CÓMO DETECTAR PROBLEMAS EN LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA DE LA DEMANDA CON MÉTRICAS SIMPLES

¿Por qué planificar? ¿Por qué intentar predecir el futuro, si el mercado es tan volátil e impredecible? ¿Por qué no cumplir con los pedidos tal como aparecen en nuestro sistema? Si ni siquiera los clientes saben lo que van a pedir, ¿cómo vamos a saberlo nosotros? Constantemente nos enfrentamos a preguntas como estas al implementar procesos de planificación, especialmente en áreas comerciales. Y no podía ser de otra manera, el tiempo es un recurso escaso, y es de esperar que sea cuestionado cuando pedimos unas horas al mes para ayudar al equipo de planificación integrada (o S&OP, IBP, POVE, etc.) un plan de demanda.

La respuesta corta es: la planificación es importante porque reduce la incertidumbre. La incertidumbre genera plazos de entrega en la cadena de suministro, y los plazos de entrega generan costos. Para nombrar solo algunos: un producto en espera de ser vendido (inventario) tiene un costo de oportunidad de capital invertido y un riesgo de obsolescencia/perecebilidad; una máquina en espera de una orden de producción tiene un costo inactivo; un cliente que deja de esperar un producto y compra el de la competencia tiene el costo de la pérdida de margen.

Un buen proceso de planificación integrada intenta, entre otras cosas, reducir la incertidumbre y equilibrar los costos asociados, equilibrando el servicio al cliente, los niveles de inventario y la productividad de la cadena de suministro. Y como todo proceso necesita buenas métricas que lo orienten hacia la mejora continua, en este artículo vamos a explorar algunas formas de medir el proceso de planificación de la demanda (dejemos de lado las métricas de nivel de servicio y la planificación operativa), asociándolas a problemas comunes que enfrentan los el equipo de planificación.

EL PROCESO

En los procesos integrados de planificación de ventas y operaciones (S&OP), la planificación de la demanda es la primera y más importante entrada. La división de las diversas etapas del proceso y sus nombres varían de autor a autor. Para este artículo, adoptaremos los nombres de la figura a continuación.

Adoptamos un proceso que divide la etapa de Demanda en cuatro fases: Estadísticas, Plan del Analista, Colaboraciones y Demanda Libre. Existen otras formas igualmente válidas de organizar el proceso, como la previsión de base cero y de abajo hacia arriba desde vendedores hasta gerentes regionales, pero según nuestra experiencia, estos cuatro pasos logran un buen equilibrio entre la precisión, el esfuerzo invertido y la utilidad del plan.

Estadística

En este paso, se aplican modelos matemáticos para tratar de detectar patrones pasados ​​y extrapolarlos al futuro. Hay varios modelos posibles para diferentes casos, y este paso se agiliza fácilmente a través de mecanismos automáticos de selección de modelos. Este primer número genera la base sobre la cual se discutirán los siguientes pasos.

Plan de analista

No todo es explicable por un modelo matemático. El papel del analista de demanda.[ 1 ] es fundamental enriquecer el plan con información externa a la serie histórica de demanda –como el lanzamiento de un nuevo producto o la falta de un producto competidor en el mercado– y hacer ajustes a la propia serie, como ocurre con las ventas inusuales. Debe invertir su tiempo con moderación, analizando los principales productos y regiones y dejando las demandas más estables y menos importantes a Estadística.

colaboraciones

Recopilar toda la información relevante para el plan de demanda de los próximos meses no es un trabajo sencillo, y es difícil que el analista tenga todos a mano para incluirlos en el plan del analista. La colaboración de las áreas más cercanas al mercado es fundamental para garantizar la inclusión de todos los supuestos de planificación, y generar compromiso con el número. El analista elabora el mejor plan que puede con la información que tiene a mano y sugiere este plan a los empleados, quienes pueden aceptarlo o hacer ajustes de acuerdo con sus impresiones del mercado.

Demanda sin restricciones

Con todas las colaboraciones en la mano, es necesario llegar a un consenso, un número único que se utilizará para la planificación de todas las funciones de operaciones y finanzas. Este consenso a menudo se alcanza en una reunión, donde se discuten las principales divergencias entre los planes y se llega a un número final.

Cada uno de estos pasos aporta un valor diferente al proceso y enfrenta diferentes problemas de implementación y mantenimiento, que pueden detectarse y prevenirse con las métricas correctas.

MÉTRICAS BÁSICAS

Hay varias métricas para medir la adherencia de los planes a la realidad. Hemos elegido tres métricas básicas que, según nuestra experiencia, satisfacen perfectamente las necesidades de la gran mayoría de las empresas. Son relativamente fáciles de entender e implementar, libres de escala (lo que significa que podemos comparar un producto que vende mil unidades al mes con otro que vende cien mil) y fácilmente agregables por niveles de gestión.

