CENTRO DE OPERACIONES DE LA CADENA DE PRODUCTO: UNA APLICACIÓN DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El concepto de Gestión de la Cadena de Suministro trajo una visión de complejidad e integración a las cadenas de productos1, que se puede observar plenamente considerando: cadenas de suministro, plantas de producción y redes de distribución. Las cadenas completas generan mayor complejidad en el flujo de información y traen consigo la necesidad de mejores modelos de decisión.

Paralelamente, el desarrollo actual de las tecnologías de la información permite la gestión de todos los agentes de la cadena del producto. Se utilizan sistemas de supervisión y centros de monitoreo para asegurar un flujo continuo y confiable de información de la cadena, así como agilidad en la toma de decisiones.

Actualmente, el continuo aumento del nivel de complejidad en las cadenas de productos genera incertidumbres respecto a la eficiencia de las empresas en la operación de estas cadenas y la mejora continua de sus procesos. Se cuestiona, entonces, si solo el uso de sistemas de supervisión y centros de monitoreo es suficiente para este nuevo nivel de operación.

HISTORIA

Desde la revolución industrial y el advenimiento de la producción en serie, se han realizado esfuerzos para sistematizar la descripción de los procesos a través de diagramas de flujo, indicadores y otras técnicas, con el fin de lograr los resultados deseados. Esta sistematización estuvo acompañada de la creación de controles que permitieron la observación de los resultados y, en un segundo momento, la detección de eventos que influyeron en estos resultados. Empresas de diferentes sectores, como el químico, siderúrgico, metalúrgico y automotriz, entre otros, utilizaron y desarrollaron técnicas para la planificación y control de sus procesos.

Inicialmente, las salas de control estaban compuestas por grandes paneles con instrumentos y lámparas para la presentación de información, introduciendo el concepto de integración de procesos. El control se dividió entre el monitoreo realizado en las salas y la actuación sobre el proceso localmente con el equipo, a través de botones y palancas de accionamiento manual.

Acompañando el desarrollo de la tecnología, se modernizaron los equipos y las salas de control. La supervisión de los procesos ya no se realiza a través de un panel y actuadores manuales. Las computadoras incorporaron estas funciones, ordenando los datos NUMA interfaz gráfica más organizada, que permite el seguimiento y control remoto del proceso, además de posibilitar el almacenamiento y análisis de los datos adquiridos. A mediados de la década de 1980, con el crecimiento de la industria, aparecieron en el mercado los primeros sistemas SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) para el control de procesos productivos.

Figura 1 - Funcionamiento del sistema SCADA

A medida que crece la complejidad de los procesos, también crece la cantidad de sensores, actuadores, dispositivos de comando, dispositivos de monitoreo y, en consecuencia, la cantidad de parámetros y eventos que el operador necesita interpretar. En este momento se introducen los programas de apoyo a la decisión, que ahora están integrados en SCADA convencional. Como resultado, aumenta el grado de automatización de los procesos productivos en la industria.

Paralelamente, se lleva a cabo el desarrollo de centros de monitoreo, que incorporan conceptos SCADA de los sistemas productivos y los aplican a los sistemas logísticos. Los centros de vigilancia controlan los vehículos, coordinando el abastecimiento y distribución de materiales. Una aplicación directa son los sistemas TMS (Transportation Management System). Es un conjunto de software que ayuda en la realización de actividades relacionadas con la programación de carga, emisión de documentos, trazabilidad de flotas y productos, auditoría de fletes, planificación de rutas, seguimiento de costos y nivel de servicio (Marques, Vitor).

Figura 2 - Funcionamiento del sistema TMS

Así, a finales de la década de los 90, existían sistemas que obtenían buenos resultados en el control de procesos productivos y procesos logísticos. Sin embargo, estos sistemas operaban de forma autónoma y generaban información de gestión que se analizaba a nivel táctico y estratégico para la toma de decisiones. Por ello, se procuró integrar estos procesos a través de los centros de operación.

Figura 3 - Evolución del control de procesos a través de Centros

CENTRO DE OPERACIÓN DE CADENA DE PRODUCTO (COP)

Concepto. Con la posibilidad de controlar todos los pasos que componen la cadena de productos, y apropiándose del concepto de Supply Chain Management (SCM), surgieron de forma natural sistemas que buscaban la integración completa de la cadena de productos. Por otro lado, los escenarios operativos cada vez más complejos, con más agentes insertados en los eslabones de la cadena, trajeron la justificación adecuada para viabilizar la creación de centros de operación, siempre con el objetivo de lograr un mejor desempeño con costos decrecientes.

