de probabilidad de no tener escasez de producto es aproximadamente igual a dos desviaciones estándar de la demanda. Como se explicó anteriormente, debido a que la demanda promedio varía en el corto plazo dependiendo de la posición de la empresa en la cadena de suministro, el fabricante debe dimensionar un stock de seguridad de refrigerante X un poco más de 5 veces mayor al necesario para el minorista.

CONCLUSIÓN

Este artículo exploró los principales impulsores para reducir los niveles de inventario y las trampas presentes en la vista tradicional, así como las transformaciones en la cadena de suministro que permiten a las empresas operar con lotes de reabastecimiento cada vez más pequeños.

Específicamente, se discutió que la reducción del tamaño de los lotes de reabastecimiento intercompañía no debería ser simplemente un objetivo aislado de otras funciones logísticas, sino una consecuencia directa del aumento de la eficiencia en las actividades de transporte, almacenamiento, procesamiento de pedidos, etc. También se evaluó el impacto significativo que puede tener el intercambio de información entre empresas en el dimensionamiento de los stocks de seguridad.

En el próximo artículo se discutirán los principales aspectos y temas relevantes para la formalización de políticas de inventarios para las cadenas de suministro.