COLABORACIÓN: LA CLAVE PARA UNA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE – PARTE 1

Este artículo busca presentar las iniciativas colaborativas como elementos clave para la construcción de cadenas de suministro sostenibles económica, social y ambientalmente. En esta primera parte del artículo se presentará un recorrido histórico por las estrategias competitivas de las cadenas de suministro en el siglo XX, los problemas derivados de estas prácticas y cómo la colaboración con socios comerciales puede ofrecer un nuevo modelo de gestión más sostenible. En la segunda parte, se presentarán las principales prácticas colaborativas y cómo transforman los valores que guían el mercado.

ERROR DEL MILENIO

El siglo XX se caracterizó por profundas transformaciones económicas, sociales y culturales. Gran parte de este período estuvo marcado por la disputa entre dos modelos económicos que diferían en cuanto a la distribución de la riqueza: el socialismo, que predicaba la distribución igualitaria, y el capitalismo, que proponía la libertad individual para la acumulación de la riqueza. Sin embargo, ambos modelos se basaban en la misma forma de producción de riqueza, con explotación del medio ambiente y trabajo intensivo (Hobsbawn, 1997).

Para comprender estas transformaciones y, sobre todo, los graves problemas a los que nos enfrentamos a finales del siglo XX y principios del XXI, analicemos el formato predominante de generación de riqueza. La cadena de suministro tradicional, tal como la describen Bowersox, Closs y Cooper (2009), comienza con la extracción de materias primas de la naturaleza, pasa por la transformación de este material a través de procesos de producción intensivos en capital y personas, pasando por la distribución de productos, el consumo y eliminación de residuos. El problema es que este formato lineal de la economía material, como se describe anteriormente, no es sostenible en un planeta con recursos naturales finitos.

Para producir artículos que serán consumidos por un número cada vez mayor de personas, es necesario extraer una cantidad cada vez mayor de minerales del subsuelo, producir energía a través de la combustión de materiales fósiles, reemplazar los bosques nativos para la extracción de madera y campos abiertos de pastoreo y producción agrícola a gran escala. Todo ello llevó a un agotamiento de los recursos naturales del planeta y, como consecuencia del aumento de la emisión de gases causantes del efecto invernadero en la atmósfera, a un aumento de la temperatura media, una disminución de los casquetes polares y un aumento en el nivel del mar. En Estados Unidos, la economía más grande del planeta, solo queda el 4% de los bosques originales y el 40% de sus reservas de agua ya no son potables. Si el resto del planeta tuviera el mismo nivel de consumo que EE. UU., se necesitarían los recursos de cinco planetas Tierra (Leonard, 2011).

Además de los graves problemas medioambientales, también asistimos al empeoramiento de la situación social, con un aumento de las desigualdades y un fuerte éxodo rural. Llegamos a finales del siglo XX con el 0,14% de la población mundial controlando el 50% de la riqueza, mientras que el 50% de la población se encuentra en extrema pobreza, teniendo que sobrevivir con menos de US$ 2 diarios (Banco Mundial, 2011) . Además, la crisis económica de 2008 fue, para algunos destacados economistas, el primer indicio de la necesidad de cambiar el rumbo de la economía.

La respuesta a todos estos problemas parece depender de romper viejos paradigmas y adoptar una visión holística, comprendiendo la interdependencia entre los sistemas de la cadena de suministro y las partes interesadas. Para propiciar los cambios tan necesarios, dos aspectos son fundamentales: enfrentar los problemas complejos de manera sistémica e integral y reformar los valores de la economía para priorizar la colaboración y la interdependencia (Capra, 2006).

Los modelos de gestión de la cadena de suministro fueron concebidos y basados ​​en el principio de la economía clásica que sirvió como modelo para la generación de valor en el siglo XX. ¿Serán entonces capaces de contribuir o adaptarse a las nuevas necesidades? Para comenzar a responder a esta pregunta, observemos la evolución de la gestión de la cadena de suministro durante el último siglo.

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Resumiendo la definición presentada inicialmente, una cadena de suministro consiste en un flujo de información que se origina en la demanda del consumidor final y permea los diferentes eslabones hasta llegar a la materia prima en la naturaleza; por otro lado, tenemos un contraflujo de productos y servicios que se inicia con la extracción de materias primas, producción y distribución, hasta que los bienes y servicios llegan al consumidor final.

La gestión de cada una de las empresas que componen la cadena de suministro se basa en el principio de la teoría económica clásica, que dice que la función de los directivos es entregar el máximo valor posible a los accionistas. Sin embargo, las estrategias de las empresas para coordinar los flujos de información y productos con sus socios comerciales, en un intento de maximizar su valor, han ido cambiando con el tiempo (Bowersox, Closs y Cooper, 2009).