Supply Chain Management engloba todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los respectivos flujos de información. Los materiales y la información fluyen hacia arriba y hacia abajo en la cadena del producto (Ballou, Ronald, 2004).

En este sentido, el centro de operaciones de la cadena de producto (COP) puede definirse como un sistema que se apropia de la información del proceso productivo y del proceso logístico y que combina parámetros y eventos que orientan las decisiones hacia el óptimo global de la cadena, independientemente del grandes locales. El centro de operaciones de la cadena tiene claras características que lo distinguen, tales como:

• Opera en tres niveles: operativo, táctico y estratégico;
• Controla los procesos productivos y logísticos de la cadena de productos;
• Establece un modelo de decisión donde se integran los eslabones de la cadena de producción.

Figura 4 - Centro de Operaciones de la Cadena Productiva (COP)

Al controlar los procesos integrados, se espera que la gestión se realice a través de un ciclo de planificación, ejecución y control (PDCA). Este ciclo alimentará soluciones que se aplicarán a los diferentes eslabones de la cadena a nivel operativo, táctico y estratégico. Las decisiones operativas estarán enfocadas a corregir eventos que afecten la planificación a corto plazo de la cadena, en uno o más procesos. A nivel táctico, se espera actuar sobre eventos repetitivos con causas estructurales en el proceso, lo que conducirá a soluciones de mediano plazo que involucren el desempeño de los eslabones de la cadena, la atención de la demanda y las inversiones. Para actuar en el nivel estratégico, los gerentes estarán evaluando la composición de la propia cadena de productos, mediante la inclusión y sustitución de procesos productivos o logísticos completos.

El COP debe utilizar sistemas de apoyo a la decisión que propongan alternativas para optimizar el resultado global de la cadena, considerando la integración de los diversos procesos productivos y logísticos. Este modelo de decisión debe permitir cálculos agregados de costo y tiempo de entrega, además de la expectativa de la calidad final del producto. Los escenarios generados deben ser analizados por un grupo operativo capaz de evaluar la criticidad de los eventos e impactos en toda la cadena.

Implementación. La implementación de los COP requiere que las empresas tengan un alto grado de planificación y control de los procesos en su cadena de producción. Esta es una condición inicial para buscar la integración a través de una COP. Una vez satisfecha esta condición, existen tres factores críticos en la implementación:

• Arquitectura de la información y la tecnología;
• Selección y calificación de personas para la operación;
• Estructura organizacional.

Figura 5 – Factores críticos para la implementación de la COP

La planificación de la arquitectura de la información se realizará en base a la estructura de la propia cadena de producto. Una vez definidos los procesos que componen la cadena y sus relaciones, es necesario determinar qué parámetros y eventos se utilizarán en el COP, siendo “parámetros” aquellos valores necesarios para el cálculo de resultados y escenarios, y “eventos siendo aquellas ocurrencias que generan un impacto a lo largo de toda la cadena. Una metodología para definir esta información se basa en matrices que evalúan severidad, tendencia y grado de tolerancia.

La arquitectura de la información también está sujeta a desafíos tecnológicos: la integración de sistemas que no tienen estándares de datos comunes y la calidad de los datos extraídos. La integración de sistemas se aborda a través de soluciones de interfaz con estándares de comunicación adecuados para el envío de datos a los sistemas de gestión de información en la COP. En el caso de la calidad de la información, hay dos puntos principales: la apropiación de diferentes valores para un mismo parámetro en diferentes sistemas y la transparencia de los criterios de generación de valores y eventos. La solución a estos puntos pasa por el diseño de la propia matriz de información, es decir, la selección de datos y fuentes a utilizar en la COP.

La selección y capacitación de las personas que operarán el COP debe tener como criterios: conocimiento técnico de la cadena de producción, conocimiento en gestión de procesos (planificación, ejecución y control), y capacidad de trabajo en grupo. La capacitación debe estar encaminada a formar un equipo que pueda gestionar la cadena completa, conociendo los procesos integrados, en lugar de intentar sumar el conocimiento de especialistas en cada uno de los procesos. Esta calificación se puede aprovechar con la participación del equipo de futuros operadores en la planificación de la arquitectura de la información.

