CPFR – PLANIFICACIÓN COLABORATIVA: EN BUSCA DE LA REDUCCIÓN DE COSTOS Y EL AUMENTO DEL NIVEL DE SERVICIO

Históricamente, el patrón de relación entre clientes y proveedores en las cadenas de suministro se ha caracterizado por un comportamiento distante, individualista o incluso conflictivo, donde cada empresa centra la atención en sus propias actividades, planificando y ejecutando sus operaciones de forma aislada y no cooperativa. Sin embargo, el ritmo creciente de la competencia en todo el mundo, provocado por los procesos de apertura comercial, la desregulación y el aumento del comercio internacional, ha llevado a las empresas a revisar sus viejas prácticas de relación.

Como resultado de su esfuerzo por reducir costos, aumentar la eficiencia y obtener ventajas competitivas, las empresas están siendo impulsadas a relacionarse con otros miembros de su cadena de suministro de una manera diferente, buscando oportunidades de sinergia dentro de la Cadena de Suministro. Esta nueva postura se caracteriza por un comportamiento cooperativo y el intenso intercambio de información entre los distintos miembros de la cadena de suministro. Detrás de todo esto está el supuesto de que a través de una mayor visibilidad a lo largo de la cadena es posible lograr, simultáneamente, reducciones sustanciales en el inventario y mejoras en los niveles de servicio.

En los últimos años, han surgido varias iniciativas con el objetivo de obtener ganancias de competitividad a través de una mejor gestión del flujo de información a lo largo de las cadenas de suministro, basadas en tecnologías de la información intensivas, y la adopción del concepto de asociación por parte de los distintos participantes de la cadena. Conocidas genéricamente como Programas de Respuesta Rápida (PRR), estas iniciativas engloban tanto procedimientos operativos, como CRP (Continuos Replenishment Program) y VMI (Vendor Management Inventory), como programas institucionales, como ECR (Efficient Consumer Response) en el sector de productos de alimentación. .

Tanto el CRP como el VMI buscan, al poner a disposición información sobre ventas y stock, una reducción en el tiempo de reabastecimiento, creando así una respuesta rápida a los cambios en la demanda del consumidor final, evitando así movimientos anticipatorios basados ​​en pronósticos de ventas que rara vez se confirman. . ECR, por su parte, es un programa más completo que, además de la rapidez de respuesta, también está orientado a gestionar categorías, aumentar la eficiencia de las promociones y lanzar nuevos productos.

La adopción de estas iniciativas por parte de las empresas se ha traducido en ahorros sustanciales, tanto por la reducción de inventarios como por la disminución de los costos de procesamiento de pedidos. El Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) es la iniciativa más reciente en este sentido, pero con un enfoque específico en la planificación colaborativa entre las empresas que participan en la cadena de suministro. Sin embargo, el CPFR no debe considerarse como un programa de respuesta rápida. Como su nombre lo indica, los programas de respuesta rápida están destinados a permitir que los fabricantes y sus clientes minoristas puedan reaccionar rápidamente a la demanda del consumidor final, mientras logran una reducción en el inventario existente a lo largo de la cadena de suministro y un aumento en la disponibilidad para el consumidor final. . CPFR también busca una reducción en los niveles de inventario combinado con una mejora en los niveles de servicio. Sin embargo, mientras los PRR buscan este objetivo a partir del flujo de información sobre la demanda real del consumidor final, los CPFR se basan en la elaboración conjunta de previsiones de ventas y en una planificación de reabastecimiento, teniendo en cuenta las limitaciones existentes en la cadena de suministro. .suministros, ya sea del proveedor industrial o del cliente minorista/distribuidor. De esta manera, CPFR se diferencia de los programas de respuesta rápida en que se centra en los procesos de previsión de ventas y planificación de reabastecimiento/producción, lo que le hace adquirir una postura proactiva en relación con la demanda final, en contraste con la lógica reactiva de los PRR.

DEFINICIÓN Y OBJETIVO

El CPFR se puede definir como un conjunto de normas y procedimientos respaldados por The Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS), un comité fundado en 1986 y formado por representantes de varias empresas, con el objetivo de aumentar la eficiencia de las cadenas de suministro, particularmente en el sector sector retail, a través del establecimiento de estándares que faciliten los flujos físicos y de información.

A través de este conjunto de normas y procedimientos es posible crear procesos comerciales en los que los fabricantes y minoristas/distribuidores acuerdan establecer objetivos comunes, desarrollar planes operativos y de ventas y compartir estos planes a través de transmisión electrónica, trabajando juntos para generar y actualizar pronósticos. . La intensidad de la comunicación entre las empresas hace que, en caso de cambios en la demanda final, provocados por campañas promocionales o políticas comerciales, los planes conjuntos puedan ajustarse de forma inmediata, minimizando así el coste de corrección. A través de esta planificación conjunta, se hace posible sincronizar el ciclo de compras del cliente con el ciclo de producción del fabricante.

