DESAFÍOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE INICIATIVAS DE COLABORACIÓN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA – PARTE 2

En la primera parte de este texto, se presentaron los principales motivadores para la implementación de iniciativas de colaboración en el proceso de planificación de la demanda, destacando los enormes beneficios que se pretenden con estas prácticas. Sin embargo, las empresas que pretendan incorporar estas iniciativas deben ser conscientes de los grandes desafíos en la implementación y gestión de la planificación colaborativa de la demanda.

Como se describe en la parte I de este texto, la planificación colaborativa de la demanda se entiende como las diferentes formas de cooperación interdepartamental y entre empresas en una cadena de suministro, a través del intercambio intensivo de información y cambios organizacionales, estructurales y tecnológicos, para aumentar la eficiencia del proceso y decisiones relacionadas con la satisfacción de la demanda.

Las iniciativas de planificación colaborativa de la demanda se pueden dividir en internas, cuando ocurren entre áreas funcionales de una empresa, y externas, cuando involucran a diferentes empresas. Las iniciativas clave de colaboración/integración en la planificación de la demanda son la S&OP – Planificación de Ventas y Operaciones(integración interna) y la CPFR: planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (integración externa). En este texto, se describirán brevemente estas dos iniciativas y luego se presentarán los desafíos para implementarlas y gestionarlas.

Planificación de ventas y operaciones (S&OP)

La iniciativa S&OP busca mejorar el proceso de planificación de la demanda a través de la integración vertical entre diferentes niveles de decisión -estratégico y operativo- y la integración horizontal entre decisiones del mismo nivel, pero de distintas áreas de la empresa, como comercial, marketing, producción y logística. La Figura 1 presenta los diferentes niveles de integración buscados por la iniciativa S&OP:

Figura 1 – Integración entre niveles de decisión y áreas de la empresa

La interacción entre las distintas áreas funcionales busca integrar las decisiones en un mismo nivel jerárquico, asegurando que toda la información disponible sea compartida y utilizada en la planificación de la demanda, así como procurar que los esfuerzos operativos de las áreas estén dirigidos a cumplir con los objetivos planificados. En S&OP, la participación de la alta dirección es necesaria para resolver conflictos entre áreas y abordar las divergencias en el proceso de planificación de la demanda.

El proceso de S&OP generalmente se divide en cinco etapas, como se muestra en la Figura 2:

Figura 2: etapas del proceso de planificación de ventas y operaciones

El primer paso es actualizar los informes con datos reales de ventas y producción. Este paso debe realizarse inmediatamente después del cierre del período de seguimiento de ventas, que generalmente es de un mes. Con base en esta información, se realizan análisis estadísticos preparatorios para realizar el pronóstico de ventas en el siguiente paso.

En la etapa de planificación de la demanda, los análisis estadísticos son evaluados por áreas funcionales que incorporan información de mercado y conocimiento tácito de las actividades de cumplimiento de la demanda. Como este paso depende fuertemente del conocimiento del mercado y la cercanía con los clientes, la participación de las áreas de Marketing y Ventas es fundamental.

El siguiente paso consiste en realizar, en base a las previsiones generadas, el plan de producción, el cual debe identificar objetivamente las limitaciones de capacidad para atender la demanda prevista. Seguidamente, está el Pre-S&OP Meeting, que confronta los análisis realizados en las etapas anteriores de forma independiente por las áreas funcionales de la empresa. En esta etapa, se deben resaltar las divergencias y preparar la agenda para la Reunión Ejecutiva de S&OP.

Esta reunión, que debe involucrar a la alta dirección de la empresa, es la etapa de toma de decisiones y sirve para resolver desacuerdos, cerrar planes de ventas, producción y finanzas para el próximo período. Así Planificación de ventas y operaciones busca, a través de la compartición de análisis e información de las áreas funcionales, una mejora en la interpretación de la información del mercado y la integración de decisiones para atender mejor la demanda.

Planificación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativos (CPFR)

CPFR es una iniciativa colaborativa de planificación de la demanda entre empresas de una cadena de suministro, que buscan una mayor asertividad en la planificación de la demanda a través del intercambio de pronósticos de ventas y la gestión conjunta de inventarios, lo que resulta en mejores niveles de servicio y reducción de costos operativos y de inventario.

