¿Qué tan eficiente es la cadena de suministro de mi empresa? ¿La estructura de costos logísticos es adecuada? ¿Los indicadores de nivel de servicio logístico están cerca de las mejores prácticas?
Estas son algunas de las preguntas a las que la mayoría de los ejecutivos de logística quisieran respuestas. La logística se ha convertido en una herramienta fundamental para reducir costes y mejorar el nivel de servicio. De esta forma, la búsqueda de la excelencia logística ya forma parte de los objetivos del máximo ejecutivo de la mayoría de las empresas.
El desarrollo de estudios internos y la contratación de consultores especializados son algunos de los mecanismos que pueden permitirle a una empresa mejorar sus procesos, reducir costos y/o mejorar el nivel de servicio de las actividades logísticas. Sin embargo, es en el benchmarking donde muchas empresas buscan alcanzar rápidamente mayores niveles de eficiencia.
Una investigación realizada en EE. UU. con 125 empresas pertenecientes a diferentes sectores de la economía mostró que aproximadamente el 65% de ellas están involucradas en actividades de evaluación comparativa. Además, el 34% tiene planes o interés en iniciar un programa de este tipo y solo el 1% no está interesado en la evaluación comparativa. Estos resultados son confirmados, también en EE. UU., por Fortune 1000, donde el 65% de estas empresas utilizan el benchmarking como estrategia competitiva.
Este artículo presenta la estructura básica de un proceso de evaluación comparativa, llamando la atención sobre las decisiones críticas relacionadas con la planificación de esta iniciativa.
QUE ES EL BENCHMARKING
El benchmarking constituye un proceso sistemático de comparaciones entre procesos similares y, a partir de ellos, la promoción de mejoras que permitan a una determinada actividad tener excelencia frente a otras empresas equivalentes del mismo sector o de otros sectores de la economía. La evaluación comparativa ayuda a las empresas a establecer objetivos, estimula nuevas ideas y proporciona un método formalizado para gestionar el cambio.
Para ser completo, la evaluación comparativa de un proceso de la cadena de suministro debe implicar el análisis de los componentes individuales de la cadena, así como el análisis del rendimiento de la cadena en su conjunto.
Aunque el enfoque puede variar, un proceso estándar de benchmarking pasa necesariamente por la identificación y priorización de los procesos objetivo del benchmarking, la selección de indicadores de desempeño a comparar en cada proceso, la selección de empresas líderes en los procesos seleccionados, la comparación entre los procesos y, finalmente, por el análisis de los factores que motivaron las diferencias encontradas. La etapa de implementación debe estar apoyada en la planificación de los pasos necesarios para modificar los procesos (Figura 1).
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La exitosa experiencia de evaluación comparativa de Xerox en la década de 70 mostró al mundo los beneficios potenciales de esta iniciativa. Los resultados obtenidos (un aumento de los ingresos de US$ 265 millones sólo en los dos primeros años) salvaron a la empresa de la quiebra y popularizaron el benchmarking.
En ese momento, Xerox enfrentaba una feroz competencia de la industria japonesa, que ofrecía productos de alta calidad y bajo costo con excelente soporte técnico. La salida que encontró Xerox fue el benchmarking de empresas de otros sectores. El primer proceso objetivo fue el procesamiento de pedidos y desde entonces no ha parado. Xerox adoptó el benchmarking como estrategia competitiva y, para el año 1983, ya se habían comparado más de 230 procesos.
Los beneficios, sin embargo, no llegan fácilmente. Requiere inversión en tiempo y recursos de diferentes áreas, ya que muchos procesos impregnan diferentes funciones.
EL PROCESO DE BENCHMARKING
El proceso de evaluación comparativa de la cadena de suministro debe pasar por el análisis de su eficiencia general y la forma de representar el efecto conjunto de todos los componentes logísticos, así como el análisis de los componentes individuales de la cadena de suministro, como transporte, inventario, almacenamiento. y gestión de infraestructuras y sistemas de información. De esta forma, se garantiza que el cambio en la forma de operar de un determinado componente logístico redunde necesariamente en una cadena de suministro más eficiente.
En general, la realización e implementación de un proceso de benchmarking pasa por los pasos descritos en la Figura 2.
