EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA EN EMPRESAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE ALIMENTOS – INDUSTRIA Y COMERCIO

El objetivo de este artículo es presentar resultados de investigación sobre la etapa de desarrollo de la organización logística de las empresas industriales y comerciales, pertenecientes a la cadena de suministro de alimentos. Para ello se utilizó el modelo analítico desarrollado por Bowersox (1992) y adaptado por Lavalle (1995) para verificar qué segmento de la cadena tendría una organización logística más sofisticada. El análisis de los resultados tiene como objetivo una mejor comprensión de la cadena de suministro de alimentos, buscando identificar la existencia de compatibilidad entre los segmentos, considerando las dimensiones del modelo adoptado. Las empresas industriales, al ser más complejas, buscan un mayor nivel de flexibilidad en sus operaciones, lo que, a su vez, se logra a través de una mayor sofisticación de la organización logística. Al final, se presenta un conjunto de perspectivas para el desarrollo de la organización logística en la cadena alimentaria.

Área Temática: Operaciones, Logística y Servicios

INTRODUCCIÓN 

La cadena de suministro de alimentos ha experimentado cambios significativos en la década de 90 debido al aumento de la competencia impuesto por la apertura del mercado a las importaciones y la estabilización económica.

La eliminación de las ganancias inflacionarias implicó una reorientación del enfoque gerencial hacia las actividades centrales del negocio, en busca de la rentabilidad. Por otro lado, la mayor disponibilidad de productos similares, con la llegada de productos importados, aumentó aún más la competencia en el mercado.

Se observa que las empresas han respondido a estos desafíos adoptando una serie de cambios tanto en aspectos gerenciales como operativos. Cada vez es más importante una relación más estrecha entre la industria y el comercio, lo que se ha materializado a través de la integración de sistemas logísticos. En este sentido, los temas logísticos aparecen en la agenda de la alta dirección como parte integral de las estrategias competitivas para enfrentar la competencia y, en consecuencia, obtener mayores utilidades. La integración de la cadena de suministro pasó a ser vista como un objetivo clave para obtener ganancias de productividad dentro de las empresas.

El Gráfico 1 presenta el resultado de una investigación realizada por el Centro de Estudios en Logística (CEL) – COPPEAD/UFRJ, que apunta para el crecimiento de la importancia del servicio de distribución física en el proceso de decisión de compra de las empresas comerciales en relación con el consumidor. industrias de bienes. Las negociaciones basadas fundamentalmente en el precio pasan a considerar el servicio de distribución como un importante factor diferenciador en las decisiones de compra del comercio.

Si por un lado se aprecia la logística en la estrategia empresarial, por otro lado, surgen una serie de interrogantes más por responder, que tienen que ver con la forma en que las empresas de una misma cadena de suministro se están organizando para afrontar los nuevos retos. Según Bowersox (1996), los ejecutivos de logística pueden beneficiarse al comprender el proceso de desarrollo organizacional de las empresas.

Este artículo tiene como objetivo presentar resultados sobre el nivel de desarrollo de la organización logística de conjuntos de empresas que se relacionan dentro de una misma cadena de suministro (ver Figura 1). El eslabón producción/comercialización de alimentos fue elegido porque representa varios segmentos (industria, minorista y mayorista) de la economía brasileña con un alto grado de dinamismo y que, como consecuencia, viene desarrollando un gran esfuerzo en la mejora operativa y gerencial de actividades logísticas. Una muestra expresiva de este dinamismo es el Movimento ECR Brasil (1998), que en noviembre de 1998 organizó su congreso; durante el cual se presentaron los resultados ya alcanzados por las empresas que se adhirieron a programas orientados a una mayor eficiencia en la cadena de suministro.

Cabe mencionar que la entrada de nuevos competidores internacionales con alta capacidad logística ha contribuido aún más a la aceleración de los cambios antes mencionados, y debe verse como un factor determinante para la reflexión y reposicionamiento del sector en estudio.

