Este artículo tiene como objetivo presentar una metodología para el análisis de la rentabilidad de los clientes a partir del análisis del costo de servicio. Su estructura se dividía en dos partes complementarias:
- Parte 1 – Motivaciones y Metodología: En esta primera parte, se plantearán los principales motivadores para estructurar el análisis de rentabilidad a partir del cálculo del costo de servicio. Además, se detallará una metodología sugerida para su desarrollo, implementación y mantenimiento;
- Parte 2 – Análisis de Resultados y Conclusiones: la segunda parte del trabajo describirá cómo interpretar los resultados del análisis y cómo desplegarlos internamente en planes de acción y estrategias que busquen mejorar el resultado financiero de la empresa. Finalmente, se coloca una lista con las principales conclusiones que se pueden extraer del análisis de rentabilidad para encauzar los esfuerzos de quienes tendrán acceso a este trabajo.
PARTE 1
MOTIVACIONES
El mayor nivel de exigencia por parte de los consumidores está provocando que las empresas reevalúen sus modelos de gestión y empiecen a prestar mayor atención al desarrollo y mantenimiento de prácticas encaminadas a la relación con sus clientes.
Entregar el producto en el tiempo acordado, desarrollar un sistema de solución de fallas eficiente, mantener un equipo de postventa bien capacitado y tener flexibilidad comercial y logística son ahora tan importantes como suministrar el producto con la calidad acordada y a precios competitivos en el mercado. . .
Así, la estructuración de un proceso de análisis de rentabilidad del cliente basado en la medición de los costos del servicio, en un enfoque más integral, que tenga en cuenta no solo los costos de producción, sino también los logísticos y comerciales, ha ido cobrando una importancia fundamental para que las empresas poder medir, analizar, desarrollar políticas de servicio personalizadas y, en consecuencia, optimizar sus beneficios.
Este proceso es una herramienta aplicable a la gran mayoría de empresas, pero principalmente a aquellas con una gran variedad de productos y canales de atención, donde los clientes o segmentos son heterogéneos y se demandan diferentes requerimientos de servicios de preventa o posventa. Cualquiera de estas características hace que el análisis de la rentabilidad de los clientes cobre importancia para orientar su estrategia.
Los siguientes factores pueden citarse como los principales beneficios de este análisis:
- Medición de la rentabilidad financiera del cliente de cada empresa, permitiendo que la toma de decisiones se base en factores cuantitativos;
- Mapeo de los diversos costos de la empresa, que permite comprender qué procesos son los más costosos para atender al cliente (logístico, comercial o de producción) y dónde es necesario actuar para optimizar su utilidad;
- Base para orientar las políticas comerciales, tales como definición de precios, bonos, promociones, merchandising, pedidos mínimos, etc.;
- Base para focalizar la segmentación de clientes y desarrollar estrategias comerciales basadas en costos y rentabilidad;
La motivación para estructurar un proceso de cálculo de la rentabilidad del cliente es analizar si el nivel de servicio que se ofrece está dando el retorno esperado. Cuando se realiza el análisis se puede observar que aquellos con un bajo costo de servicio no siempre son más rentables para la empresa. Por otro lado, tampoco es correcto decir que los que más ingresos aportan a la empresa son los más rentables.
Según Kaplan y Cooper (1998), entender la rentabilidad del cliente en función del costo de servicio es una alternativa a la “advertencia de Porter” en relación con no intentar construir una operación de bajo costo simultáneamente con diferenciación de productos y altos niveles de servicio. de servicio. Al analizar el costo de servir, la empresa puede buscar ser rentable en todo tipo de clientes, de bajo costo o de alta diferenciación.
A pesar de este escenario y de los numerosos beneficios que puede reportar un proceso de estas características, todavía es común que las empresas midan sus resultados financieros únicamente en función de cuánto aportan los clientes a los ingresos o al margen total. Sin embargo, estas formas de medición llevan a los gerentes a una visión poco detallada y no brindan muchos insumos para que se puedan tomar decisiones más específicas.