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La planificación es el primer paso y el más crítico en la realización de evaluaciones comparativas. Por lo tanto, se debe dedicar tiempo y recursos a discutir este paso. El contenido de estas discusiones debe partir de la definición de objetivos de benchmarking, lo que significa, en primer lugar, definir si el objetivo es un cambio radical o incremental, y qué tipo de benchmarking utilizar.
La siguiente decisión consiste en seleccionar los procesos que serán objeto de benchmarking. Si el objetivo definido es reducir costos y mejorar el servicio, entonces se deben seleccionar procesos que potencialmente tengan espacio para ambos resultados. De lo contrario, se deben elegir aquellos con mayor potencial para la reducción de costos o la mejora del servicio. La mayoría de los procesos solo se centrarán en uno de los dos resultados.
La selección de indicadores para cada proceso y la selección de empresas líderes completan la etapa de planificación del benchmarking.
La etapa de Selección de Equipos debe garantizar el compromiso del equipo, la división de tareas y que se pueda cumplir el cronograma definido dado un determinado tamaño de equipo y número/complejidad de procesos a analizar (problema que ocurre con muchas empresas que se proponen hacer benchmarking). ).
La obtención y el análisis de datos también requiere cierto cuidado, especialmente cuando se recopilan datos de socios y se comparan procesos. Asegurar que los datos cuantitativos recopilados sean comparables no suele ser una tarea fácil. Como una forma de evitar escollos, es importante evaluar no solo los indicadores de resultados, sino también aquellos indicadores operativos que permitan una mejor comprensión de las características del proceso (por ejemplo, número de SKU, pedidos/día, etc.).
La Implementación del Cambio requiere necesariamente la asignación de un líder en las áreas donde se implementarán los cambios del proceso. Preferiblemente, estos líderes deben estar involucrados en los pasos anteriores, como una forma de garantizar la apropiación de la iniciativa. La definición de objetivos debe contemplar los indicadores que medirán el éxito de la implementación y la conducción de la implementación misma debe estar bajo la responsabilidad local del líder del proceso y la supervisión de un gerente senior.
Debido a la amplitud y complejidad del tema, este artículo se ocupa únicamente de cuestiones relacionadas con la planificación del benchmarking (más específicamente, las actividades marcadas en naranja en la Figura 2). Las decisiones en esta etapa son críticas y pueden o no permitir buenos resultados de iniciativas como esta.
PLANIFICACIÓN BENCHMAKING
1) Definición de Objetivos
La primera decisión relacionada con el alcance se refiere al tipo de evaluación comparativa que se llevará a cabo.
Esta decisión debería depender de cómo esté estructurada la empresa, de los objetivos a alcanzar (cambios radicales versus incrementales) o incluso del grado de colaboración y estado de desarrollo de las empresas del mismo sector o de otros sectores. La Figura 3 muestra cómo se deben considerar estas variables y las dificultades que se imponen a cada tipo de benchmarking.
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No se dispone de información sobre el tipo de benchmarking más utilizado. Sin embargo, las investigaciones muestran que las empresas que utilizaron benchmarking interno o con competidores de la misma industria no obtuvieron resultados tan positivos como aquellas que seleccionaron empresas de otros sectores y líderes en determinados procesos. Sin embargo, el enfoque colaborativo de evaluación comparativa ha ganado popularidad debido a la mayor facilidad para recopilar información.
El benchmarking interno ya ha sido utilizado por empresas como Xerox, en iniciativas de ventas en sus divisiones a nivel mundial, o CARE USA, una empresa de ayuda humanitaria sin fines de lucro que, tras sufrir una reducción de fondos, invirtió masivamente en compartir experiencias exitosas entre sus 37 soportes. unidades en todo el mundo. Como se puede observar, este tipo de benchmarking es más utilizado en empresas con actividades similares replicadas en varias regiones.
Por supuesto, existen diferentes niveles de dificultad para cada tipo de benchmarking elegido, con una clara relación entre dificultad y rentabilidad. Un ejemplo de esto es el benchmarking de procesos. Si bien las investigaciones han mostrado un alto número de casos exitosos, este tipo de benchmarking requiere una enorme dedicación de tiempo y personal calificado para identificar empresas con procesos operacionalmente comparables, estandarizar indicadores de desempeño e identificar los factores que generaron brechas, con el fin de garantizar que el las diferencias de desempeño encontradas son el resultado de una mejor forma de ejecutar el proceso en cuestión, y no de diferencias inherentes a la industria.
