EVALUACIÓN DEL SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA: LA RELACIÓN ENTRE LA INDUSTRIA DE BIENES DE CONSUMO Y EL COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR

El objetivo de este trabajo es presentar los resultados de una investigación sobre la evaluación de la calidad del servicio de distribución física que brindan los proveedores de la industria de bienes de consumo al comercio mayorista y minorista.

Para ello, se desarrolló una metodología para medir la calidad del servicio de distribución física, la cual se aplicó en dos momentos diferentes; poco después de la puesta en marcha del plan real, en 1994 y a finales de 1995.

Los resultados indican fuertes cambios en el comportamiento del mercado durante el período transcurrido entre las dos encuestas. Los resultados demuestran que la importancia del servicio al cliente, como variable de decisión de compra entre la industria de bienes de consumo y el comercio, ha crecido sustancialmente en el período considerado en las dos encuestas.

La investigación también mostró que, si por un lado, el cliente se volvió más exigente por mejores servicios, por otro lado, los proveedores empeoraron el nivel del servicio de distribución física. Por lo tanto, el porcentaje de clientes insatisfechos aumentó sustancialmente entre junio de 1994 y finales de 1995.

Palabras claves: Atención al Cliente, Distribución Física

1. INTRODUCCIÓN 

El año 1994 será recordado como un hito en el análisis de las relaciones de mercado en Brasil, entre la industria de bienes de consumo y el comercio. La miopía provocada por el entorno inflacionario desvió la atención de ejecutivos y consumidores hacia los aspectos coyunturales asociados al alza de precios, distorsionando el equilibrio natural de las fuerzas del mercado. La carrera desenfrenada por las ganancias financieras, si por un lado inhibía al empresario a realizar inversiones en la mejora de sus productos y servicios, por otro lado, degeneraba la percepción del mercado sobre el valor real de estos productos y servicios. Existía una clara predisposición a cambiar la calidad, de los productos y servicios, por pseudodescuentos en los precios.

Otros factores de decisión de compra no directamente relacionados con la pérdida de poder adquisitivo de la moneda fueron relegados artificialmente a un segundo plano. Los problemas relacionados con la velocidad del ciclo de pedidos, la frecuencia y la consistencia del tiempo de entrega no se consideraron adecuadamente en la competencia por el espacio en los estantes de los supermercados o en los almacenes de los mayoristas. El conjunto de actividades de distribución física fue visto como un mal necesario en el proceso de negociación y transferencia de propiedad del producto comercializado. Hasta entonces, el mercado en su conjunto no experimentaba las condiciones coyunturales favorables para la plena valorización del servicio de distribución física como arma competitiva.

En Estados Unidos y Europa, el entorno altamente competitivo de las últimas décadas ha dado lugar a buenos ejemplos de empresas que destacan por la excelencia de sus servicios de distribución física. Estas empresas han elevado la competencia en la generación de servicios de entrega de alta calidad al frente de sus estrategias de marketing. Autores como BOWERSOX (1992), LAMBERT (1993) y CHRISTOPHER (1992a) afirman que la formación logística de las empresas ha asumido un papel fundamental en el proceso de mantenimiento de la satisfacción del cliente y, en consecuencia, de la rentabilidad empresarial.

LAMBERT (1993), por ejemplo, evalúa que las reducciones de costes logísticos o el posicionamiento en el mercado basado en la formación logística pueden tener impactos sustanciales en los márgenes de beneficio, especialmente en empresas de sectores donde el valor añadido por la logística es relevante. Y este es el caso de los sectores de alimentación y papel, que presentan costes logísticos entre el 30% y el 40% del valor añadido total. El valor agregado corresponde a los costos agregados a las materias primas, como el proceso de transformación, transferencia física, almacenamiento, imagen, que se reflejan en el precio/valor final del producto o servicio.