No existe una investigación que cuantifique por qué pocas empresas aún cuentan con un proceso bien estructurado para calcular el costo de servicio y analizar la rentabilidad. Sin embargo, es posible plantear algunos factores que pueden justificar la baja adherencia a la práctica.
Uno de estos factores es la estructura organizativa de las empresas y cómo se configura para atender al cliente. A pesar de haber una evolución en este sentido, todavía no son muchos los que tienen células de Servicio al cliente y la mayoría opera bajo un régimen de “suministro de abastecimiento”. empuje”). En esta configuración, cuantificar las ganancias del análisis y dar valor a este tipo de procesos es más difícil. Sin embargo, incluso en aquellos más orientados al cliente (“tirón de la demanda”), el análisis de rentabilidad no está tan extendido, ya que los gestores no tienen claro cómo llevarlo a cabo y qué acciones tomar tras descubrir que parte de su cartera es rentable y parte no.
Otro factor que puede justificar el bajo uso de este tipo de procesos es el costo y el tiempo que las empresas deben invertir para estructurarlo y mantenerlo actualizado. Mapear costos, comprender los drivers de prorrateo, recopilar datos, crear sistemas de recopilación y actualización de datos son pasos que pueden generar complejidades adicionales en las rutinas de las empresas y, muchas veces, no están preparadas para movilizar recursos internos para desarrollar el proceso.
Los siguientes temas buscan minimizar el impacto de estos factores que dificultan la implementación de este proceso, describiendo una metodología para la creación y mantenimiento del proceso y detallando los posibles análisis que se pueden realizar para orientar los planes de acción de las empresas.
METODOLOGÍA
El análisis de la rentabilidad de los clientes a partir de una encuesta de costes del servicio no debe verse como un proyecto, sino como un proceso compuesto por varias etapas complementarias que deben ser revisadas y mejoradas en cada ciclo realizado. La Figura 1 muestra los pasos que componen la metodología para la creación y mantenimiento del proceso, y cómo se vinculan entre sí para llegar al resultado final, divididos en tres fases principales: Decisión, Desarrollo y Resultados.
Figura 1 – Fases y etapas del proceso de análisis de rentabilidad del cliente
Primera Fase – Decisión
El objetivo de esta primera fase es identificar las motivaciones y el valor a obtener de la creación de un proceso de análisis de rentabilidad. Además, se cuantifican los posibles impactos financieros y se difunden conceptos sobre lo que es el proceso.
En esta etapa, una decisión importante que se debe tomar es quién será responsable de las fases de desarrollo y mantenimiento del proceso. Debe decidirse si el desarrollo del proceso se hará internamente o con la ayuda de un tercero y qué equipo de la empresa será el responsable de mantener el proceso en funcionamiento después de su primer ciclo.
Si se opta por la opción de desarrollar internamente, hay que tener claro que es un proceso que requiere mucho esfuerzo por parte del equipo que está desarrollando y es bastante complejo realizar esta tarea en paralelo con otras iniciativas internas. Además, es necesario seleccionar un equipo que tenga libertad para comunicarse con las diferentes áreas dentro de la empresa. Esto se debe a que, para el pleno desarrollo del proceso, es necesario profundizar en los detalles de costos, en algunos casos confidenciales, y el equipo debe tener la libertad y madurez para enfrentarlos. Para definir el equipo responsable del mantenimiento del proceso, se deben tomar las mismas precauciones.
Si opta por externalizar la fase de desarrollo de procesos, además de seleccionar un buen proveedor, debe dedicar como punto focal de la empresa a una persona que tenga un amplio conocimiento de la operación y que sea capaz de comunicar tanto a nivel operativo como estratégico. Estas características son necesarias para ayudar a terceros desde la etapa inicial, mapeo de costos, hasta la elaboración de planes de acción.