Antes de la revolución industrial, el flujo de información precedía al flujo de productos, es decir, todo el proceso de fabricación lo fabricaban artesanos que solo comenzaban a fabricar artículos después de que se producía la demanda. Si alguien quería un zapato, acudía a un artesano experto, quien le midía el tamaño del pie, cortaba el cuero, cosía y terminaba. Aceptaría esperar todo el tiempo necesario para este proceso. Por lo tanto, conciliar la capacidad de producción y la demanda no planteó grandes desafíos. Sin embargo, solo una pequeña porción de la población que tenía los medios para pagar el trabajo de los artesanos tenía acceso a los bienes de consumo.

Con la revolución industrial y el advenimiento de la producción en serie, los precios de fabricación cayeron significativamente, dando acceso a los bienes de consumo a una mayor parte de la población. La producción, a partir de ese momento, sin embargo, tuvo que ser estandarizada y anticipada en relación con la demanda del consumidor final. Hoy en día, si los consumidores quieren un zapato, van a una tienda y esperan encontrar el par disponible en la talla que necesitan, en el color que les gusta y en el modelo que desean. Si no lo encuentras, lo buscarás en otra tienda/cadena.

Tomemos ahora el ejemplo clásico de Ford. Hasta el inicio de la línea de montaje de Ford, en 1908, la producción de un automóvil era completamente artesanal, realizada a partir de la orden de compra del cliente. Ford se embarca en el enorme reto de producir coches en serie. Para comprender la magnitud de este desafío, pensemos que, hoy en día, un automóvil de gama media se compone de alrededor de 5.500 elementos diferentes. Estos artículos tienen una gran inversión en tecnología y, en general, ocupan una gran cantidad de espacio de almacenamiento. Esto quiere decir que hay que coordinar muy bien el flujo de información que va a los proveedores y el contraflujo de productos que salen de ellos para que lleguen en poco tiempo a la fábrica para que el automóvil pueda ser ensamblado y puesto a disposición. en venta.

No es casualidad que la industria del automóvil haya ido desarrollando, en el último siglo, modelos de gestión y herramientas que le ayuden en este reto. Hoy contamos con una serie de mecanismos de comunicación que facilitan el flujo de información a los proveedores, tales como EDI, Internet, correo electrónico, teléfono y fax. También se desarrollaron una serie de herramientas para ayudar a coordinar el flujo de productos, como MRP, MRPII y DRP. En 1908, a pesar de que el automóvil estaba compuesto por un número menor de elementos, ninguna de estas herramientas estaba disponible.

Ford concluyó que la única forma de lidiar con esta complejidad era coordinar toda la cadena de valor, desde la extracción de materias primas hasta la venta de automóviles. Para eso, creó una aldea 200 km al sur de Marabá (PA), llamada Fordlândia, para la extracción de caucho de las plantaciones de caucho. También compró minas de carbón y minerales en EE. UU. para la fabricación de láminas de acero. Con eso, pudo conciliar los flujos de información y capacidad a lo largo de toda su cadena productiva.

Ford tenía claro el gran beneficio de la revolución industrial: dar acceso a bienes de consumo a una mayor parte de la población. Esto queda claro en su famosa frase: “todo trabajador con un salario digno tendrá acceso a un automóvil…”. Esta estrategia de gestión de la cadena de suministro se conoció como la estrategia de integración vertical. A pesar del gran éxito, este modelo tenía una importante limitación, ya que solo producía un único tipo de coche y un único color. La continuación de la famosa cita de Ford es: "...siempre y cuando sea un Ford T negro".

Pequeños talleres artesanales que ensamblaban autos en EE.UU., como Chevrolet y Cadillac, decidieron unirse para competir con Ford. Para ello optaron por una estrategia de diferenciación, donde concentrarían sus esfuerzos en lo que mejor sabían hacer, es decir, ensamblar autos. Así, fundaron General Motors. En este nuevo formato de gestión, donde cada empresa se enfoca en una parte específica de la cadena de valor, pasa a depender de terceros para llevar a cabo las demás etapas.

La primera consecuencia de esto se observa en la operación, ya que como la empresa no tiene visibilidad ni injerencia en las capacidades de sus proveedores, necesita formar stocks de seguridad para resguardarse de posibles problemas de abastecimiento. Otra consecuencia no menos relevante es el hecho de que, en este nuevo formato, la empresa debe relacionarse con sus socios comerciales y discutir cuánto cada uno está aportando valor al proceso. El problema de este formato es que, como todas las empresas de la cadena se basan en el mismo principio económico fundamental de maximizar el valor que entregan a sus accionistas, las relaciones entre ellas son de conflicto y desconfianza.

