En la Parte 1 de este trabajo se abordaron los temas iniciales que contenían las principales motivaciones para estructurar un proceso de análisis de rentabilidad del cliente basado en el costo de servicio y la descripción de una metodología para desarrollar, implementar y mantener este proceso.
En la Parte 2, se discutirán con mayor detalle las etapas de análisis de resultados y elaboración de planes de acción. Ejemplos de lo que conductores de análisis y cómo la empresa debe interpretar y desplegar los resultados obtenidos en planes de acción y estrategias encaminadas a incrementar la rentabilidad. Además, también se coloca una conclusión sobre todo el trabajo para dejar en claro los beneficios y cuidados que se deben tener al implementar un proceso de este tipo.
PARTE 2
ANÁLISIS DE RESULTADOS
El objetivo de analizar la rentabilidad de los clientes es haber calculado la rentabilidad que la empresa tiene con cada uno de ellos y, en base a ello, tomar decisiones que permitan apalancar los objetivos estratégicos de la empresa (reducción de costes, aumento del nivel de servicio, etc).
En estudios ya realizados sobre el tema, se citan ejemplos en los que clientes que representaban gran parte del volumen vendido por la empresa tenían rentabilidad negativa. Es decir, la estructura comercial, de marketing, logística y administrativa puesta a disposición del cliente (normalmente alta, ya que es responsable de un gran ingreso) no estaba siendo compensada por el retorno económico que aportaba, aún con una alta representatividad en volumen. .
La Figura 4 muestra uno de los principales análisis que se deben realizar luego de medir la rentabilidad por cliente. Conocida como la “Curva de la Ballena”, la gráfica permite identificar claramente que en la cartera de la empresa existen básicamente tres tipos de clientes: los rentables, los que no reportan retorno y los consumidores de margen.
Figura 4 – Análisis de la “curva de la ballena”
Estudios realizados sobre el tema indican que típicamente, cerca del 20% de los clientes generan del 150% al 300% de utilidad, el 70% se encuentran en una región de prácticamente nula utilidad y el 10% de ellos reducen del 50% al 200% de la utilidad de la empresa. rentabilidad y lleva la curva a tu “Nivel del Mar”. La diferencia entre el punto máximo de la curva y el “nivel del mar” corresponde a cuánto, teóricamente, se puede lograr el margen.
Después de construir la “curva de la ballena” y analizar el número de clientes por nivel de rentabilidad, es importante analizar también la forma de la curva. Esto se debe a que, dependiendo de este formato, la empresa puede estar presentando un mayor o menor nivel de riesgo en relación tanto a la dependencia que tiene de unos pocos clientes como al tamaño del margen que se está perdiendo y es subsidiado por aquellos rentables. . La Figura 5 busca analizar los diferentes perfiles de la curva.
Figura 5 - Perfiles de la curva ballena en relación al grado de dependencia y subsidio de los clientes
El grado de dependencia es mayor cuanto más cerca está el punto máximo de la curva del eje Y. Es decir, la empresa tiene pocos clientes rentables en su cartera. Por otro lado, el grado de subvención es mayor cuanto más alejado del “nivel del mar” se encuentra el punto máximo (rentabilidad = 100%).
Entendiendo estos supuestos, la primera situación, en la que el grado de dependencia y el grado de subvención de los clientes son bajos, es la que configura un mejor escenario para una empresa. Eso es porque tiene una cartera bien distribuida que generalmente trae rentabilidad al negocio. Es un perfil de curva raro que se encuentra en estudios que ya se han realizado sobre el tema, pero es un escenario a seguir.
La segunda situación, en la que el grado de dependencia es bajo, pero el grado de subvención es alto, refleja un escenario en el que la empresa no presenta un riesgo tan elevado ya que cuenta con una base de clientes rentables elevada. Sin embargo, el hecho de que cuente con una pequeña base de clientes con una rentabilidad muy negativa hace que su rentabilidad final se reduzca considerablemente. En este caso, la empresa necesita entender por qué unos pocos tienen una rentabilidad muy negativa.