Aún en esta etapa, es importante buscar el compromiso de todos aquellos que serán impactados por el proceso, pero especialmente el liderazgo. Iniciar la fase de desarrollo con el compromiso de los líderes es fundamental para construir un proceso que se apegue a los lineamientos principales de la organización. Además, tiende a facilitarse su despliegue y mantenimiento futuro.
Segunda Fase - Desarrollo
En la fase de Desarrollo, cuál será el objeto de costeo, cuáles y cómo se mapearán los costos de servir este objeto, cuáles serán los factores de distribución de los costos planteados y qué sistemas de TI se utilizarán para calcular y mantener el proceso de rentabilidad análisis de los clientes que se ejecutan después de su desarrollo.
La definición del objeto de costeo determinará lo que será medido y gestionado por la empresa. El liderazgo debe tener claro el nivel de detalle que necesita para poder tomar decisiones y qué información está disponible para poder realizar el análisis. Como es un proceso, se puede concluir que para rondas futuras será necesaria nueva información para mejorar la calidad de la información, lo que implica inversiones o desarrollos informáticos. Después de esta consideración, los objetos de costeo más comunes pueden ser: clientes, segmentos, canales de atención e incluso productos.
Decidir realizar un análisis de rentabilidad por cliente es optar por el mayor nivel de detalle, que a pesar de generar mayores complejidades en la estructuración y mantenimiento de la metodología, es el nivel que brindará mayor visibilidad, y esto brindará una mayor base para la toma de decisiones. haciendo.
Por otro lado, el análisis de la rentabilidad por producto puede traer buenas direcciones desde el punto de vista de definir el portafolio y la estrategia de posicionamiento de ciertos productos, incluso pudiendo orientar la decisión de descontinuar un producto o línea de productos.
Es importante recordar que se pueden realizar ambos análisis. Al cruzar la rentabilidad de los productos con la rentabilidad de los clientes, es posible tener un nivel de información muy valioso para tomar diferentes decisiones estratégicas, pero el esfuerzo de generar números y analizar información también será bastante grande.
Habiendo tomado la decisión sobre el objeto de costeo, el siguiente paso es investigar los costos asociados con ese objeto, es decir, cuáles son los costos de servir ese objeto. Este paso requiere una amplia investigación de la operación de la empresa y cómo se estructuran sus diversas áreas para servir al cliente.
Los costos de servicio consisten en todos los costos necesarios para proporcionar el producto al cliente, considerando todos los pasos del ciclo de su ciclo de pedido. Deben incluirse tanto los costes directamente vinculados a la actividad de servicio al cliente como los costes indirectos que sean necesarios para el mantenimiento del negocio. Los costos se pueden clasificar en tres categorías:
- Costos de bienes vendidos: costes relacionados con el proceso de fabricación (materia prima, líneas de producción, turnos de producción, etc.) o compra del producto (coste de adquisición, flete, etc.) que se va a suministrar.
- Costos de Servicio al Cliente: costes relacionados con la actividad de servicio al cliente, desde la etapa de venta y publicidad del producto hasta la entrega en el punto final y la prestación de los servicios postventa. Las actividades de marketing, ventas y logística deben considerarse en esta categoría.
- Costos fijos comerciales: costos que no están directamente relacionados con los clientes, pero que son indispensables para mantener el negocio. En esta cuenta se incluyen los costos de TI, los salarios de los ejecutivos, las patentes, la limpieza y la seguridad, etc.
Los costos comerciales fijos pueden o no ser parte del análisis. Si se decide incluirlos, al no ser costes derivados de la actividad de atención al cliente, hay que trabajarlos con cuidado, para que no se malinterprete el resultado al final del análisis. Es necesario saber que si el cliente tiene una rentabilidad negativa, su salida de la cartera no supondrá la eliminación de estos costes fijos. Por otro lado, no incluirlos puede reducir el nivel de detalle del análisis y afectar la calidad de los planes de acción elaborados. Una forma de lidiar con este problema es segregar cuánto costo fijo es parte del costo total de atender a cada cliente.
