COSTOS DE LOGÍSTICA: UNA VISIÓN DE GESTIÓN

Uno de los principales desafíos de la logística moderna es gestionar la relación entre el costo y el nivel de servicio (trade-off). El mayor obstáculo es que cada vez más clientes demandan mejores niveles de servicio, pero al mismo tiempo no están dispuestos a pagar más por ello. El precio se está convirtiendo en un calificativo y el nivel de servicio en un diferenciador en el mercado. Así, la logística gana la responsabilidad de agregar valor al producto a través del servicio que ofrece. Entre estos requisitos para el servicio, podríamos destacar:

• la reducción del plazo de entrega;
• mayor disponibilidad de productos;
• entrega en tiempo definido;
• mayor cumplimiento de los plazos de entrega;
• la mayor facilidad para realizar el pedido.

La importancia de cada dimensión del servicio también varía según el perfil de cada cliente, ya que sus necesidades son diferentes. De esta forma, las empresas, para mantener su competitividad, están segmentando sus canales de atención y distribución (ver figura 1 – diferenciación de canales). Ante esta sofisticación de la estructura logística, surge una gran pregunta: ¿Cuál es el impacto de mejorar el nivel de servicio en los costos de la empresa? ¿Y cuál es el efecto en su rentabilidad?

No cabe duda de que los problemas que afectan a la rentabilidad se agudizan cuando tardamos en advertirlos y cuando desconocemos sus causas. De esta forma, el esfuerzo debe ir dirigido a identificarlos lo antes posible y así solucionarlos antes de que se vuelvan críticos. Ante esta necesidad, los sistemas de gestión de costes se convierten en un elemento clave para las empresas. Este artículo tiene como objetivo proporcionar una visión gerencial de los costos logísticos, considerando el desarrollo de herramientas y tratando con su potencial, además de explorar la metodología ABC (actividad basada en costos).

LA INFORMACIÓN DE COSTO

Como ya se mencionó, cada vez más empresas están segmentando su servicio para mejorar el nivel de servicio en la dirección de las necesidades de sus clientes. En casos extremos, los sistemas se desarrollan para servir a clientes específicos. En esta carrera por la diferenciación, las empresas suelen enfrentarse a la siguiente pregunta: ¿Todos los clientes son rentables para la organización? Sin embargo, los ejecutivos muchas veces necesitan responder a esta pregunta solo con datos agregados sobre costos de transporte, almacenamiento, inventario, etc. En este punto, sin mucha elección, terminan respondiendo: en promedio, mis clientes me dan una rentabilidad deseable. Sin embargo, de esta forma un cliente puede estar subsidiando a otro y en el largo plazo la rentabilidad de la empresa puede verse amenazada (ver figura 2 - distribución de clientes por rango de rentabilidad).

La mala calidad de la información de costos puede traer una serie de distorsiones en el proceso de toma de decisiones. Por lo general, la información de la contabilidad de la empresa se utiliza con fines de gestión. Sin embargo, el hecho de que estos estén dirigidos hacia un objetivo principalmente fiscal y con un enfoque productivo, puede perjudicar, o incluso hacer inviables, algunos análisis gerenciales. Entre las principales críticas al uso de la información contable con fines de gestión, podemos mencionar:

• los criterios de distribución de costos utilizados;
• falta de consideración del costo de oportunidad;
• los criterios legales de depreciación.

Otra evidencia de la falta de compromiso entre los datos contables y los costos logísticos son los planes de cuentas. Por ejemplo: los costos de transporte de suministros conforman el costo del producto vendido, como si fueran costos de materiales; los costos de distribución aparecen como gastos de venta y otros costos aparecen como gastos administrativos. De esta forma, no se muestra información sobre las actividades logísticas.

GESTIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS

La falta de información de costos que sea útil para la toma de decisiones y el control de actividades hace necesario el desarrollo de herramientas de gestión con objetivos específicos. Estos objetivos se pueden rastrear a partir de dos preguntas básicas:

• ¿Qué tipo de análisis desea: a corto o largo plazo? (la diferencia básica en este caso se refiere a la posibilidad o no de cambiar la capacidad, solo posible a largo plazo)
• ¿Qué pretende pagar: productos, canales de distribución, regiones de servicio, clientes?

Aunque la definición de objetivos es necesaria, el mismo sistema puede desarrollarse para servir a diferentes propósitos. Además, estas herramientas se pueden implementar con diferentes grados de sofisticación, utilizando sistemas apropiados o usando hojas de cálculo electrónicas, como Excel. El más importante es el conocimiento del tomador de decisiones sobre la información disponible. Es necesario saber qué se está considerando en el modelo y conocer sus limitaciones.

La gestión de costes logísticos puede estar más o menos enfocada según el objetivo deseado. De esta forma, es posible desarrollar un sistema para atender solo una actividad, un conjunto de actividades o incluso todas las actividades logísticas de la empresa. Sin embargo, es importante darse cuenta de que aumentar el alcance puede tener repercusiones en la falta de enfoque. De ahí la necesidad de orientar el sistema hacia el tipo de control o decisión que se pretende apoyar.