El vínculo producción/comercialización sufre cambios radicales con la introducción de nuevas tecnologías de la información y la comunicación, y enfoques gerenciales enfocados en el proceso logístico, capaces de generar profundos impactos en la forma actual de hacer negocios. Cada vez más, la búsqueda de la eficiencia tiene como requisito previo la alta calidad de los servicios prestados al cliente final. Sin embargo, para lograr plenamente estos objetivos, es fundamental que exista un alto nivel de integración y coordinación entre los procesos logísticos de las empresas de una misma cadena de suministro. Las empresas son cada vez más conscientes de que no es posible cumplir con los requisitos de servicio al cliente y al mismo tiempo cumplir con los objetivos de costos de la empresa sin trabajar en coordinación con otros participantes en la cadena de suministro. Las empresas no funcionan en el vacío. Las acciones de una empresa afectan positiva o negativamente los costos de otras empresas en la cadena de suministro.

En las últimas décadas, Estados Unidos ha sido escenario de fuertes movimientos de integración como ECR, Quick Response y CRP. Las empresas de vanguardia han utilizado la logística como una capacidad central en sus estrategias competitivas. El éxito en la implementación de programas de integración está directamente relacionado con la capacidad de las empresas para realizar actividades conjuntas y compartir información. Estas empresas necesitan tener una organización logística interna bien desarrollada. Además, es importante que las estructuras de diferentes empresas en la misma cadena de suministro sean compatibles entre sí. En este sentido, es importante considerar las diferencias de naturaleza entre los sistemas logísticos de la industria y el comercio.

La industria se caracteriza por procesos de producción y logística más profundos que el comercio. Es común observar una cadena productiva con varias etapas escalonadas, como es el caso, por ejemplo, en el sector de la alimentación con pasta. En este sector, el proceso logístico abarca desde la siembra y cosecha de granos, pasando por el procesamiento intermedio, hasta la etapa final de industrialización y entrega a establecimientos comerciales. En el caso del comercio, la profundidad es significativamente menor, ya que se trata básicamente de la distribución de productos terminados. Por otro lado, el proceso logístico del comercio se caracteriza por su gran amplitud debido a las múltiples transacciones asociadas a la gran cantidad de artículos comercializados, en comparación con la industria. Estas diferencias, cuando no se consideran adecuadamente, pueden ser fuentes de obstáculos para los movimientos de integración de la cadena de suministro.

En la siguiente sección se presenta el modelo conceptual que sirvió de referencia para verificar el estado de desarrollo de la organización logística en las empresas comerciales e industriales pertenecientes a la cadena alimentaria. A continuación, se analizan los resultados de la investigación a la luz del modelo utilizado.

EL MODELO CONCEPTUAL

El modelo conceptual utilizado en esta investigación (Lavalle, 1995), presentado en la Figura 2 ilustra, es una adaptación del modelo desarrollado por Bowersox (1992), el cual se basó en una extensa investigación denominada LEADING EDGE LOGISTICS realizada en el mercado norteamericano en 1989

Según el modelo conceptual, las empresas de vanguardia se destacan por el alto nivel de flexibilidad en su sistema logístico, buscando atender los requerimientos de clientes clave y situaciones de contingencia. Sin embargo, la capacidad de ser flexible resulta del nivel de sofisticación de la organización logística, que se puede descomponer en tres dimensiones: formalización, seguimiento del desempeño y adopción de tecnologías de la información. Finalmente, el nivel de sofisticación requerido para la organización logística está directamente relacionado con el nivel de complejidad de las actividades logísticas de las empresas consideradas.

La formalización se refiere a la forma en que se organizan las funciones logísticas en términos de coordinación, autoridad y planificación. El seguimiento del desempeño es la dimensión que se ocupa del control sistemático de los procesos logísticos, pieza clave para su mejora continua. La adopción de tecnología está asociada a la intensidad de uso de software y hardware en los procesos logísticos, lo que posibilita la manipulación y transmisión de grandes cantidades de información operativa y gerencial precisa en tiempo y forma, lo que a su vez posibilita una mayor agilidad en el proceso proceso de toma de decisiones. La flexibilidad refleja la capacidad de las empresas para identificar y responder rápidamente a las necesidades y oportunidades del mercado de una manera innovadora y orientada al cliente. Finalmente, la complejidad operativa está relacionada con las características del negocio, tales como: número de clientes, proveedores, instalaciones físicas y SKU's.