El objetivo central de CPFR es obtener, a través de la planificación compartida, una mayor precisión en las previsiones de ventas y planes de reabastecimiento. Como resultado, es posible reducir los inventarios a lo largo de la cadena de suministro y lograr altos niveles de servicio, lo que a su vez tiende a generar mayores ventas.

VENTAJAS Y USO DE CPFR

Desde el punto de vista de los proveedores, el CPFR representa una oportunidad real para aumentar las ventas, reducir los niveles de inventario y reducir los ciclos operativos. Esto se debe a la posibilidad de realizar planificaciones de producción y distribución de acuerdo con la demanda final, e incluso es posible realizar acciones en conjunto con el minorista, con el objetivo de adaptarse a las restricciones identificadas en la capacidad de producción o distribución. Otra ventaja es la posibilidad de trabajar de forma más estable, ya que se tiene información sobre la demanda final, no contaminada por reacciones especulativas de demandas intermedias. Esto significa que el proveedor podrá controlar mejor su producción y su stock, incluido el de seguridad, ya que conocerá el calendario de promociones del minorista y, en consecuencia, los picos de ventas, reduciendo las posibilidades de escasez o exceso de producto. Los ahorros de estas ventajas se pueden compartir con los clientes al reducir
el precio del producto.

Desde el punto de vista de los minoristas, la gran ventaja es el compromiso del proveedor en términos de nivel de servicio y reducción de precios a largo plazo. Este compromiso se traduce en una reducción de las tasas de falta de stock, especialmente durante los períodos de rebajas, ya que el proveedor ya estará preparado para hacer frente al aumento repentino de la demanda. Otra consecuencia es la reducción de los niveles de stock, en particular del stock de seguridad cuya magnitud es función de las incertidumbres asociadas al suministro. Cabe mencionar que esta confianza depositada en el proveedor no proviene sólo de algún tipo de contrato, sino del hecho de que la planificación conjunta de ventas tiene en cuenta las restricciones existentes para ambas partes. Por lo tanto, está claro que el CPFR no es un modelo destinado solo a reducir los precios, sino a dividir los riesgos y las recompensas entre el proveedor y el cliente.

El PROCESO CPFR

En general, el CPFR funciona de la siguiente manera: inicialmente, cada empresa colaboradora desarrolla su propia previsión de ventas utilizando los métodos y sistemas estándar para cada una. Estas predicciones luego se comparten y, a través de un software CPFR, se comparan. Si se identifican diferencias significativas, se vuelven a evaluar de forma conjunta. Luego de consensuar las divergencias, se obtiene un pronóstico de ventas conjunto, que servirá de insumo para el plan de reabastecimiento, cuya elaboración tiene un proceso similar, es decir, basado en la comparación de planes y discusión de excepciones. Cabe destacar que la elaboración del plan de reabastecimiento tiene en cuenta las restricciones del fabricante, como la capacidad de producción. Una vez definido, el plan de reabastecimiento actúa como un pronóstico de colocación de pedidos del distribuidor/minorista al fabricante.

Este proceso ocurre periódicamente, no solo para realizar la planificación de otros períodos, sino también para reevaluar los planes existentes. Esta reevaluación es necesaria ya que las previsiones de ventas individuales de cada empresa pueden haber cambiado después de la planificación conjunta. Por ejemplo, puede que el minorista haya decidido realizar una promoción que no tenía prevista previamente, y de esta forma empieza a prever un aumento de las ventas. A medida que este proceso se repite, los pedidos previstos se convierten en pedidos en firme.

Así, su proceso se divide en nueve pasos, que se describen a continuación.

Paso 1: Consiste en redactar un acuerdo en el que las empresas colaboradoras establecen las normas y reglas de la relación de colaboración, las expectativas de cada parte y las acciones y recursos necesarios para el éxito.

Paso 2: Definición de un plan de negocios conjunto, que describe qué categorías de productos se incluirán en el proceso, objetivos trazados, estrategias y tácticas a utilizar (estrategias para cada categoría, calendario promocional, etc.). También se definen parámetros de gestión para cada categoría, tales como: pedidos mínimos o múltiples, plazos de entrega, intervalos entre pedidos, etc. planificación y control del día a día.