El sistema de gestión de costes puede extrapolar los límites de la empresa, considerando también otras actividades realizadas por otros componentes de la cadena de suministro. En el caso de los servicios externalizados, esta gestión puede ser aún más importante. Por ejemplo, es común que las grandes empresas trabajen con más de un transportista, remunerado según los costos de transporte. Sin embargo, con frecuencia estos costos no se calculan adecuadamente, ya sea por la falta de una estructura conceptual adecuada, o por la calidad de los parámetros utilizados. De esta forma, suele haber rutas más o menos rentables, lo que acaba creando un callejón sin salida en la asignación de rutas entre transportistas, ya que todos quieren operar en las rutas más rentables. Una simple herramienta de costo de fletes, siempre que tenga parámetros bien calibrados, ya resolvería este problema.

A continuación, se ilustrarán algunas de las potencialidades de la gestión de costos en los tres macro procesos logísticos: abastecimiento, apoyo a la fabricación y distribución física.

En abastecimiento, una herramienta de costeo puede ayudar en la selección de proveedores, en la definición de los tamaños de los lotes de compra y en la determinación de la política de inventario. En el pasado, la función de compra se evaluaba según el precio de compra de los insumos. Así, su preocupación se centró en obtener el precio más bajo, y el servicio prestado por estos proveedores quedó en un segundo plano. De esta manera, muchas veces las empresas se veían obligadas a trabajar con un alto nivel de inventario de materiales, con el fin de garantizar el abastecimiento de la línea de producción ante el riesgo de indisponibilidad, retrasos o devoluciones de estos materiales. La propia política de negociación de precios, basada en el tamaño de los lotes, ya estaba obstaculizando la eficiencia del proceso de producción.

Hoy en día, hay una transformación conceptual en este proceso, ya que el precio de compra es visto solo como uno de los costos de adquisición, que considera los costos de colocación del pedido, transporte, recepción y stock de materiales. De esta forma, es posible identificar proveedores que, si bien no son líderes en precio, son capaces de ofrecer un producto a menor costo, al ofrecer un sistema con mayor frecuencia de entregas, con alta disponibilidad de productos y una menor tasa de rendimiento.

En producción: incluso con el costeo tradicional orientado a esta actividad, solo mide el costo de los productos en comparación con lo que se produjo en un período de tiempo. Aun así, asigna costos indirectos a los productos de manera distorsionada, sobrecosteando los productos de gran volumen y subestimando los de bajo volumen. Para la logística, la herramienta de costos de producción debe estar enfocada en las necesidades de planificación y control de la producción, con el fin de apoyar las decisiones sobre el tamaño de los lotes y la distribución de la producción entre plantas y líneas de producción.

Para ello, el sistema debe permitir la simulación de diferentes políticas de producción para entender cómo se comportan los costos ante estas modificaciones. Además, este sistema debe asignar costos indirectos sin distorsiones para que los productos puedan ser financiados y así medir la rentabilidad no solo de los productos, sino también de los clientes.

Para ilustrar el papel de estos sistemas, veamos lo que le sucedió a una gran empresa nacional productora de bienes de consumo no duradero, que era líder en su sector de mercado.

Su ventaja competitiva se basaba en la economía de escala, dada por su alto volumen de producción. Buscando mantener el liderazgo en el mercado, la empresa comenzó a aumentar la variedad de productos. Como esta empresa no contaba con un sistema de cálculo de costos efectivo, los costos se asignaban de acuerdo con el volumen de producción, de modo que los productos de alto volumen subsidiaban los productos de bajo volumen. Como consecuencia del aumento de los costos, los precios se reajustaron paulatinamente.

El problema es que su mayor cliente, que consumía una pequeña variedad de artículos, empezó a pagar el costo de la gran variedad. Como resultado, este cliente decidió cambiar de proveedor, buscando a alguien altamente enfocado, capaz de ofrecer un precio más competitivo. La pérdida de este importante cliente hizo que la empresa perdiera escala, aumentando aún más sus costos, lo que la llevó a revisar su sistema de costos y su política de precios para mantenerse en el mercado.

En la distribución física, se puede desarrollar un sistema que abarque todas las actividades desde la salida de la línea de producción hasta la entrega. Lo importante en este tipo de sistemas es poder hacer un seguimiento de los costos a través de la estructura logística, evitando el prorrateo indiscriminado de costos. Así, es posible medir los costos de los canales de distribución para los clientes e incluso las entregas.

Esta información es fundamental para los análisis de rentabilidad, que a su vez debe ser utilizada por el personal del área comercial en el proceso de segmentación de la cartera de clientes. De esta forma, se puede establecer el nivel de servicio no solo de acuerdo a las necesidades de los clientes, sino también de acuerdo a la rentabilidad que estos le brindan a la organización.