La estructura organizativa de la COP debe incluir el uso de grupos horizontales para permitir la agilidad en la comunicación y el intercambio de decisiones y responsabilidades. Dentro de la estructura, se deben prever los siguientes grupos:

• Operación, que se ocupará de los parámetros y eventos monitoreados y será responsable de las acciones correctivas en los procesos. Este grupo tiene una interfaz directa con los gestores de los procesos que componen la cadena de productos;
• Planificación operativa, que interpretará el desempeño, la calidad y la satisfacción de la demanda a través de los datos de gestión, para realizar acciones estructurales en la cadena. Este grupo interactúa con áreas como compras, ventas, marketing y finanzas, a través de procesos estructurados de S&OP (Planificación de Ventas y Operaciones), además de la propia operación. Es importante resaltar que, en la composición de este grupo, las personas que actualizarán la estructura del COP, debido a mejoras en los procesos que componen la cadena de productos;
• Planificación estratégica, que buscará alternativas entre los componentes de la cadena de productos para cumplir con la estrategia de la empresa. La interfaz de este grupo es clara con los niveles de decisión de la alta dirección.
• Para facilitar la implementación de la COP se debe prever una etapa de formación de personas para el cambio, que no se debe subestimar. La integración de los diversos procesos de la cadena influirá en la creación de un nuevo rasgo en la cultura de la empresa. El desarrollo de esta nueva cultura debe comenzar antes de la implementación y su consolidación ocurrirá durante el proceso de estabilización de la operación de la COP.

Figura 6 – Estructura organizativa de la COP

Beneficios. Con el concepto de control integrado de la cadena de productos, el COP trae beneficios a los distintos agentes de la cadena. Con acciones inmediatas sobre los eventos que ocurren durante el monitoreo del proceso, es posible visualizar ganancias en el nivel de servicio y la productividad a corto plazo. Desde esta perspectiva, también es posible mitigar o incluso evitar accidentes con el seguimiento a tiempo.

A través del COP se tiene una mayor visibilidad de toda la operación, lo que permite, a través de análisis más amplios, identificar cuellos de botella y problemas de procedimiento. Con una planificación táctica y estratégica, estos análisis se convierten en insumos para una revisión de procesos y actividades que traen mejoras significativas a la operación. Con esta identificación de posibles puntos de mejora actuando sobre procesos en lugar de eventos, es posible minimizar tiempos operativos y, en consecuencia, reducir costos para la empresa.

Figura 7 - Beneficios proporcionados por la COP

CONCLUSIÓN

La complejidad de las operaciones y la aplicación de los conceptos de SCM hicieron que el modelo del Centro de operaciones de la cadena de productos (COP) fuera bastante atractivo; sin embargo, la dificultad de implementar estos centros termina generando soluciones parciales, con resultados también parciales. La decisión más adecuada para la construcción de este modelo en la empresa es realizar una implementación escalonada, buscando el uso de sistemas SCADA y centros de monitoreo como preparación para la integración gradual de los procesos en el COP. La madurez de este modelo pasa por el desarrollo de las personas y la tecnología dentro de las empresas, convirtiéndose efectivamente en un proceso de cambio cultural.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALLOU, RONALD H. Gestión de la cadena de suministro/Logística empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, pág. 28, 2004.

FLEURY, AFONSO CC; FLEURY, MARIA TEREZA LEME. Estrategias competitivas y competencias esenciales: perspectivas para la internacionalización de la industria en Brasil. Dirección y Producción, v.10, nº 2, pp. 129-144, agosto. 2003.

GOHN, MAURICIO. SCADA-Sistema de Supervisión. La importancia de las Tecnologías de la Información en la Logística Integral. Universidad Estácio de Sá, septiembre de 2006.

JUNIOR, ARMANDO NCM; DE MOURA, DANIELLE COSTA; RODRÍGUEZ, CARLOS TABOADA. Estructura Organizacional y Control de Operaciones Logísticas. Universidad Federal de Santa Catarina. 1998

MARQUES, VITOR .Uso del TMS (Transportation Management System) para una gestión eficaz del transporte. COPPEAD/Centro de Estudios en Logística, Abril 2002.

ZAMPRONHA, ROGÉRIO. La evolución de los sistemas de supervisión. Disponible: http://www.softbrasil.com.br/site/novidade/artigos/117/, consultado en marzo de 2011.

Autores: Marcus Vinicius Esperian D'Elia y Paula Evaristo Arantes