Paso 3: Consiste en desarrollar pronósticos de ventas individuales para cada empresa. La diferencia en el CPFR para esta actividad es que ambas empresas cuentan con toda la información necesaria para este fin. El fabricante utiliza la información del POS del minorista, así como su calendario de promociones, al igual que el minorista tiene en cuenta las actividades de marketing del fabricante. También hay otro tipo de información a utilizar: el historial de excepciones que ocurrieron en comparaciones pasadas entre los dos pronósticos. Estos pronósticos individuales son importantes porque cada empresa lo hace con diferentes perspectivas, por ejemplo el minorista hace su pronóstico para la venta de productos en cada punto de venta (tienda), mientras que el fabricante/distribuidor lo hace apuntando a las ventas minoristas totales, muchas veces respaldadas por informes de instituciones como ACNielsen.

Paso 4: Las excepciones se identifican comparando las previsiones realizadas por el minorista y el fabricante/distribuidor. Como cada empresa puede tener que gestionar miles de artículos, en múltiples ubicaciones, no es factible esperar que los planificadores de la empresa detecten las diferencias significativas que existen entre los dos pronósticos que cubren todos los artículos y ubicaciones. De esta forma, la comparación se realiza mediante sistemas en línea, en los que cada empresa ingresa sus pronósticos, de modo que, en función de los parámetros definidos en el plan de trabajo conjunto, se identifican las excepciones. Luego, el sistema alertará a los planificadores solo para conjuntos de pronósticos de artículos/ubicaciones para los cuales las diferencias son relevantes. De esta forma, el trabajo de los equipos de planificación conjunta se centra únicamente en los temas que realmente demandan análisis.

La identificación de excepciones se basa en la idea de que si las previsiones de un determinado rubro son lo suficientemente similares, entonces ese rubro no merece mayor atención, ya que las pequeñas diferencias provocarán variaciones mínimas en los planes de reabastecimiento, y por lo tanto pueden ser absorbidos por el stock de seguridad. Un tema crucial es la determinación de los umbrales a partir de los cuales las diferencias se vuelven materiales, que se determinan en el plan de negocios conjunto y que también deben ser reevaluados periódicamente. Estos límites pueden variar según el horizonte con el que se comparen las previsiones. Por ejemplo, al comparar pronósticos para la próxima semana, una diferencia del 5 % podría ser relevante. Sin embargo, cuando se comparan los pronósticos con cuatro semanas de antelación, se pueden aceptar diferencias mayores, como el 15 %. La figura 1 ilustra cómo se identifican las excepciones a lo largo del tiempo.

Paso 5: Las excepciones identificadas son analizadas conjuntamente por los equipos de planificadores de las dos empresas, buscando las razones por las cuales ocurrieron estas excepciones, tratando de llegar a un consenso sobre el valor previsto. Este trabajo conjunto se puede realizar a través de teléfono, correo electrónico, videoconferencias o incluso reuniones físicas. Los motivos de la aparición de excepciones pueden estar relacionados con cambios realizados por alguna de las empresas en aspectos que impactan en las ventas y que por algún motivo no fueron comunicados a la empresa colaboradora, como la realización de una promoción no prevista, así como por diferentes expectativas por parte de los dos equipos con respecto a algunos factores, como el impacto que tendrá en las ventas una promoción programada. Una vez analizadas las excepciones y consensuado sobre las mismas, se incorporan los cambios al plan de previsión.

Paso 6: Consiste en preparar un pronóstico de pedidos de reabastecimiento, con base en el plan de pronóstico de ventas. A partir de este momento, CPFR comienza a ocuparse de la planificación del reabastecimiento del minorista en función de un pronóstico de ventas común. Esta previsión de pedidos tiene en cuenta no solo la previsión de ventas, sino también otros factores predeterminados, como las políticas de existencias, la frecuencia de los pedidos y los plazos de reabastecimiento.

Paso 7: Al igual que con la previsión de ventas, también se realiza una búsqueda de excepciones a la previsión de pedidos. Estas excepciones, sin embargo, están relacionadas con las restricciones existentes por parte del fabricante/distribuidor con respecto a la capacidad de cumplir con los pedidos planificados. Esta capacidad de servicio puede estar asociada a la capacidad de producción, avance necesario para la planificación de la producción, obtención de insumos, entre otros aspectos. Una vez más, la identificación de las excepciones sigue parámetros predeterminados, es decir, sólo se clasificarán como excepciones las restricciones que causen impactos significativos en la operación.