2) Selección de Procesos
Esta decisión está relacionada con la definición de los componentes de la cadena de suministro que serán el foco del análisis. Un paso previo a la selección de procesos objeto de benchmarking debe ser mapear y comprender el funcionamiento de los procesos actuales.
En este sentido, uno de los grandes problemas del uso del benchmarking es la comparabilidad de los procesos a evaluar. Es decir, ¿cómo definir los límites de un proceso y sus parámetros de desempeño para que el alcance del análisis sea el mismo en la empresa promotora de la iniciativa y en la empresa best-in-class?
Na tentativa de solucionar este problema, o Supply-Chain Council desenvolveu o SCOR Model (Supply-Chain Operations Reference Model), modelo que busca, pelo estabelecimento de processos-padrões, métricas comuns e apresentação das melhores práticas, viabilizar e incentivar melhorias contínuas na Cadena de suministros.
Es importante recalcar que esta metodología es un intento de estandarizar procesos y, aunque no existe una alternativa única o, al menos, más adecuada, es utilizada por varias grandes empresas, incluidas las desarrolladoras de ERP.
Esta metodología sugiere dividir las actividades de la empresa en cinco macroprocesos (Plan, Source, Make, Deliver y Return), siendo cada uno de ellos responsable de un conjunto de microprocesos, como se muestra en la Figura 4.
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El macroproceso de planificación impregna todos los demás, que involucran actividades estrictamente operativas relacionadas con las operaciones del día a día.
Los problemas relacionados con la gestión de existencias y almacenamiento, por ejemplo, son parte de cómo se respaldará el macroproceso de Entrega. Estos microprocesos de soporte forman parte del macroproceso denominado en la metodología Habilitar.
Para cada uno de los microprocesos enumerados en la tabla anterior, se establecen atributos de rendimiento y, cuando corresponda, consejos de mejores prácticas.
La decisión de qué microprocesos seleccionar pasa por el análisis de preguntas como:
- Importancia del proceso para el cliente;
- Costo de cada proceso en relación al costo total de la cadena de suministro;
iii. Percepción del potencial de reducción de costes.
Se deben asignar grados y pesos a cada una de estas preguntas para que se pueda formar una clasificación de importancia. La cantidad de procesos a elegir debe equilibrarse con el tiempo y la cantidad de recursos disponibles para llevar a cabo la tarea.
Según investigaciones realizadas con empresas norteamericanas, las áreas más comúnmente seleccionadas para el benchmarking son:
- Procesamiento de pedidos (31% de las respuestas);
- operaciones de almacenamiento (26% de las respuestas);
iii. Operaciones de transporte (24% de las respuestas);
- Producción (21% de las respuestas).
3) Definición de indicadores de desempeño a analizar
La importancia de analizar conjuntamente los impactos de los cambios en los procesos individuales y en el desempeño de la cadena de suministro en su conjunto debe reflejarse en indicadores para ambas perspectivas.
La selección de estos indicadores debe tener en cuenta dos factores principales: el costo y el nivel de servicio. En este sentido, comprender las necesidades y expectativas de los clientes y el impacto de ciertas decisiones en el costo de los procesos analizados ayuda en la elección de indicadores relevantes.
Una investigación realizada en Europa con 29 empresas de tres sectores diferentes en cinco países señaló indicadores típicos para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro y sus componentes (Figura 5).
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La metodología SCOR, a su vez, señala cinco grupos de atributos con los que se deben relacionar los indicadores de desempeño (Figura 6).
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Con base en estos atributos, se enumeran los indicadores relevantes para cada microproceso de la cadena de suministro.
A pesar de la estandarización de procesos y métricas que garantizan que los indicadores de desempeño evaluados sean exactamente iguales entre las empresas involucradas en el benchmarking, no es suficiente para garantizar que sus valores sean comparables. Es decir, si la empresa best-in-class tiene un costo de transporte equivalente al 20% del costo total de la cadena de suministro, no significa que sea posible que una empresa del mismo sector alcance un porcentaje equivalente o incluso cerca de ello. Esto se debe a que existen variaciones que influyen en este costo, tales como:
- Número de depósitos anticipados (distancias de entrega más cortas);
- Nivel de fraccionamiento de pedidos;
- Plazos de entrega acordados.