Sin embargo, garantizar la disponibilidad del producto en el momento y lugar adecuado, a conveniencia del cliente, no es una tarea trivial si el objetivo es una alta eficiencia. Agregar valor al producto a través de la logística de distribución presupone cumplir con las expectativas del cliente al menor costo posible. Y estos esfuerzos se extienden a las relaciones entre empresas, a lo largo de toda la cadena de suministro, hasta llegar al consumidor final.

Al defender el concepto de servicio al cliente en un contexto más amplio, varios autores (BYRNE (1991); BOWERSOX (1992); CHRISTOPHER (1992a); LAMBERT (1993); LALONDE (1988); MANRODT (1992) y SCHARY (1992)) afirman que las implicaciones de las estrategias de servicio al cliente se extienden más allá de la inmediatez de las operaciones entre cliente y proveedor. Los clientes no solo aprenden a esperar un buen servicio, aprenden a exigirlo. Como resultado de la creciente competencia, el mínimo aceptable para un buen servicio permanece bajo presión y aumenta continuamente. Y las oportunidades de mejora se perciben desde un enfoque que considera toda la cadena de suministro. El proyecto logístico deja el ámbito de las relaciones cliente-proveedor, a otro donde el objetivo es la integración del flujo físico desde el proveedor de la materia prima hasta el consumidor final del producto. La eliminación de la duplicación operativa se convierte en el foco de atención. Delegar las actividades de inspección de componentes al proveedor justo a tiempo es un buen ejemplo de integración operativa.

LA LONDE (1988), al considerar las relaciones de intercambio entre empresas de un mismo canal, define la atención al cliente como la realización de actividades de distribución física desde la empresa proveedora a la empresa consumidora. Agrega el autor que la competitividad del producto en el mercado, tanto en términos de costos como en términos de satisfacción del consumidor final, depende en gran medida del desempeño que resulte de las actividades que componen el proceso logístico a lo largo del proceso. toda la cadena de suministro. BOWERSOX (1992), en otras palabras, dice que si bien muchas transacciones se realizan entre empresas a lo largo de la cadena, la única transacción fundamentalmente importante es la compra para consumo, ya sea que la realice una industria o un cliente final.

En los últimos años se han desarrollado estrategias de competencia basadas en el tiempo, y actualmente ECR (Efficient Consumer Response) está emergiendo en el sector de bienes de consumo, donde la logística está bajo una fuerte presión para responder a las necesidades de los consumidores de una manera flexible y ágil. , al menor costo. Los estándares de las operaciones logísticas están bien definidos con niveles mínimos de tolerancia a fallas, lo que requiere un alto nivel de integración entre empresas. En este caso, la garantía de suministro continuo al comercio requiere la coordinación de un conjunto de actividades, en sintonía fina, que sólo es viable a través de un amplio sistema de seguimiento del proceso de reabastecimiento entre empresas a lo largo de un mismo canal. Cabe recordar que la ECR se desarrolló a partir de la iniciativa de un grupo de empresas industriales y comerciales que operan en el sector de productos de alimentación (alimentación, higiene y limpieza, etc.). Se basa en información generada en los puntos de consumo en retail para definir surtido, desarrollar promociones e impulsar el flujo de productos a lo largo de la cadena de empresas.

Por lo tanto, medir el desempeño del servicio al cliente, a la luz de estándares preestablecidos, constituye un pilar fundamental para la gestión del sistema logístico, especialmente en un entorno de creciente complejidad operativa. BOWERSOX (1992) y BYRNE (1991) enfatizan la dificultad de cuantificar la calidad del servicio prestado y afirman que el desempeño promedio no mide la calidad del desempeño logístico. Según los autores, los clientes, incluso después de recibir una serie de servicios de excelente calidad, continúan exigiendo servicios de mejor calidad en todas las solicitudes actuales y futuras.