La formalización de la estructura logística de manera integrada permite la orquestación completa del proceso rutinario, liberando a la alta dirección para dedicarse a temas estratégicos y movilizar esfuerzos logísticos en situaciones extemporáneas con gran precisión. La responsabilidad fundamental de la alta gerencia es crear un entorno organizacional dentro del cual el ejecutivo operativo esté en mejores condiciones para lograr los objetivos corporativos. En este sentido, la estructura organizativa juega un papel vital en el arte de la gestión. Tradicionalmente, la responsabilidad de gestionar los procesos logísticos ha estado fragmentada, generando vulnerabilidades por duplicidad de esfuerzos, desperdicio de recursos, conflictos de autoridad e incompatibilidad de objetivos.

La adopción de tecnología adecuada, al disponer de información precisa y oportuna, permite una evaluación más realista de la situación, lo que consecuentemente minimiza el tiempo de respuesta y aumenta la posibilidad de éxito de la empresa. El proceso de toma de decisiones se vuelve más ágil; ciclos operativos más cortos; y las adaptaciones menos traumáticas en el sistema.

El monitoreo permanente del desempeño de los procesos logísticos los hace más estables. El análisis sistemático de indicadores asociados a costos, servicio al cliente y calidad del producto se traduce en un mayor conocimiento del proceso en su conjunto, lo que a su vez permite una mayor flexibilidad en las operaciones. La práctica del benchmarking asume que no hay razón para reinventar la rueda; Observar cómo otras organizaciones realizan actividades similares o enfrentan situaciones adversas puede ahorrar tiempo y recursos.

La empresa que tiene flexibilidad en sus operaciones puede beneficiarse en situaciones especiales, ya sea por la mayor capacidad de satisfacer al cliente, o por la capacidad de realizarlas a menor costo. La idea central es seguir siendo creativos, aprovechando los cambios del mercado. Una empresa con operaciones flexibles puede personalizar sus servicios y capitalizar sus esfuerzos en las oportunidades más rentables. En algunos casos, la flexibilidad logística se puede utilizar para aprovechar las fluctuaciones de la demanda, en otros, para responder positivamente a las demandas únicas de los clientes clave. Independientemente de las razones, el desempeño superior está relacionado con la capacidad de la empresa para identificar y responder rápidamente a las oportunidades del mercado.

Los resultados de esta investigación permitieron verificar el modelo analítico propuesto por LAVALLE (1995), que relaciona la complejidad logística con el nivel de sofisticación de la organización logística y la flexibilidad de las empresas. Es decir, el análisis de los resultados pretende dar respuesta a las siguientes preguntas de investigación:

• ¿Cómo están estructurando la organización de sus sistemas logísticos las empresas industriales y comerciales del sector de alimentos y bebidas?
• ¿Existe un patrón en el desarrollo de la organización logística considerando el comercio y la industria del sector de bienes de consumo?
• ¿Existe un polo radiante de adopción de tecnología entre la industria y el comercio?
• ¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo de la organización logística en las empresas pertenecientes a la cadena alimentaria?

LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO Y LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

La investigación se llevó a cabo a través de un cuestionario estructurado, mediante el cual se evaluaron una serie de preguntas relacionadas con las dimensiones del modelo conceptual. Las preguntas fueron básicamente de carácter cualitativo, para lo cual se utilizó la escala de Likert.

Primero se agruparon las empresas según su naturaleza y luego se calcularon los resultados para las variables que componen cada dimensión del modelo conceptual. Por ejemplo, en el caso de la dimensión complejidad operativa, se consideraron las siguientes variables: número de SKU's, número de proveedores, número de almacenes, número de clientes, el nivel de caducidad de los productos y la existencia de instalaciones de fabricación.

La fase de recolección de datos de esta investigación se llevó a cabo en 26 empresas del sector de alimentos, entre abril de 1996 y junio de 1997. En general, las empresas industriales se caracterizan por ser de mayor tamaño que las empresas comerciales. Es decir, mientras la facturación de las 15 empresas industriales encuestadas, medida por la mediana, es de R$ 435 millones, con 2.757 empleados, en el caso de las 11 empresas comerciales, esa facturación es de R$ 300 millones, con 1.675 empleados.