La tercera situación, en la que el grado de dependencia es alto, pero el grado de subsidio es bajo, tampoco se traduce en un escenario de altos riesgos, pues si bien su cartera de clientes rentables está relativamente concentrada, los demás terminan sin tener una rentabilidad negativa muy alta y no perjudican tanto la rentabilidad final de la empresa. Ante esta situación, debes estar siempre alerta para mantener la relación con tus clientes rentables y buscar formas de mejorar la eficiencia y reducir costos para la cartera de aquellos que no son rentables o tienen una pequeña rentabilidad negativa.
La cuarta situación es la más riesgosa. En ella, tanto el grado de dependencia como el de subvención son elevados. Es decir, la empresa tiene pocos clientes con rentabilidad positiva, pero esta rentabilidad es muy alta y tiene muchos con rentabilidad negativa, pero esta rentabilidad es muy baja. Este es un escenario muy complejo, ya que es necesario actuar directamente tanto en el mantenimiento y mejora de la relación con los clientes rentables como en el estudio pormenorizado del porqué de tener clientes con alta rentabilidad negativa. Idealmente, en este caso, la empresa debería buscar equilibrar más su cartera para diluir sus riesgos.
Luego de diagnosticar en qué situación de riesgo se encuentra la empresa a partir de la interpretación de la “curva de la ballena”, es importante comenzar a entender cuáles son los principales conductores que impulsan a un cliente hacia una rentabilidad positiva o negativa.
Una variable importante es el tamaño medio de los pedidos de los clientes (tamaño de gota), que a menudo se guía por la regla de pedido mínimo existente. Su análisis puede traer buenas respuestas ya que suele existir una infraestructura de atención al cliente, que en determinados casos no puede diluirse por el tamaño del pedido que se realiza por el mismo.
Por ejemplo, en algunos casos, para distribuir los productos a sus clientes, la empresa necesita realizar todo el proceso de enrutamiento, paletización, clasificación, armado de la carga y entrega en el punto de venta, independientemente del tamaño de la misma. orden. Si esto es demasiado pequeño y el rendimiento financiero que traerá a la empresa no compensa los costos, el cliente tendrá una rentabilidad negativa. La figura 6 muestra un ejemplo de la interferencia del tamaño de la tamaño de gota promedio en la rentabilidad del cliente.
Figura 6: análisis del tamaño de la gota frente a la rentabilidad del cliente
Como puede ver en este ejemplo, el tamaño promedio de los pedidos de los clientes está estrechamente relacionado con si es rentable o no. La mayoría de los clientes que tenían un pedido promedio de hasta 10 cajas mostraron una rentabilidad negativa. A medida que aumenta el tamaño del pedido promedio, el ingreso por pedido es mayor, pero no aumenta los costos fijos de servir, hacer los pedidos y, en consecuencia, los más rentables.
También es importante señalar que existe un porcentaje de clientes que, a pesar de tener un pedido promedio bajo, mostraron una rentabilidad positiva. Por otro lado, también había situaciones en las que el pedido medio era alto y aun así el cliente no era rentable. En estos casos, es fundamental analizar con mayor detalle los costos que generaron estos resultados y trazar planes para mejorar la rentabilidad de la empresa. Otros conductores puede estar interfiriendo con este resultado no estándar.
Otra variable que puede afectar la rentabilidad es la mezcla de productos pedidos. Dentro del portafolio de la empresa es común tener productos con mayores o menores márgenes. Pedidos donde prevalecen los productos prima, que traen altos ingresos y no están asociados con muchos costos, afectan directamente la rentabilidad de los clientes.
Por lo tanto, un análisis importante a realizar es cuál mezcla de productos para cada uno de los clientes y comprobar si, en el caso de aquellos con rentabilidad negativa, la cesta de productos es la más adecuada. El análisis de la cartera de productos también se puede realizar con la misma metodología de rentabilidad por cliente, pero con visión de producto. Este tipo de análisis puede apoyar en gran medida la decisión de incluir o excluir productos de la cartera.
Otra variable ligada al área comercial son los descuentos, bonificaciones y acciones comerciales realizadas para potenciar las ventas. Con el fin de buscar aumentar el volumen de clientes, evitar la penetración de competidores en el punto de venta e incluso desarrollar clientes estratégicos, las empresas acaban aplicando una serie de iniciativas comerciales para conseguir estos objetivos. Sin embargo, en ciertos casos, todo este esfuerzo no trae el retorno económico esperado. Por lo tanto, es fundamental cuantificar estos valores para comprender si estas acciones deben mantenerse o no.