Al igual que en los Estados Unidos y Europa, el entorno actual de creciente competencia en Brasil ha demostrado que los atributos del producto por sí solos son cada vez más insuficientes para obtener y mantener clientes. El servicio al cliente, como forma de agregar valor al producto, asume un papel sustancial en la estrategia competitiva de las empresas. Según LAMBERT (1993), este es el camino más prometedor para mantener un diferencial competitivo duradero, difícil de duplicar por la competencia. Mantenerse competitivo presupone responder preguntas como: ¿Cuál es la importancia y en qué consiste el servicio al cliente en la perspectiva del mercado? ¿Cómo percibe el cliente mi servicio? ¿Cómo va mi empresa en comparación con la competencia? ¿Cuál es el nivel de servicio más adecuado a la realidad del cliente?

En Brasil, la Associação Brasileira de Logística - ASLOG tomó la iniciativa de reunir, a fines de 1993, un grupo de empresas fabricantes de bienes de consumo y universidades con el objetivo de desarrollar un instrumento para evaluar la calidad del servicio prestado a la comercio. A partir de esta iniciativa, se desarrolló una metodología de investigación orientada a identificar las dimensiones prioritarias del servicio al cliente, evaluar los niveles de expectativas de los minoristas y mayoristas, así como medir el desempeño del servicio de distribución física de los proveedores.

Este trabajo, además de proponer una metodología de investigación, también presenta evidencias de cambios en el comportamiento del mercado, a partir de información recolectada en dos encuestas realizadas entre 1994 y fines de 1995, en las ciudades de São Paulo y Río de Janeiro.

2. METODOLOGÍA

La calidad del servicio está relacionada con la capacidad de minimizar las discrepancias entre las expectativas y percepciones de los clientes y sus proveedores. En general, las metodologías de evaluación de la calidad del servicio presentadas en la literatura se basan en un proceso de evaluación en el que el consumidor compara el servicio percibido con el servicio esperado.

Según un análisis basado en varias encuestas publicadas, las brechas de percepción pueden originarse a partir del desarrollo de la estrategia de servicio. Es probable que la identificación errónea de las prioridades del cliente por parte del proveedor lleve a la insatisfacción del cliente. Un correcto análisis de los atributos del servicio que impactan positivamente en el desempeño del sistema logístico ofrece a la empresa la oportunidad de segmentar a los clientes. Entre los atributos del servicio identificados como más importantes, los que aparecen con mayor frecuencia son: disponibilidad del producto, tiempo de ciclo de pedidos, consistencia en el tiempo de entrega, frecuencia de las entregas, proporción de pedidos cumplidos, información de soporte, soporte técnico, calidad de la documentación, soporte en la entrega física y mercancías.

Otra brecha de percepción encontrada en las encuestas está relacionada con los análisis de discrepancias de percepción entre lo que los proveedores creen que están realizando y la evaluación realizada por los clientes. Los resultados de la investigación indican que los proveedores, por regla general, creen que se están desempeñando mejor que la evaluación realizada por los clientes. Según los autores BYRNE (1991) y LALONDE (1988), esto puede explicarse porque las empresas basan su proceso de evaluación en información interna a la organización. Por ejemplo, un proveedor podría estar evaluando el porcentaje de pedidos completados en comparación con artículos de productos confirmados. Sin embargo, la satisfacción del cliente está más relacionada con sus necesidades originales, es decir, el número total de artículos pedidos antes de la escasez verificada por el proveedor cuando recibió el pedido. Un artículo de la revista Exame (“El Consumidor Descontento, 1996) confirma esta brecha de percepción en Brasil, donde los clientes están mucho menos satisfechos de lo que imaginan las empresas.

La metodología desarrollada por PARASURAMAN (1988) es quizás la más completa en cuanto a la identificación de brechas de calidad. Sin embargo, esta metodología se basa exclusivamente en mediciones cualitativas, utilizando una escala de Likert. HOPKINS (1993) adaptó este modelo para la investigación del sector del transporte en los Estados Unidos, representado en la Figura 1.