Este es un paso que debe ser muy personalizado y trabajado con mucho detalle para que la realidad de la empresa quede bien representada a través de los costos seleccionados. La Figura 2 muestra una posibilidad de organizar los costos de servicio en Costos de Ventas y Costos de Logística y algunos ejemplos de cuentas que se deben tener en cuenta.
Figura 2 – Ejemplo de clasificación de costos de servicio
Habiendo mapeado los costos que se utilizarán en el análisis de rentabilidad, es necesario cuantificarlos. Esta etapa requiere mucha interacción entre el equipo responsable de desarrollar el proceso y el equipo de TI y Finanzas de la empresa.
Se pueden enfrentar algunas dificultades durante su realización, ya que la información no siempre estará consolidada en un solo sistema, o bien algunas tendrán un alto grado de confidencialidad. A pesar de esto, al final de este paso se debe cuantificar cada uno de los costos mapeados para que en el siguiente paso se puedan repartir entre cada uno de los clientes.
Al cuantificarlos, ya es posible comenzar a comprender cuáles son las principales cuentas de costos de la empresa. De lo que se puede llamar el mapa de costos de la empresa, el equipo de desarrollo ya es capaz de sacar algunas conclusiones y dirigir esfuerzos en las siguientes etapas.
El siguiente paso en la fase de desarrollo del proceso es mapear el conductores de prorrateo y asignación de costos a los clientes de la empresa. Esta es una etapa compleja del proceso, pues requiere un estudio detallado de cada uno de los costos planteados, buscando entender cómo es posible diluirlos de manera coherente a cuánto demandaba cada uno de los clientes de la cuenta analizada.
Dependiendo de cómo esté disponible la información, algunos costos pueden asignarse directamente a los clientes de la empresa. Por ejemplo, los costos de bonificación de ventas y la compra de espacio en las tiendas suelen estar separados y su asignación es más fácil y directa. Sin embargo, para la mayoría de los costos es necesario hacer un prorrateo.
Generalmente, este análisis se basa en la metodología de costeo basado en actividades (ABC – Costeo basado en actividades). Sin embargo, algunos estudios sugieren el uso de un concepto que se denominó impulsado por el tiempo A B C. La diferencia básica es que este modelo utiliza el tiempo dedicado a cada actividad como un impulsor de los costos de actividad (por ejemplo, el tiempo que un vendedor dedica al cliente para tomar el pedido).
Como este es un proceso costoso, se recomienda que del mapa de costos cuantificados se identifiquen los más representativos y se escojan estos para tener un mayor nivel de detalle e investigación en esta etapa de prorrateo. Despreciar la representatividad de los costos y tratar a todos por igual puede hacer inviable el proceso en términos de tiempo y costo.
Al final de esta etapa, se prorratean los costos para cada uno de los clientes de la empresa.
Aún en esta fase de desarrollo del proceso, otras dos etapas son esenciales: el levantamiento e integración de los sistemas de tecnología de la información. Aunque no son determinantes para llegar a una primera respuesta del análisis de rentabilidad, la realización de estos pasos permite a la empresa volver a realizar el proceso, de forma automática, en un plazo definido.
Parte de estos pasos son:
- Decisión de comprar software para apoyar el proceso o construir en casa de una herramienta
- Creación de plataformas de integración y transacción de datos entre los diferentes orígenes de las bases de costes que suministrarán la herramienta
- Programación de lógicas de prorrateo en el sistema
- Creación de informes y análisis automatizados que ayudarán a la empresa en las etapas de análisis de resultados y elaboración de planes de acción.
También es importante tener en cuenta en estos pasos cuán flexible será la herramienta para calcular la rentabilidad del cliente. Dado que el análisis se realizará en varios momentos, es necesario crear formas de incorporar posibles entradas y salidas de clientes a la plataforma, cambios en los centros de costos y otras oportunidades de mejora planteadas en cada uno de los ciclos para que el proceso sea cada vez más robusto.
