Sabemos que, en un entorno competitivo, las empresas deben innovar para sobrevivir; sin embargo, no es raro ver los conflictos operativos que surgen con la introducción de nuevos productos (INP), incluyendo una mayor complejidad en la cadena de suministro, incompatibilidades de producción y desvío de la atención del equipo. Como resultado, se pueden esperar impactos de proporciones variables en varias funciones de la cadena de suministro, incluida la gestión de la demanda, compras, producción, gestión de inventario, logística, infraestructura y mantenimiento, además del control de calidad. Pero, ¿cómo puede una empresa ser innovadora y eficiente al mismo tiempo? Este es el tema de este artículo, en el que presentaremos el caso de MeatCo (nombre ficticio), fabricante de alimentos altamente innovador.
Con una estrategia competitiva enfocada en la innovación, con frecuentes lanzamientos de nuevos productos, MeatCo logró aumentar sustancialmente sus ventas, a costa de disminuir su rentabilidad. La empresa incluso lanzó, en un período de apenas dos años, más de 300 nuevos productos y, aún con la discontinuidad de algunos artículos, aumentó su oferta de productos de 223 a 302 artículos. Por lo tanto, es una hipótesis razonable suponer que el aumento de la complejidad asociado a la innovación es al menos parte de la explicación de la reducción de la rentabilidad la empresa.
Entrevistas con empleados de la empresa identificados diferencias en la percepción del impacto de la innovación entre diferentes departamentos, lo que podría socavar los esfuerzos por desarrollar una estrategia de innovación coherente. por ejemplo, el área comercial estaba bajo presión para admitir múltiples variantes de productos para satisfacer la demanda de segmentos de clientes cada vez más específicos. A equipo de operaciones, por otro lado, se encontró luchando para entregar de manera eficiente una gama de productos cada vez más diversa y compleja.
A Estrategia de operaciones de MeatCo reducido a ofrenda altos niveles de servicio, producir artículos de mejor calidad y entregar productos frescos. El logro de estos objetivos se puede evaluar utilizando indicadores de nivel de servicio (tasa de llenado), cumplimiento de la calidad del producto (tasa de devolución) y frescura de las existencias (rotación), respectivamente.
Al analizar el caso, nos dimos cuenta de que la introducción de nuevos productos impacta la operación directa e indirectamente. A través de pruebas de hipótesis, fue posible examinar no solo la oportunidad de estos impactos en el nivel de servicio, calidad y frescura de los productos, sino también la medida en que la intensidad de estos impactos varía según el grado de innovación del producto. Los principales los impactos directos están asociados con cambios en el enfoque y la curva de aprendizaje. ya el los impactos indirectos están relacionados con las complejidades derivadas de la mayor variedad de productos, incluyendo mayor incertidumbre de la demanda, intercambios de producción más frecuente y mayor riesgo de contaminación alimentos cruzados (alérgenos cada vez más variados). Además, se observó que la grado de innovación del producto exacerba el impacto del INP en la operación, dependiendo de la cantidad de cambios requerida en la operación para producir y entregar el nuevo producto.
También se observó que el impacto de NPI es más evidente a largo plazo, ya que mantener la introducción frecuente de nuevos productos durante un período prolongado puede comprometer el rendimiento operativo proporcionalmente más que los impactos inmediatos de los lanzamientos de nuevos productos por sí solos. Además, el INP puede promover el crecimiento descontrolado de la variedad de productos, si no se combina con una estrategia clara de gestión de categorías, lo que puede perjudicar gravemente la operación por el aumento de la complejidad.
¿Pero qué hacer? Las empresas en una situación similar deben establecer planes de innovación estructurados y sistemáticos, evitando presentaciones aleatorias de nuevos productos y estableciendo un ritmo de la innovación que puede ser soportado por la operación. La operación necesita derecho hora de adaptarse a cada innovación y cuanto más rápido puedan hacerlo, mayor será su capacidad de innovar, sin que la operación sufra demasiado. Por otra parte, al establecer planes claros de gestión por categorías, las empresas pueden evitar la expansión innecesaria del surtido promovida por la innovación, que puede perjudicar el rendimiento operativo si no se gestiona bien. Además, estas medidas deben contar con el apoyo de la mayor confiabilidad, disponibilidad y flujo de información en toda la organización y en las relaciones cliente-proveedor.
Al mitigar los posibles impactos operativos negativos de la introducción de nuevos productos, estas recomendaciones son un buen punto de partida para resolución de conflictos entre innovación y eficiencia en empresas de bienes de consumo de rápido movimiento que desean seguir siendo competitivas en términos de productos, costos y servicios.
Referencias:
– Laranjeira, L. (2020). Exploración y explotación: conciliación de la innovación de productos y el rendimiento de la cadena de suministro en la fabricación de bienes de consumo empaquetados. Tesis doctoral. Centro Logístico de Zaragoza – Red MIT SCALE