La brecha 1 representa las diferencias en las expectativas entre el transportista y el cliente. Esta brecha indica la cantidad de discrepancia entre lo que el cliente realmente espera y el servicio que el transportista cree que quiere el cliente. La segunda brecha en el modelo ocurre cuando el operador traduce incorrectamente las expectativas del cliente en especificaciones de calidad del servicio. La brecha 3 se produce cuando el servicio prestado no cumple con las especificaciones de calidad. Gap 4 es la diferencia entre el servicio prestado y la comunicación externa realizada por el transportista al cliente. Finalmente, el gap 5 se produce cuando existe una discrepancia entre el servicio recibido y las expectativas del cliente.

Otro formato de evaluación del servicio al cliente se puede encontrar en la metodología desarrollada por CHRISTOPHER (1992b), que se centra en la práctica del benchmarking. La Figura 2 muestra sucintamente los pasos a seguir en este enfoque de evaluación de la calidad del servicio. La idea central es segmentar la base de clientes, de acuerdo a sus prioridades, por componentes de servicio al cliente y, posteriormente, evaluar el desempeño de la empresa en los principales componentes de servicio en relación a la competencia.

La diferencia básica de la metodología de investigación desarrollada en este trabajo, en relación a las demás, está en su objetivo central, que es establecer parámetros de referencia que sirvan a las empresas patrocinadoras para evaluar su posicionamiento en relación con las expectativas de los clientes y el desempeño. del mercado De las reuniones iniciales con los participantes del proyecto, se decidió que era fundamental que la metodología brindara a los participantes subsidios para la evaluación y posterior revisión de las actividades que componen el Servicio de Atención al Cliente en las etapas: previa; durante y después de la transferencia del producto, según la definición de CHRISTOPHER (1992a). El universo focal serían los clientes de las empresas que fabrican productos de consumo, ya sean mayoristas o minoristas, integrantes de una misma cadena de suministro.

En la metodología propuesta se evalúa el proceso de decisión de compra entre industria y comercio considerando las variables del marketing mix, a saber: producto, precio, punto (o canal de distribución) y promoción y publicidad. En este momento se hizo un esfuerzo por establecer el grado de importancia relativa atribuida a la atención al cliente, que corresponde en última instancia al desempeño de las actividades de distribución física del punto. Las investigaciones realizadas por STERLING (1987) y LAMBERT (1989) determinaron que las variables producto y servicio al cliente contribuyen de manera más consistente al aumento de los negocios que las demás variables.

Las prioridades en la composición del servicio al cliente también se evalúan de acuerdo con 9 dimensiones: disponibilidad del producto, tiempo de ciclo de pedido, consistencia en el tiempo de entrega, frecuencia de entrega, flexibilidad del sistema de distribución, sistema de información de soporte, sistema de remediación de fallas, soporte de entrega física y post- soporte de entrega. Estas variables fueron definidas con base en estudios realizados por BOWERSOX (1992), CHRISTOPHER (1992a) y LA LONDE (1988), y posteriormente adaptadas y complementadas por el grupo de trabajo durante la definición del instrumento de recolección de datos.

Las variables de cada dimensión (ver anexo) se miden, según la percepción del cliente, en base a tres referencias: expectativas mínimas del cliente, práctica del mercado y mejor práctica del proveedor. La expectativa mínima representa el desempeño del servicio por debajo del cual el cliente se siente insatisfecho. Las mejores prácticas de mercado reflejan el mejor desempeño entre los proveedores, por lo tanto, se debe buscar como punto de referencia. Finalmente, la práctica de mercado representa el desempeño de una empresa tipo entre los principales proveedores de la empresa investigada. La información obtenida estuvo encaminada a posibilitar análisis de brechas con el objetivo de evaluar el porcentaje de clientes insatisfechos en la muestra para cada variable encuestada. A diferencia del gap 5 de PARASURAMAN (1988), la medición que se realiza es generalmente cuantitativa, basada en la percepción de los encuestados.