Así, la comparabilidad de los resultados encontrados para los indicadores de desempeño analizados depende de factores como: el número de instalaciones, la estrategia de nivel de servicio, el perfil del cliente, entre otros temas que dependen tanto del mercado como de las decisiones internas de la empresa.
Un ejemplo de esto se puede ver en la Figura 7, con el análisis de la variación en los costos de los componentes de la cadena de suministro entre empresas de un mismo sector. Cada círculo corresponde a una empresa investigada.
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En este contexto, la evaluación cuidadosa de las brechas y sus posibles motivadores es, más que un análisis interesante, una necesidad como una forma de garantizar la factibilidad de implementar una solución dada.
La selección de fuentes de benchmarking lo más adheridas posible al entorno de la empresa proponente es también una excelente manera de reducir las distorsiones inherentes a cualquier iniciativa en este ámbito.
4) Impulsores para la selección de fuentes de evaluación comparativa
Una de las preguntas formuladas en una encuesta realizada con empresas estadounidenses en 1993 buscaba identificar los principales impulsores utilizados en la selección de empresas que se utilizarían como fuente de evaluación comparativa. En una escala de 1 (menos importante) a 7 (más importante) se obtuvieron las siguientes respuestas:
- Facilidad de acceso (promedio: 5.4);
- Líder de la industria (promedio: 5.35);
iii. Evidencia de prácticas innovadoras (promedio: 5.34);
- Facilidad de recopilación de datos (promedio: 5.04);
- Costos involucrados en el proceso de la empresa bajo análisis (promedio: 4.82).
Aún según la investigación, las empresas fuente de benchmarking son, en su mayoría, competidoras del mismo sector. Sin embargo, parece haber experiencias en varios tipos de benchmarking:
- Competidores (64% de las respuestas);
- Interno (56% de las respuestas);
iii. Empresas líderes en otros sectores (49% de las respuestas) .
CONCLUSIÓN
El amplio uso del benchmarking como estrategia competitiva se inspira en casos de éxito como el de AT&T, que registró una reducción del 40 % en su tiempo de ciclo, o el de Oryz Energy, que consiguió reducir los costes de personal y transporte en un 21 % y un 32 %, respectivamente. en gastos de funcionamiento.
Sin embargo, a pesar de ser conocido como una forma rápida de aumentar la eficiencia y/o mejorar el nivel de servicio, el benchmarking requiere un cuidado especial en su etapa de planificación.
El tipo de benchmarking (interno, entre competidores, funcional, por procesos y colaborativo) a utilizar, la selección de procesos que serán benchmarking, la definición de indicadores de desempeño que servirán de base para la comparación entre estos procesos y la selección de mejores empresas de su clase, son tareas críticas para el éxito de la iniciativa.
El gran desafío de utilizar el benchmarking está relacionado con la dificultad de garantizar la comparabilidad de los procesos. Esto es básicamente por dos razones:
- Diferencias en la segmentación de procesos y forma de calcular indicadores de desempeño;
- Diferencias estructurales entre empresas, relacionadas con características particulares como número de instalaciones, perfil del cliente y estrategia de nivel de servicio, entre otras.
Las iniciativas para estandarizar procesos e indicadores de desempeño (los sistemas ERP son una forma de estandarizar decisiones operativas) reducen la primera brecha. El segundo es más difícil de eludir. En estos casos se necesita una buena dosis de abstracción y capacidad analítica para identificar lo que se puede inferir positivamente en procesos que no necesariamente deberían ser los mismos.
Referencias
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Comisión Europea; Benchmarking Logístico. 1998. http://www.benchmarking-in-europe.com
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BAGCHI, Prabir K. Benchmarking logístico como estrategia competitiva: algunas reflexiones. Logística. Gestión de la información. v. 10, núm. 1. 1997.
LANKFORD, Guillermo. M. Benchmarking: comprensión de los conceptos básicos. El diario de negocios costeros. v.1, n.1.
LETTS, Christine W.; RYAN, William P.; GROSSMAN, Allen. Evaluación comparativa: cómo las organizaciones sin fines de lucro están adaptando una herramienta de planificación comercial para mejorar el rendimiento. www. tgci.com/magazine/99winter