Não é por outro motivo que muitas empresas esperam até a última semana do mês para negociar com seus fornecedores, pois sabem que como a área comercial destes costuma ter metas de vendas mensais a cumprir, seu parceiro estará mais suscetível a abrir mão de sua margem no fin de mes. Esta práctica provoca concentración de operaciones y mayores costos para toda la cadena de suministro, trayendo también impactos ambientales y sociales.

Se pueden identificar claramente, ya a principios del siglo XX, las dos estrategias genéricas de Michel Porter (1997): Ford con liderazgo en costes y GM con diferenciación de producto. Mientras que en el modelo de Ford la maximización del valor generado se obtenía a partir de la máxima eficiencia en el uso de los activos a lo largo de la cadena, en el modelo de GM el objetivo era garantizar la máxima absorción de margen en el proceso de negociación con los socios comerciales. Este segundo objetivo conduce a lo que John Nash llamó unas décadas más tarde “El problema de la negociación”.

La pregunta es: ¿cómo un modelo de gestión que conduce a la ineficiencia, en forma de stocks de seguridad, concentración de la demanda, mayores costos operativos y conflicto entre socios comerciales, con enormes costos ambientales y sociales, puede ser el modelo predominante durante más de un siglo? ?siglo? Si bien podemos citar una serie de factores para ello, como la especialización, la dilución del riesgo, la diversificación de productos o el aumento de la eficiencia, la respuesta paradójica es que este modelo de relación entre los eslabones de la cadena de valor se mantiene en la medida en que privilegia a las empresas más fuertes, que logran apropiarse de la mayor parte del margen.

Sin embargo, cuando el consumidor final ya no acepta pagar por la ineficiencia de esta relación, las empresas se ven obligadas a revisar sus estrategias, construyendo relaciones colaborativas que lleven a una mayor eficiencia. En la segunda mitad del siglo XX, vimos el surgimiento de políticas para reducir el desperdicio y aumentar la integración en la cadena de valor, lo que convirtió a Toyota en el fabricante de automóviles más grande del mundo a fines de siglo.

A pesar de esto, los problemas económicos, sociales y ambientales aún están lejos de resolverse. Cuando nos enfrentamos a la posibilidad real de una crisis climática y la economía global parece colapsar, es fundamental escuchar el llamado de nuestro tiempo y pensar cómo nos las arreglaremos, como ejecutivos, para garantizar la sostenibilidad económica, social y ambiental. simultáneamente, que se ha acordado llamar el Triple Bottom-Line, para nuestras empresas?!

Figura 1 – Concepto de triple resultado final en sostenibilidad

Fuente: Carter y Roger en International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2008; Reseñas: Instituto ILOS

ACCIONES COLABORATIVAS

Para ilustrar las fuerzas del mercado que han obligado a las empresas a adoptar estrategias de colaboración en sus relaciones, tomemos el ejemplo de la industria automotriz brasileña a principios de la década de 1990. Hasta ese momento, el mercado nacional estaba dividido en cuatro grandes empresas: Ford, General Motors (Chevrolet), Volkswagen y Fiat, que adoptaron una política no agresiva. Esta falta de competencia provocó la ineficiencia operativa de las empresas, con altos costos y productos con bajo nivel de innovación y tecnología.

Fernando Collor, recién elegido presidente de la República, llama “vagones” a los automóviles producidos en Brasil y elimina los aranceles de importación para los automóviles fabricados fuera de Brasil. Con eso, autos modernos a precios competitivos comienzan a ingresar al mercado brasileño. Para Porter (1997), en la descripción de sus estrategias genéricas, si la competencia tiene un mejor producto y un precio competitivo, solo hay dos alternativas: mejorar y diferenciar el producto o bajar el precio.

Como mejorar el parque productivo nacional no es rápido, la alternativa en ese momento era bajar los precios. Para ello, era fundamental mejorar la eficiencia de la cadena. Los fabricantes de automóviles tenían, en ese momento, cientos de millones de dólares en repuestos en sus redes de concesionarios y este costo sin duda se trasladaba al consumidor final. Para entender cómo los fabricantes de automóviles permitieron que esto sucediera, solo necesitamos observar el formato de relación con su red: el fabricante de automóviles, un eslabón fuerte en la cadena, empujó sus inventarios al comercio minorista, que es el siguiente eslabón de la cadena, garantizando ingresos de esta venta. , bajos niveles de inventario en la industria y un alto nivel de servicio al consumidor final.

Es decir, para la ensambladora, mientras el consumidor final no podía elegir y tenía que pagar por esta ineficiencia, no había mejor modelo de gestión. Sin embargo, con el crecimiento de la competencia, no quedó otra alternativa que reformatear su relación con proveedores y clientes, buscando estrategias de colaboración para aumentar la eficiencia de la cadena en su conjunto. Este aumento de la competencia en otros sectores de la economía ha obligado a las empresas a revisar sus estrategias, buscando alternativas integradoras y colaborativas (Gulati, Laive y Singh, 2009). Estas fuerzas del mercado se están intensificando, obligando a todos los segmentos, incluso aquellos con mayores márgenes, a reformular sus formatos de relación.