Una empresa de benchmarking en distribución física en Brasil desarrolló un sistema piloto, que permite observar cómo los costos de los servicios -ventas, procesamiento de pedidos, inventario, almacenamiento y entrega- varían según la región geográfica, el canal de servicio y también en función de el tamaño del pedido. De esta forma, fue posible establecer volúmenes mínimos de entrega para cada región y canal de atención. Esta herramienta también permitió observar que parte de los clientes atendidos por un sistema diferenciado muchas veces no eran rentables para la empresa. Además, permitía seleccionar a qué clientes se debía atender directamente y cuáles a través de distribuidores.

La relevancia de una actividad en el proceso logístico y su necesidad de control puede llevar al desarrollo de una herramienta de costos enfocada a una función específica. En el caso de la distribución física, suele destacarse el transporte, especialmente cuando es necesario remunerar a los transportistas y cargar en cuenta al cliente.

Otras consideraciones de costos importantes incluyen: fijación de precios, simulación de escenarios y control de costos.

Los precios no se forman en función directamente de los costos; sin embargo, los costos siempre influyen en la formación de precios, especialmente a largo plazo. En el caso de relaciones comerciales y sociedades más estables, los costos tienen una mayor influencia en la formación de precios. El caso más característico de fijación de precios basada en costos es el flete de entrega.

Otra ventaja de las herramientas de costeo es que permiten la simulación de diferentes escenarios. Por ejemplo, cuál es el impacto en el costo de distribución a través de:

• cierre de un centro de distribución?
• variación en el precio de un determinado insumo?
• aumentar la productividad de una determinada actividad?

De esta forma, a través de simulaciones es posible mejorar el proceso de toma de decisiones, así como desarrollar planes presupuestarios.

El sistema de costeo también puede desempeñar un papel de control. Problemas como la baja utilización de activos, que pueden afectar la rentabilidad de las empresas, pueden ser identificados por este tipo de herramienta. En el caso de un transporte de entrega, por ejemplo, el tiempo de cola para carga y descarga, cuando es exagerado, provoca una baja utilización del vehículo, lo que afecta la rentabilidad.

Cabe mencionar que el sistema de costos por sí solo no reducirá ningún tipo de costo, pero puede identificar oportunidades de reducción. En este ejemplo, la oportunidad sería reducir el tiempo de espera y, por lo tanto, reducir el tamaño de la flota, que de hecho sería la acción responsable de reducir los costos.

Como se ha señalado, la gran dificultad de financiación de las actividades logísticas está ligada a la alta proporción de costes indirectos ya la gran segmentación de productos y servicios. La filosofía del costeo basado en actividades, ABC (Activity Based Costing), es una alternativa que ha demostrado ser eficiente frente a estas necesidades.

ABC se originó en USA, en 1984, con el objetivo básico de brindar una visión de costos más enfocada a las necesidades gerenciales. Su implementación puede ser laboriosa debido a la necesidad de mapear actividades y recolectar datos, pero su operación es relativamente simple. El sistema ABC (ver figura 3 – Metodología ABC), en una primera etapa asigna costos de recursos a actividades, y en una segunda etapa asigna costos de actividades a objetos de costo (productos, clientes, canales, etc.).

Una de las principales ventajas de este sistema es que tiene una visión de procesos y está orientado a las actividades de la empresa. Entre otras ventajas de ABC, se pueden destacar:

• La asignación de costos indirectos y gastos generales de manera más juiciosa, evitando costos de subsidio cruzado.
• Proporciona control y seguimiento orientado a la actividad, lo que permite una gestión más eficiente de los procesos de la empresa.
• Tienen la flexibilidad de trabajar con diferentes objetos de costo, permitiendo la medición de los costos de productos, servicios, canales de distribución, clientes, etc.

Además de las ventajas ya comentadas, el ABC aplicado a las actividades logísticas permite extender el sistema a toda la cadena de suministro, posibilitando la difusión de estos beneficios a todas las empresas que lo componen. En este caso, ABC también sería un facilitador para minimizar el Costo Total de la Cadena de Suministro, no analizando los costos de manera fragmentada por empresa.

En Brasil, el sistema ABC se ha aplicado en varias empresas, pero hay pocas aplicaciones enfocadas en actividades logísticas.

En contraste con esta tendencia, el movimiento ECR Brasil creó un subcomité en el que participan 18 empresas de los sectores de la industria y el comercio minorista, cuyos primeros resultados fueron presentados en el Congreso ECR Brasil, realizado en noviembre pasado. En una de las secciones del congreso, se presentó un proyecto piloto realizado por las empresas Sonae/Cândida, Coca-Cola/Panamco-Spal y Copersucar-União. Este proyecto piloto se basó en la metodología ABC y considera el proceso desde que sale de la línea de producción hasta que los productos están disponibles en los estantes de los minoristas. Este podría ser el comienzo de una toma de conciencia de la importancia del tema para las empresas que actúan en Brasil.