El primero es el MAPE – Error porcentual absoluto medio, o Error porcentual absoluto medio. Nos dice cuánto, en promedio, nos falta el nivel de agregación de cálculo[ 2 ], sin compensar errores negativos con errores positivos. Es decir, si vendemos mil unidades por encima del plan del producto A en Río de Janeiro y mil unidades por debajo del mismo producto en Manaus, estos errores no se compensan. Después de todo, la falta de productos en el centro de distribución de Río de Janeiro difícilmente sería compensada por un exceso de existencias en Manaus. Como cometimos un error dos veces (debido al exceso de inventario en Manaos y un posible desabastecimiento en Río de Janeiro), tenemos que dar cuenta de ambos errores.

El segundo es WAPE o WMAPE: Error porcentual absoluto medio ponderado, o Error porcentual absoluto medio ponderado. Esto nos dice algo similar al MAPE, pero tiene en cuenta la importancia relativa de cada producto/ubicación en el cálculo. Esta importancia (o "peso") puede ser el volumen de ventas, los ingresos, el margen de contribución total o incluso las calificaciones del 1 al 10. Esto ayuda a evitar, por ejemplo, que los productos de bajo volumen distorsionen el indicador hacia arriba o hacia abajo. Un producto que tiene una venta planificada de 5 unidades y vende 10 unidades tiene un error del 100 %, pero el impacto operativo y financiero de este error es mucho menor que un error del 20 % en un producto que vende 5.000 unidades.

Figura 4. Ejemplo de cálculo de WMAPE, utilizando la demanda real como peso

La tercera y última métrica de este artículo es MPE: Error porcentual medio, o Error porcentual promedio. A diferencia de los dos anteriores, el MPE considera errores negativos y positivos, indicando si el plan tiene un sesgo más pesimista u optimista. En el siguiente ejemplo, un MPE negativo indica que, en promedio, estamos siendo optimistas con nuestro plan.

Figura 5. Ejemplo de cálculo de MPE

Todos los análisis que vamos a mostrar utilizan estos tres sencillos indicadores, con pequeñas variaciones de cálculo.

PROBLEMAS DE PROCESO

Con estas tres métricas sencillas, la empresa puede medir la precisión de su plan de demanda y averiguar si está haciendo bien la combinación de productos, en el equilibrio entre las regiones, si el error se concentra en productos de gran importancia y si hay un sesgo general de optimismo o pesimismo. Pero, ¿qué hacer si el error es demasiado alto o sigue una tendencia creciente? Obviamente, hay un componente de aleatoriedad en el error que es incontrolable e inherente al mercado en el que opera la empresa, pero puede haber componentes del error provocados por fallas en el proceso de planificación en sí.

Hemos recopilado a continuación algunos de los principales problemas que ya nos hemos encontrado en los procesos que hemos implementado y monitorizado. Estos ejemplos se pueden encontrar en procesos de planificación con diferentes niveles de madurez y en empresas de todos los tamaños.

Tiempo de análisis mal invertido

A menudo, no es factible revisar y analizar el plan para cada producto, ubicación y mes del horizonte de planificación. Por tanto, es fundamental que el analista de demanda sepa priorizar su camino de análisis y distribuir su tiempo en los puntos más débiles del plan. Este problema suele tener dos facetas: o bien el analista no prioriza y trata de abarcar todo el plan, lo que lleva a un análisis superficial, o bien prioriza los vectores equivocados, y termina dejando de lado los puntos críticos.

La primera pregunta que hay que hacerse es si realmente se está invirtiendo el tiempo del analista en mejorar las Estadísticas, o si estamos acabando con un Plan del Analista con peor precisión que los números generados automáticamente por los modelos. La respuesta proviene simplemente de comparar las MAPE y WAPE de estos dos planes con la demanda de los últimos meses.

La segunda pregunta es si este problema es localizado o generalizado. El análisis de las MAPE por familia y región ayuda en la búsqueda de la causa raíz del problema. Otro análisis útil para este propósito es el diagrama de Pareto del error absoluto del Plan del Analista en comparación con la demanda real, que puede indicar una concentración del error en un producto o ubicación. Podemos encontrar una gran concentración de errores en las previsiones basadas en suposiciones de acciones de marketing que no se llevaron a cabo o no se comportaron como se esperaba.

Finalmente, podemos comparar WAPE con MAPE para evaluar si el analista está acertando más (y, por lo tanto, probablemente invirtiendo más tiempo de análisis) en los productos y regiones más importantes para la empresa.

Falta de compromiso con el plan.

Como decíamos en la introducción, conseguir que las áreas comerciales se comprometan con el proceso de planificación no suele ser tarea fácil. Pocas veces el error de previsión figura entre los objetivos de estas áreas y, cuando lo hace, es en un porcentaje ínfimo. Los empleados suelen invertir poco tiempo en analizar el plan, lo que se refleja directamente en su calidad.