Además de las cuestiones económicas, las dimensiones social y ambiental cobraron enorme importancia en la primera década del siglo XXI, aumentando la presión del gobierno y la sociedad sobre las empresas. Ya no es aceptable que una empresa base su rentabilidad en la degradación del medio ambiente o en el daño social de los agentes de su cadena de valor. Esto significa, en otras palabras, que la empresa ya no es exclusivamente responsable de lo que sucede “dentro de sus puertas”, sino de lo que sucede en todos sus socios comerciales. ¿Cómo puede una organización ser socialmente responsable si su proveedor utiliza mano de obra infantil? ¿Y ambientalmente, si deforesta el suelo y contamina las aguas circundantes? El siguiente gráfico, resultado del ILOS Green Logistics Panorama (2010), muestra que las empresas ya están siendo presionadas por sus clientes:

Figura 2: ¿Sus clientes exigen cada vez más soluciones respetuosas con el medio ambiente?

Así, la lógica competitiva dominante en la cadena de suministro, donde cada empresa cuida sus procesos y tiene como principal indicador el beneficio, debe ser sustituida por una lógica colaborativa, donde las empresas piensen en sus productos y se relacionen con sus proveedores y consumidores en formar una red, y ya no una cadena lineal, construyendo un desarrollo conjunto basado en la colaboración.

ACCIONES COLABORATIVAS

La colaboración suele darse entre socios comerciales, es decir, en el sentido vertical de la cadena de suministro. Las empresas buscan construir relaciones ganar-ganar a través de iniciativas que permitan la reducción de desperdicios y una mejor planificación conjunta (Bowersox, Closs y Cooper, 2009). Las iniciativas de colaboración pueden ir desde simples políticas de intercambio de información y gestión de inventario por parte del proveedor, como en el VMI (Vendor Managed Inventory), hasta procesos de planificación más estructurados, con uso de activos compartidos e información abierta, lo que requiere la elaboración de planes bien definidos. políticas de gobernanza para hacer frente a los desacuerdos y conflictos. Un ejemplo de este segundo modelo es el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), tema ya tratado en otros artículos publicados por nuestro equipo.

A inovação que nos é proposta está nos formatos de colaboração entre cadeias diferentes, formando uma verdadeira rede para o desenvolvimento de fornecedores, tratamento de resíduos, revisão do portfólio de produtos, descarte de embalagens, mecanismo de desenvolvimento limpo e fomento de economias regionais diversificadas, entre otros. Quizás el verdadero problema es que el despliegue de la estrategia en acción se mide con indicadores de corto plazo, que muchas veces alejan a la organización de su misión, visión y valores. Por ejemplo, una empresa declara como su visión ser el operador logístico más sustentable de Brasil, pero cuando miramos los indicadores del gerente de transporte, todos están orientados a la reducción de costos. No hay duda de que contratará transportistas que cobren menos y utilicen vehículos más antiguos y contaminantes.

Por ello, en la segunda parte de este artículo, discutiremos cómo podemos romper con los estándares actuales y analizaremos cómo iniciativas como S&OP sostenible, desarrollo de proveedores locales, balances socioambientales, Greendex y Consumo colaborativo, entre otras iniciativas, pueden ser el comienzo de una profunda transformación en la gestión de la cadena de suministro.

Referencias

Bowersox, D., Closs, D. y Cooper, MB Gestión logística de la cadena de suministro. Nueva York: McGraw-Hill, 480 páginas, 2009.

Capra, Fritjof. Las conexiones ocultas. 5ª ed. São Paulo: Editora Cultrix, 2006.

Ghemawat, P. Competencia y estrategia empresarial en perspectiva histórica The Business History Review, v.76, nº 1, 2002.

Gulati, R.; Lavie, D.; Singh, H. La naturaleza de la experiencia de asociación y las ganancias de las alianzas.Strategic Management Journal, v. 30, núm. 11, 2009.

Hobsbawn, EJ La Era de los Extremos: El Breve Siglo XX. São Paulo, Companhia das Letras, 632 páginas, 1997.

Leonardo, Annie. Video Story of Stuff visto en el enlace: youtube.com/watch?v=3c88_Z0FF4k el 06/06/2011.

Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Strategy Safari: una hoja de ruta a través de la naturaleza de la planificación estratégica. Porto Alegre: Booklandia, 2000.

Panorama Logístico Verde, ILOS – Instituto de Logística y Cadena de Suministro, 2010.

Porter, Michael E. Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores. 7ª ed. Río de Janeiro: Campus, 1997.
Banco Mundial (acceso al sitio web www.worldbank.org el 23/04/2011)