Por tratarse, en general, de grandes empresas, líderes en sus respectivos sectores, se espera que la muestra refleje el estado de desarrollo de la organización logística de empresas que, en algún grado, se dan cuenta de la importancia de la logística para el éxito de los negocios. . En este sentido, por tratarse de empresas exitosas, las conclusiones de este trabajo deben reflejar el patrón de desarrollo de la organización logística de las empresas comerciales e industriales.

EN CUANTO A LA EVALUACIÓN DE LA COMPLEJIDAD LOGÍSTICA

El siguiente análisis tiene como objetivo establecer, comparativamente, el nivel de complejidad logística entre las empresas comerciales e industriales encuestadas.

La Tabla 1 presenta el resultado final para la dimensión complejidad operativa, donde parece que las empresas industriales son, en general, más complejas logísticamente que las empresas comerciales. Si por un lado, las empresas comerciales generalmente tienen un mayor número de proveedores y SKU's en sus stocks, las empresas industriales, con sus fábricas, atienden a una mayor base de clientes, con más productos perecederos, a través de un mayor número de almacenes. Es importante señalar que la industria, a diferencia del comercio, tiene una compleja logística de apoyo a la fabricación, que interconecta el proceso de suministro y el proceso de distribución.

De acuerdo con el modelo adoptado, se espera, por lo tanto, que las empresas industriales, en comparación con las empresas comerciales, busquen desarrollar un mayor nivel de flexibilidad en sus sistemas logísticos para enfrentar una mayor complejidad operativa, a través de una organización logística más sofisticada.

EN CUANTO A LA EVALUACIÓN DE LA FLEXIBILIDAD LOGÍSTICA

Esta sesión evaluará cómo el comercio y la industria valoran la flexibilidad en sus sistemas logísticos, que es la dimensión que mejor retrata a las empresas logísticas de vanguardia, según el modelo conceptual adoptado. La dimensión de flexibilidad se evaluó según el nivel deseado y real. El cuadro 2 indica que los ítems de flexibilidad pueden ser de carácter más operativo, como la crisis de suministro y la falla del sistema informático, o relacionados con la capacidad de la empresa para atender las especificidades de los segmentos de clientes, como la personalización del nivel de servicio y cumplimiento de condiciones especiales de embalaje y tiempos de recepción de pedidos.

De acuerdo con la Tabla 3, las empresas industriales, además de ser más flexibles, también quieren un mayor nivel de flexibilidad en comparación con las empresas comerciales.

Es importante recalcar que la flexibilidad logística busca el establecimiento de planes de contingencia orientados a mantener las operaciones ante situaciones extemporáneas. Por otro lado, también buscamos desarrollar la capacidad de brindar un servicio diferenciado a clientes clave. Sin embargo, lo que caracteriza el nivel adecuado de sofisticación de la organización logística es el logro de flexibilidad con un alto nivel de eficiencia. En este sentido, parece que las empresas de ambos sectores están dispuestas a aumentar la flexibilidad de sus sistemas logísticos, apuntando a un servicio más enfocado a los requerimientos del cliente. El mayor poder de negociación del comercio puede ser un factor motivador para el desarrollo de la organización logística por parte de la industria.

En definitiva, como era de esperar, las empresas industriales, al experimentar un mayor nivel de complejidad en sus operaciones, han desarrollado sistemas logísticos más flexibles que las empresas comerciales, para afrontar los retos relacionados tanto con el mantenimiento del flujo físico como con los relacionados con las necesidades de diferenciación del mercado.

EN CUANTO A LA EVALUACIÓN DE LA SOFISTICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA

A continuación, pretendemos establecer el nivel de sofisticación de la organización logística del comercio frente a la industria. El nivel de sofisticación de la organización logística se obtuvo a partir de las dimensiones resultantes de formalización, seguimiento del desempeño y adopción de tecnología, según el modelo conceptual adoptado.

Nivel de Formalización – La dimensión de formalización se determinó a partir de dos variables, el nivel de control que se le atribuye a las unidades responsables de la logística sobre los componentes logísticos, y el nivel de estructura organizacional formalizada, obtenida según la posición jerárquica del principal ejecutivo logístico, el nivel de participación en las decisiones estratégicas y la existencia de una misión y planificación logística.