El desarrollo de la metodología tuvo como objetivo posibilitar la formulación de hipótesis sobre diferencias en la decisión de compra, en las expectativas y percepciones de desempeño del servicio de distribución física en función del tipo de producto (alimentos perecederos, alimentos no perecederos, higiene y limpieza). y papel), ubicación geográfica del mercado (São Paulo, Rio de Janeiro y Recife), tamaño de la empresa y tipo de establecimiento (mayorista y minorista).

Entre junio y agosto de 1994, se realizó una encuesta piloto en las ciudades de Río de Janeiro y São Paulo, donde se aplicaron 108 cuestionarios. Después de mejorar la metodología original, se realizó una segunda encuesta a fines de 1995, esta vez incluyendo la ciudad de Recife, que totalizó 360 entrevistas de campo.

Un punto sumamente importante que se debe tener en cuenta en este tipo de análisis es la composición de la muestra. Los gráficos 1 y 2 revelan pocas diferencias en el perfil de los encuestados entre los mercados encuestados relevantes para el análisis que se presenta a continuación, es decir, São Paulo y Río de Janeiro.

Este artículo se centrará en el análisis comparativo de los resultados obtenidos en las dos encuestas de campo con el objetivo de identificar tanto la evolución de las variables de decisión de compra como el nivel de satisfacción con los servicios prestados por los proveedores de bienes de consumo al comercio minorista y mayorista. El mercado de Recife no fue considerado en este trabajo, por no ser objeto de la primera investigación.

3. ANÁLISIS DE RESULTADOS

La Figura 2 y la Tabla 3 muestran la evolución en el tiempo de las cuatro variables clásicas de marketing durante el período comprendido entre las encuestas de 1994 y 1995. Los valores de 1997 representan las previsiones de los encuestados para el horizonte de dos años después de la última encuesta. El peso de las variables precio y promoción/publicidad ceden el paso al producto y atención al cliente y confirman un cambio sustancial de comportamiento en las relaciones de mercado. Se preguntó a los encuestados cuál era la importancia relativa de las variables producto, precio, servicio al cliente y promoción y publicidad en su decisión de compra con sus proveedores, considerando un total de 100 puntos.

Los resultados de la encuesta realizada a fines de 1995 confirman la tendencia prevista a mediados de 1994, obtenida en una encuesta anterior, cuando se implementó el plan de estabilización económica. El precio, la variable de decisión de compra más importante entre el comercio y la industria de bienes de consumo, perdió terreno frente al producto en 1995 y, según las previsiones, seguirá cayendo un 6% en el período. Lo mismo ocurre con la variable promoción y publicidad, que vio reducida su importancia relativa, mientras que la atención al cliente creció significativamente en el mismo período considerado. El servicio al cliente aumentó un 24,3% como factor de decisión de compra entre 1994 y 1995 y se espera que aumente otro 7,3% sobre las demás variables para 1997.

Al analizar los cambios en las prioridades de las dimensiones del servicio de distribución física en la percepción del cliente entre 1994 y 1995, la Tabla 4 señala algunos cambios significativos en las prioridades.

Es interesante observar que las cuatro dimensiones identificadas como las más importantes están asociadas a los dos aspectos más fundamentales del proceso de distribución física, a saber: “tener el producto en el lugar y momento adecuado para el cliente”. Los proveedores que brindan un servicio de entrega de baja calidad en estas dimensiones generan costos no deseados para sus clientes. Las empresas que no tienen disponibilidad total de productos corren un grave riesgo de incurrir en costos de escasez de productos o pérdida de ventas. Por otro lado, cuanto peor sea la consistencia en el tiempo de entrega del proveedor, mayor será el stock de seguridad necesario para evitar la escasez de productos y, en consecuencia, mayor será el costo de capital de trabajo para el negocio. Las dimensiones del tiempo del ciclo de pedido y la frecuencia de entrega están directamente relacionadas con el lote de reabastecimiento económico y el nivel de existencias base que elimina la posibilidad de escasez de productos. Estas últimas dimensiones, cuando no son debidamente consideradas, también implican mayores costos de operación.