Si se identifica un escenario donde el retorno no supera la inversión realizada, la empresa necesita desarrollar otras formas de apalancar el volumen de ese cliente, ya sea a partir de un tipo de servicio o mezcla de productos diferenciados u otras acciones que permitan su mantenimiento en el portafolio de la empresa.
Un punto interesante a destacar es que, si bien la mayoría de los estudios realizados muestran que las empresas tienen clientes que generan pérdidas, el escenario de eliminarlos implica reasignar costos fijos, lo que termina reduciendo el margen de utilidad obtenido de aquellos que son rentables. Según Kaplan (2002), el hecho de que un cliente no sea rentable no significa que deba ser eliminado o impulsado a aceptar una negociación que reduzca su nivel de satisfacción.
Una herramienta automatizada puede realizar este análisis a través de varias simulaciones donde se eliminan los clientes no rentables y se calcula la nueva rentabilidad en el nuevo escenario.
Este hecho demuestra que, si bien esta metodología de análisis de la rentabilidad de los clientes es una excelente herramienta de gestión, siempre debe ir acompañada de un análisis más completo, que tenga en cuenta no solo los factores directos que contribuyen al margen, sino también los indirectos y otras definiciones. como presencia en el mercado, posicionamiento de marca o inversión en nuevos canales, entre otros. Algunos de los factores que pueden interferir en la decisión de mantener o no un cliente en cartera:
- Clientes nuevos o en desarrollo, que tengan potencial de compra y rentabilidad futura;
- Clientes que brindan beneficios de aprendizaje cualitativo, ya que la empresa aprende a acceder a un nuevo mercado, por ejemplo;
- Clientes que son reconocidos como líderes del mercado y que son fundamentales para consolidar una estrategia de posicionamiento;
- Clientes que representan gran parte de la cuota de mercado de la empresa y que sirvan de apalancamiento para nuevos clientes o negocios.
Finalmente, todas las decisiones y planes deben estar bien fundamentados y alineados entre todo el liderazgo para que la empresa trabaje en conjunto para lograr los mismos objetivos. Tener bien definidos los responsables de mantener el proceso y de entregar las acciones propuestas es crucial para el éxito del proceso.
CONCLUSIONES
El análisis de rentabilidad del cliente es una herramienta indispensable para las empresas que cuentan con un portafolio extenso, en varios canales, y con una gran cartera de productos. El resultado de este proceso proporciona una valiosa visibilidad y apoyo para la toma de decisiones, tanto operativas como estratégicas.
Este análisis debe verse como un proceso de mejora continua, es decir, sus etapas deben realizarse de acuerdo con la periodicidad definida, levantando siempre al final de cada ciclo las lecciones aprendidas y las oportunidades para que el proceso nunca se quede atrás y la empresa esté capaz de responder a sus preguntas principales.
El cálculo de la rentabilidad de cada uno de los clientes es un producto importante del proceso, pero es un producto intermedio. El objetivo final es analizar los resultados, definir la dirección estratégica y establecer planes de acción con responsables y duración definidos.
Además, a la hora de realizar este análisis siempre es importante considerar que el valor de cada cliente va más allá de la rentabilidad que este aporta a la empresa. Los clientes sin fines de lucro pueden ser valiosos cuando se analiza el rendimiento esperado para el futuro y/o los rendimientos generados a través de referencias de estos a otros clientes, por ejemplo.
Debe reconocerse hoy que las empresas pueden obtener mayores ganancias a través del conocimiento de que los diferentes grupos de clientes tienen comportamientos, deseos y respuestas a los esfuerzos de marketing. marketing completamente diferentes entre sí. No es necesario atender a todos de la misma manera: a muchos clientes les cuesta demasiado atenderlos y tienen poco potencial para ser rentables incluso a largo plazo.
Entender las necesidades de los clientes desde el punto de vista de los productos y servicios junto con la comprensión de los costos, limitaciones y flexibilidades de sus propias operaciones productivas, logísticas y comerciales son factores críticos para que las empresas delineen estrategias robustas y confiables de crecimiento y éxito en sus mercados.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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