La tabla 4 indica que en el 50% de las empresas comerciales, el principal ejecutivo de logística se ubica en el 1er escalón de la estructura organizacional, mientras que en la industria esto se verifica solo en el 29% de los casos. En cuanto al nivel de participación estratégica, el principal ejecutivo de logística tiene participación directa en el 80% de las empresas comerciales y el 71% de las empresas industriales. Por otro lado, el porcentaje de empresas con planificación logística formalizada es similar para ambos conjuntos de empresas. Las empresas industriales sólo destacan frente a las comerciales en cuanto a la existencia de una misión logística. En otras palabras, en balance, las empresas comerciales desarrollan un nivel de estructuración organizacional formalizada de la logística superior a las empresas industriales.

De acuerdo con la Tabla 5, el nivel de control de la unidad funcional logística sobre los componentes logísticos es mayor en las empresas industriales que en las comerciales. Esta tabla presenta el porcentaje de empresas de la muestra que tienen control total, parcial o nulo sobre los componentes logísticos. En cuanto al nivel de control total que ejerce la estructura funcional responsable de la logística, parece que no existen diferencias significativas entre los dos conjuntos de empresas. Sin embargo, se observa que existe un mayor porcentaje de empresas industriales con control parcial sobre los componentes logísticos que las comerciales. Otro tema interesante es que el comercio concentra su control en las actividades de almacenamiento y transporte, mientras que en la industria el control sobre las actividades logísticas es más homogéneo.

En definitiva, tanto las empresas comerciales como las industriales tienen un nivel similar de formalización de la logística.

Nivel de supervisión del rendimiento – La dimensión de seguimiento del desempeño se evaluó de acuerdo con el nivel promedio de insatisfacción con el sistema de indicadores que se muestra en la Tabla 6 a continuación. Los resultados indican que el nivel de insatisfacción con el sistema de seguimiento del desempeño es de aproximadamente un 30%, tanto para el comercio como para la industria.

Los altos niveles de insatisfacción están asociados con todas las clases de indicadores, siendo el comercio el que ve las mayores deficiencias en la evaluación comparativa y la calidad, mientras que la industria señala la evaluación comparativa y el servicio al cliente en segundo lugar. Es interesante notar que estas clases de indicadores están más enfocados a la interfaz de las empresas, mientras que los otros se refieren a la medición tradicional del desempeño de los recursos utilizados por las empresas. Estos datos reflejan una mayor preocupación por los aspectos relacionados con la cadena de suministro en su conjunto. Es decir, la gestión de las actividades logísticas adquiere un enfoque más amplio al incluir en la agenda de los ejecutivos la búsqueda de mejores prácticas y la orientación al cliente.

Nivel de adopción de la tecnología de la información – La dimensión adopción de tecnologías de la información se evaluó a partir de seis medidas, que se presentan en el Cuadro 7.

En cuanto al número de aplicaciones EDI, las empresas industriales tienen un 60% más que las empresas comerciales. Esta medida determinó el nivel más alto de adopción de tecnología por parte de las empresas industriales.

No se encontraron diferencias significativas entre los grupos de empresas encuestadas al evaluar las demás variables de la dimensión adopción de tecnología. Sin embargo, vale la pena señalar que, en lo que respecta al software, el nivel de insatisfacción con respecto a las áreas de aplicación, la calidad de la información disponible y el proceso de implementación es bastante alto, es decir, entre 32% y 43%.

A pesar del similar nivel de insatisfacción, la empresa comercial tiene un promedio de 23 áreas de aplicación con software instalado, mientras que para la empresa industrial este número asciende a 27. En cuanto al hardware operativo y computacional encuestado, aunque tampoco se encontraron diferencias significativas. entre los segmentos encuestados, los niveles de insatisfacción son muy altos, en torno al 48% y 40%, respectivamente. El hardware operativo y computacional considerado está relacionado con las etapas de captura, comunicación y distribución de información, que son entradas o salidas del software instalado.