Al comparar la evolución de las prioridades de las dimensiones de servicio al cliente a lo largo del tiempo, se observa que el sistema de remediación de fallas, que apareció en último lugar en 1994, pasó a la quinta posición entre las dimensiones más importantes. Este cambio también puede explicarse por la drástica reducción de las ganancias inflacionarias. Mantener el flujo de productos con un mínimo de fallas se ha vuelto más relevante para los márgenes de utilidad de las empresas. El soporte posterior a la entrega es otra dimensión cuya posición relativa ha cambiado mucho. Pasó del sexto al último en 1995.

La Figura 3 y el Gráfico 5 muestran la evolución del porcentaje de clientes insatisfechos entre 1994 y 1995, considerando las tres dimensiones más importantes en las prioridades de atención al cliente. Los resultados son alarmantes, ya que estas son las dimensiones básicas de la logística. El nivel de satisfacción del cliente disminuyó sustancialmente en el período entre las dos encuestas.

La disponibilidad del producto, la dimensión más importante en la percepción del cliente, ha visto un aumento de alrededor del 48% en clientes insatisfechos desde el plan de estabilización económica.

Al observar las dimensiones relacionadas con el tiempo, el desempeño de los proveedores de bienes de consumo parece haberse deteriorado aún más. La dimensión consistencia del tiempo de entrega tuvo un incremento de clientes insatisfechos en el orden del 90%, mientras que el porcentaje de insatisfechos con el tiempo de ciclo del pedido creció en un 136%.

Estos resultados llevan a dos preguntas. Considerando que la insatisfacción de los clientes es el resultado de sus expectativas asociadas a la práctica de sus proveedores, ¿el aumento en el número de clientes insatisfechos se debe a un aumento en las expectativas de los clientes? ¿O hay una reducción en el nivel de servicio proporcionado por los proveedores?

El cuadro 6 es esclarecedor para dar respuesta a las razones del aumento del porcentaje de clientes insatisfechos en las tres dimensiones principales de la atención al cliente.

Las expectativas mínimas de la dimensión disponibilidad del producto principal, medidas por las variables cantidad entregada del pedido total y tiempo de espera para recibir artículos pendientes, aumentaron entre 1994 y 1995. A pesar de no presentar diferencias significativas entre los promedios, los resultados en su conjunto así lo indican. tendencia. El único resultado contradictorio se refiere a medianas de la variable cantidad entregada del pedido total. Mientras que en 1994 la expectativa mínima por el monto entregado era del 95%, este porcentaje se redujo a 90% en 1995. Sin embargo, el tiempo de espera para recibir los artículos pendientes, que en 1994 era de 3 días, se redujo a 2 días en 1995, lo que resultó en un mayor nivel de demanda de los clientes.

Al analizar la segunda dimensión más importante del servicio al cliente, se evidencia mayor crecimiento en el nivel de exigencia por parte de los clientes. En este caso, se encontraron diferencias estadísticamente significativas entre las medias de las variables que componen la dimensión de consistencia del tiempo de entrega entre 1994 y 1995. El porcentaje de entregas tardías toleradas que representaba el 10,3% de los pedidos en 1994, bajó al 8% en 1995 La misma tendencia se observa cuando analizamos la variable de retraso promedio. La demora promedio tolerable de 2,9 días, en 1994, bajó a 2,1 días, en 1995. El análisis de las medianas muestra resultados similares, comprobando que hubo un aumento en las expectativas de los clientes en relación a la dimensión de consistencia del tiempo de entrega en el período considerado.