Paso 8: Las excepciones identificadas se analizan y negocian juntas, de modo que el proveedor pueda cumplir con el pronóstico del pedido. Durante esta negociación, el minorista puede, por ejemplo, posponer alguna actividad promocional para permitir que el proveedor tenga tiempo de tener suficientes productos disponibles para satisfacer el aumento repentino de la demanda, evitando así la escasez de productos durante la promoción. Las decisiones tomadas en esta etapa a menudo pueden afectar el plan de previsión de ventas realizado anteriormente, como en el caso de posponer la promoción; si esto ocurre, se debe realizar una nueva predicción, reiniciando el proceso. Después de analizar y negociar las excepciones, se cambia el plan de previsión de órdenes.

Este paso representa la gran ventaja de CPFR para el minorista, ya que al mismo tiempo que consigue reducir los niveles de stock, también obtiene un mayor grado de seguridad en el reabastecimiento. Esta es también la etapa en la que CPFR se diferencia de los programas de respuesta rápida, ya que la cadena está realizando su planificación en función de la demanda real, y no solo preparándose para responder rápidamente.

Paso 9: El último paso del CPFR es la transformación de los pedidos previstos en pedidos en firme. Este proceso se puede automatizar mediante la adopción de períodos de congelación, es decir, un pedido planificado se reevalúa constantemente y, después de un cierto período de tiempo, dependiendo de cuándo debe entregarse, se convierte automáticamente en un pedido en firme, y por lo tanto no puede ser cambió.

Una pregunta que se puede hacer es la siguiente: si las previsiones de pedidos se transforman automáticamente en pedidos en firme, ¿cómo se establece el precio? ¿Hay negociación? Una vez establecida la relación de colaboración, la negociación de precios deja de ser una barrera o proceso existente en cada ciclo de reabastecimiento (compra). El compromiso entre ambas empresas a través del CPFR hace que la negociación de precios se acuerde periódicamente, dejando de formar parte del día a día de la relación entre las empresas. Así, para productos tipo commodities, con muchos proveedores alternativos, sin diferenciación, o donde el precio es el principal factor de compra, el CPFR no es muy adecuado. El CPFR es aplicable a las empresas que acuerdan renunciar a ventajas a corto plazo, obtenidas a través de la negociación de precios, para buscar los beneficios mutuos de una relación a largo plazo.

RESULTADOS PRÁCTICOS DEL CPFR

CPFR ya está comenzando a convertirse en una realidad, con varias empresas actualmente involucradas activamente en su adopción, refinamiento y capacitación, tales como: Wal-Mart, Procter & Gamble, Nabisco, Warner Lambert, Andersen Consulting, Eastman Kodak, JC Penney, Kimberley-Clark, Kmart y NCR.

Un indicador de cómo ya se está utilizando el CPFR es el resultado de una encuesta realizada por Syncra System, publicada en abril de este año y disponible en el sitio web de la empresa (www.syncrasystems.com). La investigación se llevó a cabo en alrededor de 120 empresas del sector de bienes de consumo, entre fabricantes, minoristas, mayoristas y distribuidores. Según la encuesta, alrededor del 79% de las empresas encuestadas están involucradas, en algún grado, en iniciativas de gestión de la cadena de suministro, y el CPFR ya se perfila como el tercer modelo de gestión más utilizado, estando menos presente en las empresas solo en relación con VMI y la ECR. Estos resultados se pueden apreciar en la Gráfica 1. Cabe mencionar que el uso de CPFR no necesariamente genera una disminución en el uso de otras iniciativas de Supply Chain. El ECR, por ejemplo, es un programa, como ya se vio, que abarca varios aspectos, con el CPFR enfocado en el reabastecimiento de bienes.
Aún en materia de investigación, las empresas involucradas en el proceso CPFR ya están obteniendo beneficios concretos, muchos de los cuales ya están previstos. Los principales resultados señalados fueron los siguientes:

• Aumento de las ventas de productos con planificación colaborativa
• Reducción del error de pronóstico
• Reducción del ciclo de reabastecimiento
• Reducción de los niveles de inventario con el consiguiente aumento de la rotación
• Suavizado de demanda para proveedores
• Mayor disponibilidad de productos para los minoristas
• Visibilidad para determinar mejor los parámetros de reabastecimiento por tienda
• Aumentos en el nivel de servicio de los proveedores
• Reducción de los costes de planificación de la producción.

Estos resultados muestran que, a pesar de ser un concepto reciente, el CPFR ha ido ganando cada vez más aceptación, siendo implementado por muchas de las principales empresas de bienes de consumo. Esta aceptación deberá presentar un crecimiento aún más acentuado a medida que se hagan más visibles los beneficios obtenidos, consolidando al CPFR como un modelo de gestión de la cadena de suministro sumamente ventajoso tanto para los minoristas como para los fabricantes.

Referencias

Para un estudio más detallado sobre el CPFR, se indica el sitio web creado por el comité VICS para el programa: www.cpfr.org