Conclusión - El análisis general de los resultados demuestra que existe un alto nivel de insatisfacción con el flujo de información logística de las empresas, generada a partir del hardware y software operativo y computacional. Estos niveles de insatisfacción son consistentes con los niveles encontrados en la dimensión de seguimiento del desempeño, ya que los sistemas de indicadores son salidas del flujo de información generado por el software y el hardware.

En este sentido, es importante considerar que existen varios obstáculos, tanto internos como externos a la empresa, que dificultan el proceso de adopción de nuevas tecnologías y contribuyen a los altos niveles de insatisfacción observados. La investigación identificó que la falta de figuras clave en las empresas que “auspician” la internalización de nuevas tecnologías y la demora en la solución de problemas se encuentran entre los más importantes tanto para el comercio como para la industria. En el caso de la industria, la incompatibilidad con los sistemas existentes aparece como el principal obstáculo para la adopción de nuevas tecnologías de la información. Este hecho destaca la mayor tradición en el uso de la tecnología por parte de las empresas industriales frente a las comerciales.

EVALUACIÓN GENERAL DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Los resultados de la investigación también posibilitaron el análisis agregado para establecer una comparación entre empresas comerciales e industriales, a la luz del modelo conceptual propuesto. Este análisis se realizó con base en matrices 2 X 2, las cuales buscan relacionar la complejidad operativa, la flexibilidad deseada y real, y la sofisticación de la organización de los sistemas logísticos. La sofisticación de la organización logística resultante de las dimensiones de formalización, seguimiento del desempeño y adopción de tecnología. Esta sesión tiene como objetivo evaluar esquemáticamente el nivel de consistencia general de los resultados de la investigación frente al modelo conceptual adoptado.

La Figura 3 y la Figura 4 muestran las matrices 2 X 2 con los resultados agregados, considerando el conjunto de empresas comerciales y el conjunto de empresas industriales, que relacionan la complejidad operativa con la flexibilidad real y deseada del sistema logístico. De hecho, se observa que las empresas industriales, en general, tienen operaciones más complejas que las comerciales y también presentan y quieren mayor flexibilidad logística. Es decir, cuanto mayor sea el nivel de complejidad operativa, mayor será la necesidad de flexibilidad logística.

La figura 5 relaciona la complejidad operativa con el nivel de sofisticación de la organización logística en las empresas. Es decir, las empresas industriales, que son más complejas operativamente, tienen un mayor nivel de sofisticación que las empresas comerciales. Sin embargo, vale la pena mencionar que el mayor nivel de sofisticación de la organización logística de la industria se debe al mayor nivel de adopción de la tecnología de la información. Y, como ya se destacó, el comercio tiene el mayor poder de negociación en la cadena de suministro y constituye un factor importante para la introducción de tecnología por parte de la industria. Es decir, la evolución de la organización logística en las empresas industriales puede estar impulsada, en gran medida, por los requerimientos comerciales.

Los resultados indican que la industria tiende a desarrollar un mayor nivel de sofisticación de la organización logística que el comercio. De acuerdo con la Figura 6, el modelo se confirma a partir de la constatación de que un mayor nivel de sofisticación de la organización logística está directamente relacionado con el nivel de flexibilidad del sistema logístico. En este sentido, la brecha de flexibilidad tiene grandes oportunidades de reducción a partir de mayores inversiones en tecnología, que a su vez pueden revertir en un mejor seguimiento del desempeño y, en consecuencia, proporcionar una mayor formalización y control de la organización logística.

En definitiva, los resultados de esta investigación apuntan a una serie de oportunidades en materia de tecnologías de la información orientadas a mejorar el sistema logístico de las empresas. Sin embargo, es importante resaltar que el éxito de los cambios está directamente relacionado con un enfoque sistémico en cuanto a las dimensiones que resultan de la formación logística en las empresas.

Por ejemplo, los efectos positivos derivados de una nueva tecnología de la información tendrán mayores posibilidades de materializarse cuanto mejor estructurada esté el área de logística dentro de la organización de la empresa, ya sea desde un punto de vista funcional, o mediante la existencia de sistemas integrales de indicadores. La existencia de dificultades para la introducción de nuevas tecnologías de la información, como se observa en la investigación, puede tener su raíz en el hecho de que no existe un equilibrio entre las dimensiones que caracterizan el nivel de organización logística de las empresas, a saber: formalización, seguimiento del desempeño y adopción de tecnología.