El tiempo del ciclo de pedidos, la tercera dimensión más importante, también mostró una mejora en las expectativas de los clientes. El tiempo máximo tolerable para recibir la solicitud, que fue de 4,2 días en 1994, es significativamente superior al nivel de exigencia de 3,1 días obtenido en la encuesta de 1995. El análisis de las medianas también apunta a un resultado similar.

El mismo tipo de análisis se puede hacer con respecto al desempeño del mercado para ver si ha habido un deterioro en los servicios prestados a los clientes por parte de los proveedores.

En este caso, hubo evidencia estadística de que los proveedores han empeorado sus servicios en términos de disponibilidad de productos. La práctica de mercado para la cantidad media entregada del pedido total, que era del 98,3 % en 1994, se redujo al 90,3 % en 1995. Incluso la mejor práctica vio reducido su rendimiento, entre 1994 y 1995, del 99,4 % al 98 %. El tiempo necesario para recibir los artículos pendientes también se deterioró sustancialmente. Mientras que la práctica del mercado era de 4,4 días en 1994, los proveedores aumentaron su tiempo de respuesta a 6,1 días en 1995. El análisis de la mediana confirma los resultados anteriores.

Al analizar la dimensión consistencia del tiempo de entrega, se confirma la reducción en la calidad de los servicios prestados por los proveedores. El porcentaje de entregas atrasadas que practica el mercado pasó del 16% al 19,1% en el período entre las dos encuestas. Lo mismo ocurre con la demora promedio practicada, que en 1994 fue de 3 días y aumentó a 4 días en 1995. Las empresas consideradas con mejores prácticas también mostraron un desempeño decreciente entre 1994 y 1995, es decir, la demora promedio, que fue de uno aumentó a un día y medio en 1995.

La práctica del mercado en la dimensión del tiempo del ciclo de pedidos también empeoró en el período entre encuestas. El tiempo transcurrido entre el pedido y la recepción del producto era, en promedio, de tres días en 1994, mientras que este período aumentó a 4,1 días en 1995. Incluso los proveedores con las mejores prácticas empeoraron la calidad de los servicios prestados en esta dimensión. En 1994, las empresas identificadas como las de mejor desempeño entregaban pedidos en un día y medio. En 1995, el nivel de servicio se redujo a un plazo de entrega de dos días.

4. CONCLUSIÓN

La metodología desarrollada y aplicada en dos estudios de campo resultó de gran utilidad para el análisis amplio de la evolución de las relaciones de mercado entre la industria de bienes de consumo y el comercio mayorista y minorista. Los resultados obtenidos ofrecen un panorama muy revelador respecto a tres aspectos importantes a considerar en el desarrollo de estrategias competitivas basadas en la formación logística, los cuales se enumeran a continuación:

• ¿Cuál es el nivel de importancia del servicio al cliente en la decisión de compra comercial?
• ¿Cuáles son las prioridades de las dimensiones del servicio de entrega en la percepción del cliente?
• ¿Cómo es el nivel de satisfacción del comercio con los servicios prestados?

El análisis de los resultados es concluyente al señalar la atención al cliente como una variable de decisión de compra de creciente importancia para el comercio en comparación con las demás variables, es decir, el producto, el precio y la promoción y publicidad. Dados los cambios recientes en el entorno económico, se puede esperar que la importancia relativa entre las variables de compra continúe cambiando en el futuro cercano, privilegiando el servicio al cliente.

Otra conclusión importante se refiere a las principales dimensiones del servicio al cliente. Se identificó fuerte evidencia de que existe una gran preocupación por buscar la eficiencia en la gestión de inventarios. Las cuatro dimensiones más importantes están asociadas a la velocidad de reposición de mercancías y la reducción de los niveles de inventario.

La encuesta también mostró que, si por un lado, el cliente se ha vuelto más exigente con los servicios, por otro lado, los proveedores han empeorado el nivel del servicio de distribución física. Por tanto, el porcentaje de clientes insatisfechos aumentó sustancialmente entre junio de 1994 y finales de 1995.