Mantener los planes de cada empleado por separado y comparar sus MAPE durante unos meses con el Plan del Analista es una excelente manera de encontrar síntomas de bajo compromiso. Con el análisis en la mano, el analista de demanda puede hablar con los empleados individualmente y tratar de concienciarlos sobre la importancia de un buen plan. Conectar el error de planificación con casos de bajo nivel de atención al cliente es siempre un buen argumento. Como último recurso, los análisis también se pueden llevar a la reunión ejecutiva para ganar apoyo político con la junta.

Empleados optimistas o pesimistas

Existen objetivos agresivos para desafiar y motivar al equipo de ventas, y son una herramienta válida y eficaz para aumentar el volumen de ventas. Sin embargo, a menudo tienen un efecto secundario negativo en la planificación: es difícil separar el número que nos gustaría vender del número que creemos que es probable que vendamos. Ningún vendedor quiere presentar un plan por debajo del presupuesto a su junta directiva, la tendencia general es que estos números resulten más o menos iguales. También existe el efecto contrario, cuando los objetivos de ventas se derivan del propio plan, lo que crea un incentivo para subestimar el plan.

El análisis del MPE de los últimos meses de los planes de los empleados puede mostrar estos sesgos.

Por supuesto, no estamos diciendo que no se deban perseguir los presupuestos y los objetivos. Pero cuando sabemos que no se logra el escenario más probable y de todos modos aumentamos el plan, solo estamos inflando los inventarios y empeorando el ciclo financiero de la empresa. Corresponde al equipo de S&OP negociar escenarios para el cumplimiento del objetivo con el comercial y el de operaciones, de modo que los riesgos se equilibren con los costos asociados.

Influencia jerárquica en el proceso

El equipo de planificación integrada, incluido el analista de la demanda, a menudo tiene que exigir plazos y planes de acción a personas que están más arriba en la jerarquía que ellos. Esto es más evidente en las empresas medianas, que rara vez invierten en una vacante de gerente senior o director para la función de planificación, pero es lo mismo en las empresas más grandes. A menudo vemos buenos analistas de demanda simplemente aceptar, sin cuestionar, los planes de los colaboradores en la etapa de consenso (Demanda Sin Restricciones), porque sienten vergüenza de cuestionar los números de gerentes de ventas regionales y gerentes de canal, aún sabiendo que la precisión de estos planes es no es bueno.

El principal síntoma de que esto puede estar ocurriendo es un WAPE de demanda irrestricta constantemente superior al plan del analista. Si esto está sucediendo, recomendamos dos análisis. El primero es el análisis MAPE comparativo de todos los planes, que puede mostrar si el plan de los colaboradores es, de hecho, menos preciso que el del Analista. Podemos utilizar el MAPE de Estadísticas como punto de referencia y mostrar el MAPE relativo de los otros planes mes a mes en el período de análisis.

El segundo es el análisis de la influencia de la colaboración sobre la Demanda Irrestricta, es decir, sobre el consenso final del proceso. Para usar las mismas métricas, podemos calcular el MAPE entre el plan de los empleados y la demanda sin restricciones en lugar de la demanda real. Un MAPE bajo indica que los dos planos están muy cerca. También podemos comparar esto con MAPE entre el plan del analista y la demanda libre, comparando las influencias.

CONCLUSIÓN

Los procesos de planificación integrados a menudo representan cambios culturales significativos y, en consecuencia, son muy frágiles y susceptibles de fallar. A menudo se las considera simplemente otro conjunto de reuniones improductivas y una pérdida de tiempo. Saber cuáles son los problemas más comunes y cómo detectarlos rápidamente es fundamental para reaccionar antes de que el proceso pierda credibilidad y se derrumbe.

Dado que la aleatoriedad del error es, en promedio, la misma para todos los planificadores, podemos descubrir muchas fallas en los procesos al comparar los planes entre sí. Para ello, es fundamental mantener las etapas de planificación bien definidas y separadas.

Finalmente, en la búsqueda de la mejora de procesos, es importante evitar crear un clima de acusaciones. El mensaje principal debe ser siempre el de la colaboración para un objetivo mayor.

[ 1 ] Estamos utilizando el término "analista de la demanda" para designar el rol de planificación de la demanda. Este rol puede ser desempeñado por más personas, de diferentes niveles jerárquicos, dependiendo de la escala de la empresa.

[ 2 ] El nivel de agregación del cálculo es una función del nivel de detalle que necesita la operación. En nuestras tablas de ejemplo, si no hubo diferencia entre almacenar/vender/producir en SP o RJ, deberíamos haber calculado los errores de pronóstico para los productos como si hubieran sido planificados para la misma ubicación. Solo debe medirse al nivel que impacte significativamente la operación de la empresa. recuerda el compensación Utilidad x Esfuerzo x Recursos.

Autores:
Diego de Souza, socio director de Plannera
Daniel Silveira, especialista en planificación de Plannera