Como hallazgo final sobre la robustez del modelo conceptual probado en esta investigación, el Cuadro 8 revela el mejor desempeño logístico de la industria en comparación con el comercio.

Este resultado es consistente con las conclusiones que apuntan a que la industria tiene una organización logística superior al comercio.

PERSPECTIVAS PARA EMPRESAS COMERCIALES E INDUSTRIALES

A continuación, se presentan las tendencias en la evolución de la organización logística en empresas comerciales e industriales, con base en información auxiliar recolectada en la encuesta.

• La importancia del servicio de distribución en las decisiones de compra del retail seguirá aumentando en los próximos años. Esta tendencia es una fuerza impulsora importante para cambios futuros, en sentido ascendente, a lo largo de toda la cadena de suministro de alimentos.

Como resultado de este motor, la estructura de las organizaciones logísticas de vanguardia está más abierta a relaciones estables a lo largo de la cadena, lo que permite mayores avances gerenciales y operativos. El foco de los ejecutivos estará concentrado en la búsqueda de la productividad, manteniendo altos niveles de servicio, en mega procesos que trascienden las fronteras tradicionales de las empresas. En este sentido, el nivel de uso de las tecnologías de la información crecerá para apoyar el esfuerzo de integración de procesos.

• El poder de negociación en la cadena de suministro de alimentos tiende a consolidarse con las grandes cadenas minoristas. Como consecuencia, se incrementará la necesidad del desarrollo de mecanismos, por parte de la industria, para comprender mejor las demandas de los servicios de distribución física, así como el desempeño percibido por el comercio.

Es importante enfatizar que la satisfacción del cliente resulta de la comparación entre las expectativas y las percepciones de desempeño, y los requisitos están en un movimiento espiral creciente. Por lo tanto, mantenerse competitivo significa lograr algo más que un alto rendimiento operativo. Implica el desarrollo de una organización logística sensible a la dinámica del mercado, capaz de responder a los desafíos a través de una estructura altamente flexible.

• Hay un fuerte movimiento en el comercio con respecto a la mejora de la organización logística. Esta tendencia se traducirá en una presión a lo largo de toda la cadena para una mayor eficiencia. Las grandes cadenas minoristas exigirán un mayor enfoque en sus operaciones, lo que aumentará la necesidad de segmentación logística por parte de la industria, con miras a personalizar los niveles de servicios prestados.

Para atender la creciente diversidad de “paquetes” de servicios de distribución, la industria debe buscar un mayor grado de flexibilidad a través de una mayor sofisticación en la organización del sistema logístico. En ese sentido, las deficiencias observadas en cuanto a los sistemas de indicadores de desempeño deben ser subsanadas a través de la implementación de sistemas de información de apoyo a las decisiones gerenciales, con el objetivo de orientar mejor los esfuerzos de mejora en las empresas.

• Las condiciones básicas para la implementación de la ECR comienzan a materializarse. El alto porcentaje de empresas que afirman estar integrando la información generada por los TPV a los sistemas asociados a la emisión de pedidos a proveedores y control de stock, y que se están interconectando con sus proveedores vía EDI, indican que se están dando pasos importantes hacia la integración de la cadena de suministro.

Por otra parte, existen buenas perspectivas para la relación cooperativa entre el comercio y la industria, según la información obtenida en la encuesta:

– ambas partes reconocen que EDI es un factor importante para el desarrollo de asociaciones;
– existe un reconocimiento, tanto por el comercio como por la industria, de la importancia de las alianzas en el desarrollo de los programas ECR, a saber: surtido de productos en los puntos de venta, sistemas de reabastecimiento, promociones e introducción de nuevos productos;
– la relación comercial actual con sus proveedores tiende a la cooperación;
– el nivel de comunicación entre las partes a nivel operativo ocurre con una frecuencia razonable;
– ha habido cambios organizativos para hacer viables las alianzas.
CONCLUSIÓN

Tanto el comercio como la industria ya han tomado conciencia de la importancia del concepto de logística integrada. Algunos indicadores sobre esta conciencia ya son claros en esta investigación, especialmente en aspectos relacionados con la dimensión de formalización:

• El nivel jerárquico del principal ejecutivo logístico, en la mayoría de los casos, se encuentra en el primer o segundo nivel, con participación efectiva en las decisiones estratégicas de las empresas.
• El porcentaje de empresas que indican tener una misión logística formalizada y por escrito es sustancial, a pesar del reducido número de empresas que efectivamente desarrollan una planificación estratégica para la logística.
• Actualmente, el control del sistema logístico no se restringe a las áreas tradicionales de almacenamiento y transporte. Este control ya se está extendiendo ampliamente a los componentes logísticos de inventario, procesamiento de pedidos y planificación de compras/producción (en el caso de las industrias). Sin embargo, la atención al cliente, en gran medida, sigue estando fuera del área de influencia de la organización formal de la logística en las empresas.

Por otro lado, queda mucho por hacer cuando evaluamos las dimensiones del seguimiento del desempeño y la adopción de tecnologías de la información, tanto para el comercio como para la industria:

• Los niveles de insatisfacción con los sistemas de indicadores son muy altos, en torno al 30%.
• Los niveles de insatisfacción con el software y el hardware están por encima del 40%.

Como se mencionó en la sección anterior, estos niveles de insatisfacción son coherentes, ya que los sistemas de indicadores se generan a partir del flujo de información resultante del software y el hardware.

Sin embargo, considerando la evaluación general del estado de evolución de la organización logística, la investigación apunta evidenciar que las empresas industriales son más sofisticadas que las comerciales, principalmente por la dimensión relacionada con la adopción de tecnología. Es decir, las empresas industriales están más desarrolladas que las comerciales en cuanto a contenido tecnológico destinado a actividades logísticas.

Este resultado confirma las expectativas generadas por el modelo conceptual adoptado, a saber: las empresas industriales, debido al entorno operativo más complejo, desarrollaron un mayor nivel de sofisticación en la organización logística que las empresas comerciales, con el objetivo de generar un mayor nivel de flexibilidad para volverse más competitivo. Es decir, las condiciones que involucran a las empresas industriales hacen que el patrón de desarrollo de la organización logística sea más avanzado que el patrón observado en las empresas comerciales.

Considerando la cadena de suministro, si por un lado la industria tiene un mayor contenido tecnológico que el comercio, es este último el que está “tirando” de su implementación. En otras palabras, la demanda de mejores niveles de servicio y eficiencia operativa, por parte del comercio, es un factor motivador para el mayor nivel de adopción de tecnología, por parte de la industria. Este hecho es corroborado por los resultados obtenidos en la encuesta: la industria afirma que el poder de negociación en la cadena de suministro reside en el comercio, además de reconocer al comercio como la mayor fuente de influencia para la introducción de nuevas tecnologías. Sin embargo, cabe mencionar que hay margen de mejora en esta dimensión, ya que el nivel de insatisfacción encontrado es muy alto, por encima del 40%.

El análisis general realizado con matrices de 2×2 demostró esquemáticamente la aplicabilidad del modelo conceptual adoptado para esta investigación. Es decir, las empresas industriales, al ser más complejas, buscan un mayor nivel de flexibilidad en sus operaciones, lo que, a su vez, se logra a través de una mayor sofisticación de la organización logística.

Las perspectivas de desarrollo de la organización logística en la cadena de suministro de alimentos apuntan a avances en el desarrollo de la integración entre empresas industriales y comerciales.

Referencias

LAVALLE, CR Evolución del servicio de distribución física de la industria de bienes de consumo en la percepción del comercio minorista y mayorista. Revista Tecnologística, nº 36, noviembre 1998
FLEURY, PF, LAVALLE, CR Evaluación del servicio de distribución física: la relación entre la industria de bienes de consumo y el comercio mayorista y minorista. Gestión y Producción, vol. 4, nº 2, agosto de 1997.
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BOWERSOX, DJ, CLOSS, DJ Gestión logística: el proceso integrado de la cadena de suministro. Mac Graw Hill, 1996
BOWERSOX, DJ, DAUGHERTY, PJ Excelencia logística: no es un negocio como siempre. Prensa Digital, 1992.
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Autores: Paulo Fleury y César Lavalle