Estas dos últimas etapas de la fase de Desarrollo no son necesarias para que se inicie la tercera fase de Resultados, pero son requisitos para que el proceso se replique automáticamente en el futuro.
Un sistema robusto también sería capaz de realizar simulaciones de cambios en los valores de los productos, costos o incluso entrada o salida de clientes, llegando a parámetros que pueden traer una rentabilidad “óptima”. Además, podría configurarse para realizar análisis de sensibilidad que indiquen los impactos de los esfuerzos de reducción de costos o cambios de precios.
Todas estas funcionalidades adicionales al sistema seleccionado repercuten en costes adicionales para su desarrollo, pero acaban aportando mucho valor para que, en la fase de Resultados, la empresa pueda elaborar planes de acción con mucha visibilidad de su coste de sirviendo a los clientes.
Tercera Fase - Resultados
La tercera y última fase del proceso son los Resultados. Una vez desarrollada la metodología de análisis, es posible calcular la rentabilidad de cada cliente, analizar los resultados y, lo más importante, definir planes y estrategias que permitan a la empresa apalancar sus utilidades.
El cálculo de la rentabilidad es un paso menos complejo que los anteriores. Una vez bien elaboradas las reglas de costeo, la empresa solo necesitará levantar los ingresos que generó cada uno de los clientes en el periodo de análisis y compararlo con el cálculo del costo generado por cada uno. La figura 3 muestra, de forma simplificada, cómo se debe realizar el cálculo de la rentabilidad.
Figura 3 – Ejemplo de cálculo de la rentabilidad del cliente
Una vez calculada la rentabilidad de cada cliente, es posible ver cuáles tienen rentabilidad negativa y positiva y cuáles están cerca del punto de equilibrio (margen de contribución = 0).
A partir de estos resultados comienza el paso más complejo: el análisis de resultados. Con la información en la mano, se podrá entender si existe un subsidio entre clientes, el retorno de ciertas estrategias logísticas y comerciales y el costo de los diferentes niveles de servicio ofrecidos a diferentes clientes, entre otros diversos factores comerciales.
En general, la visibilidad que trae un análisis de costo de servicio es muy alta, e incluso puede resultar incómodo para algunos gerentes. Es posible que encuentre que algunos clientes grandes tienen una rentabilidad negativa, las iniciativas de marketing están reduciendo el margen comercial y ofreciendo niveles de servicio más altos a los menos rentables.
La dirección debe tener presente que, a partir de ahora, cuenta con una poderosa herramienta para la toma de decisiones a todos los niveles: estratégico, táctico y operativo, y que lo más importante es qué acciones se tomarán para ajustar mejor la cartera de clientes y prácticas logísticas, productivas y comerciales a la dirección estratégica de la empresa.
Aún en esta última etapa de preparación de los planes de acción, es importante tener una discusión final de lo aprendido y las oportunidades de mejora identificadas para el próximo ciclo de análisis. El proceso de análisis de rentabilidad del cliente es un ciclo de mejora continua. Cada vez que se realiza, la tendencia es que el nivel de información generado sea más preciso que el ciclo anterior.
Por lo tanto, contar con el compromiso del liderazgo, haber desarrollado una herramienta que apoye el proceso y tener reglas de costeo detalladas y formalizadas son factores clave para que los resultados obtenidos sean los mejores posibles y que la empresa pueda fundamentar sus decisiones.
Con el fin de auxiliar a los directivos en la toma de decisiones, y por la importancia que tienen en el proceso, en la segunda parte del artículo se profundizará en las etapas de análisis de resultados y elaboración de planes de acción. Además, al final del texto se enumeran algunas conclusiones para dejar claro los beneficios y precauciones que se deben tener al implementar un proceso de este tipo.