Con la pérdida de ingresos inflacionarios, las empresas crearon presiones sobre los márgenes operativos para aumentar la rentabilidad. Por el lado comercial, el aumento de la competitividad impulsó la demanda de mejores servicios por parte de los clientes, con el objetivo de una alta disponibilidad de productos con niveles de inventario más bajos, como resultado de una mayor consistencia en los plazos y una reposición más rápida. Sin embargo, la respuesta de la industria encaminada a recuperar la rentabilidad aparentemente implicó acciones que resultaron en una reducción en los niveles de servicio prestado. La receta clásica de “reducir costos a toda costa” sin aumentar la productividad, combinada con la exacerbación del consumo de la población de bajos ingresos, resultó en aparentes ganancias en la eficiencia operativa, en detrimento de la efectividad en el servicio al cliente.

ANEXO

La composición del servicio al cliente – dimensiones y variables

1- Disponibilidad del producto

Cantidad entregada del pedido total (%)
Tiempo de espera para recibir artículos pendientes (días)

2- Tiempo de ciclo de pedido

Tiempo entre Pedido y Recepción de Mercancías (días)

3- Consistencia del Tiempo de Entrega

Porcentaje de Entregas Tardías (%)
Retraso Promedio (días)

4- Frecuencia de Entrega

Número de Entregas Realizadas en el Mes

5- Flexibilidad del Sistema de Entrega

Condiciones Especiales de Entrega (Entregas Urgentes, Plazos de Entrega, Embalaje de Transporte, Entrega Aplazada, Lugar de Descarga)
Condiciones de entrega regulares (fecha de vencimiento, código de barras, entrega paletizada)
Porcentaje de Solicitudes de Condiciones Especiales de Entrega Cumplidas

6- Sistema de Remediación de Fallas

Motivos de la reclamación (fallos de funcionamiento del producto, retrasos, mercancías no coincidentes, embalaje de transporte, error de documentación, tiempo de reparación del error)
Porcentaje de pedidos que resultan en quejas (%)
Porcentaje de Denuncias Contestadas en la 1ª Solicitud (%)
Tiempo de espera para la solución de problemas (días)

7- Sistema de información de soporte

Calidad de Servicio (Facilidad para Realizar el Pedido, Agilidad para Confirmar el Pedido, Cordialidad, Prontitud, Credibilidad)
Plazo de entrega para informar cambios (cambios de precio, retrasos, lanzamientos de nuevos productos, reemplazo de pedidos)
Porcentaje de pedidos que dan como resultado solicitudes de información sobre el estado del pedido (%)
Porcentaje de Solicitudes que son Contestadas (%)
Tiempo de espera para recibir la información del pedido (días)

8- Soporte de entrega física

Calidad de Servicio (Apoyo en Merchandising, Rapidez, Cordialidad, Puntualidad, Rapidez)

9- Soporte post-entrega

Porcentaje de pedidos que resultan en solicitudes de asistencia y/o información del producto (%)
Porcentaje de Solicitudes que son Contestadas (%)
Tiempo de Espera para Recibir Asistencia y/o Información del Producto (días)

Referencias

BYRNEN PM; MARKHAM, WJ: Mejora de la calidad y la productividad en el proceso logístico. AT Kearney, Oak Brook, Ill., Consejo de Gestión Logística, 1991.

BOWERSOX, DJ; COOPER MB: Gestión estratégica de canales de marketing.
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CHRISTOPHER, M.: Logística y gestión de la cadena de suministro. Londres, Pitman Publishing, 1992(a).

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PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, VA; BERRY, L.: “SERVQUAL: una escala de ítems múltiples para medir las percepciones de los consumidores sobre la calidad”. Journal of Retailing, primavera de 1988.

SCHARY, P. B: “Un concepto de servicio al cliente”. La Logística y el Transporte
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Autores: Paulo Fleury y César Lavalle