El cálculo del tamaño del stock de seguridad que debe tener una empresa se construye a partir del balance entre el stock y la relación de cortes, donde se minimiza la suma del valor esperado del costo del stock y el costo de los cortes. Naturalmente, para ello es necesario cuantificar estos dos costes. La metodología más utilizada para estimarlos es:
- Para el costo de inventario: se calcula el costo de capital en que incurre la empresa por tener el producto en stock, con base en la tasa de atractivo definida por la empresa.
- Por costo de faltantes: se considera cuánto deja de ganar la empresa por el margen de ese producto, que no pudo vender por falta de existencias.
Sin embargo, esta metodología es una simplificación de la realidad, ya que existen varios otros impactos cualitativos tanto en mantener un inventario alto como en no satisfacer la demanda del cliente cuando se presenta.
Esta publicación se centrará en el costo de la ausencia y no tiene la intención de cuantificar los costos de los factores cualitativos cuando hay una interrupción. La propuesta es ayudar a las empresas a calificar si en su operación la disrupción es muy o no muy grave desde la perspectiva de 4 de las 5 fuerzas de Porter. Ellos son: competencia, amenaza de nuevos entrantes, amenaza de productos sustitutos y poder de negociación de los compradores. Como se analiza la ruptura de la relación de la empresa con el cliente, se desestimó la fuerza “poder de negociación del proveedor”.
Figura 1: Fuerzas de Porter que agravan las consecuencias de la ruptura. Fuente: Adaptado de PORTER (1979)
- Competidores
La intensidad de esta fuerza se define principalmente por dos factores: la velocidad de crecimiento del sector de la empresa y el número de competidores que tiene. En el primero, cuando el ritmo de crecimiento del sector es bajo, las empresas que operan en él necesitan crecer desarrollando sus cuota de mercado, por lo que tendrán políticas de fidelización de clientes más agresivas y convencerán a los potenciales clientes de migrar a su producto. En el segundo factor, cuanto mayor sea el número de competidores, mayor será la disponibilidad de oferta para satisfacer la demanda de los clientes y también el número de acciones de marketing. Como la ruptura consiste en no satisfacer la demanda del cliente, naturalmente, el costo de retomar esta demanda será mayor y las posibilidades de que se fidelice al competidor también serán mayores.
- Amenaza de nuevos participantes
El principal factor que afecta esta resistencia y, en consecuencia, el costo de la falla es la barrera de entrada. Cuando una demanda no es satisfecha por ninguna empresa en el mercado o es mal satisfecha, se crea una falla de mercado que, a su vez, es una oportunidad para nuevos negocios. Si el costo inicial para ingresar a este sector es bajo y no hay ventajas competitivas para las empresas que ya tienen escala, rápidamente surgirán otros competidores y captarán esta demanda. Por lo tanto, cuanto menores sean las barreras de entrada, mayor será el costo de ausencia.
- Amenaza de productos sustitutos
El costo de la escasez está asociado con el riesgo de que el cliente pruebe productos sustitutos y se vuelva fiel. En este caso, el costo de recuperar al cliente perdido puede ser aún mayor, ya que el cliente se vuelve fiel no solo al nuevo producto, sino también a la nueva forma de satisfacer la demanda que tiene. Por ejemplo, suponiendo que un cliente quiere comprar un bloqueador solar, sin embargo, por falta de disponibilidad en la tienda, decide comprar una camiseta con protección UV y queda satisfecho con el producto hasta el punto de fidelizarlo. Para recuperarlo, la compañía de protectores solares tendrá que convencerlo, no solo de que su protector solar es mejor que la camiseta UV de la competencia, sino también de que la forma de protegerse con protector solar es mejor que con la camiseta UV.
- El poder de negociación de los compradores
Cuanto mayor sea la influencia que tiene el comprador sobre la empresa, mayor será el costo relativo del incumplimiento. Al ser un mercado fragmentado, el poder de negociación del comprador es bajo, dada la alta posibilidad que tiene la empresa de conquistar a otros clientes. Sin embargo, para un mercado concentrado, al haber pocos clientes compradores, acaban teniendo un alto poder sobre la empresa y fallar con ese cliente puede tener graves consecuencias para la empresa.
Al comprender cómo actúan las 4 fuerzas en el negocio, es posible comprender cuán severo será el impacto de la interrupción. Por lo tanto, es posible tomar decisiones de stock de seguridad más asertivas que generen ganancias estratégicas a largo plazo para el negocio. Por lo tanto, es necesario ir más allá de un simple cálculo del tamaño del inventario hacia una política más intensiva. Tal decisión requerirá una mayor inversión en inventario, sin embargo, es estratégicamente consistente con los riesgos de su negocio. Esto podría evitar que el costo relacionado con la captación de nuevos clientes o la recuperación de un cliente perdido crezca considerablemente en el tiempo, recordando que el costo de fidelizar a un cliente es significativamente menor que el de captar uno nuevo.
Referencias:
– Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, mayo de 1979 (Vol. 57, No. 2), págs. 137–145.