Figura 3: Etapas del proceso de planificación, previsión y reabastecimiento en colaboración

La figura 3 muestra las etapas del proceso CPFR, según la configuración tradicionalmente presentada en la literatura especializada. La primera etapa consiste en la elaboración de un acuerdo en el que las empresas involucradas definen las normas de colaboración, así como las expectativas, responsabilidades y recursos utilizados en el proceso.

Luego del alineamiento corporativo, es necesario elaborar un plan de negocios, definiendo qué productos participarán en la iniciativa y cuáles son sus parámetros de gestión, es decir, pedidos mínimos y máximos, Plazo de entrega y la frecuencia de entrega y todos los demás parámetros que influyen en la gestión de la satisfacción de la demanda.

En la siguiente etapa, cuando se pone en funcionamiento el CPFR, las empresas involucradas generan de forma independiente pronósticos de ventas. Cabe señalar que las empresas realizan análisis de pronóstico de ventas con la misma información, es decir, ventas reales en POS (puntos de venta), calendario de promociones y acciones de marketing de todos los involucrados. Estas predicciones luego se comparan para identificar las diferencias. La comparación entre los pronósticos se realiza en base a parámetros de convergencia, es decir, se establecen límites a la diferencia entre los valores del pronóstico y, si la diferencia real es mayor al valor estipulado, existe una divergencia que debe ser tratada.

El tratamiento de las divergencias en las previsiones es, en general, realizado de forma conjunta por las empresas implicadas en el proceso, que buscan identificar sus posibles causas. Entre las principales se encuentran las diferentes expectativas en relación a la acción de la competencia y las acciones de promoción/marketing no comunicadas a los socios. Una vez resueltas las diferencias, se realiza una planificación de reabastecimiento en base a previsiones conjuntas.

Los siguientes pasos consisten en identificar y tratar las limitaciones de capacidad para atender las solicitudes propuestas en el plan de reabastecimiento. Las restricciones deben ser negociadas entre las empresas involucradas y, una vez resueltas, se generan las órdenes.

La planificación colaborativa entre empresas proporciona una mayor visibilidad de la demanda real, reduciendo, o incluso eliminando, el efecto “latigazo cervical”, ya que la información del final de la cadena se transmite a otros eslabones y las acciones de las empresas se gestionan de forma conjunta. Además, el CPFR favorece la construcción de alianzas, posibilitando la elaboración de contratos para reducir la doble marginación.

Retos y limitaciones de la planificación colaborativa de la demanda

A pesar de los enormes beneficios que se pretenden con las prácticas colaborativas, la implementación de políticas de cooperación presenta enormes desafíos para las empresas. Las principales dificultades se enumeran a continuación.

barreras culturales

Las relaciones tradicionales entre empresas se basan, por lo general, en tratar de maximizar el margen a absorber en la transacción, es decir, cada empresa trata de negociar de la mejor manera posible para obtener el mayor margen en la transacción comercial. El regateo de precios, el “arm wrestling” a fin de mes y la necesidad de cumplir con las cuotas/metas de ventas son temas comunes cuando se trata de analizar las relaciones comerciales entre empresas.

Este tipo de relación genera una serie de roces y desgastes en ambas partes a lo largo del tiempo. Además, la presión por resultados inmediatos hace que el cambio de una relación de competencia y negociación de márgenes (ganancias a corto plazo) a una de intercambio de información y decisiones conjuntas (ganancias a largo plazo) enfrente grandes resistencias. Las barreras culturales para cambiar las relaciones son a menudo el principal factor determinante de la falta de implementación de la planificación colaborativa.

Falta de participación de la alta dirección en el proceso.

La implicación de la alta dirección en el proceso de planificación colaborativa es fundamental, ya que es responsable internamente de eliminar las divergencias entre áreas y de asegurar el alineamiento entre las estrategias funcionales. Externamente, es responsable de los acuerdos comerciales con empresas colaboradoras. Sin embargo, la iniciativa de implementar una política de planificación colaborativa, en general, surge en áreas operativas, como producción y logística. Como resultado, el compromiso de la alta dirección con el proceso no siempre está garantizado.

Se necesita un esfuerzo de convencimiento interno para que la alta dirección se involucre en este tipo de iniciativas. Además, es necesario que el proceso de planificación colaborativa se estructure de tal manera que minimice el tiempo requerido para la participación de la alta dirección, es decir, debe haber una preparación previa para que este tiempo se utilice de la mejor manera posible, evitando el desperdicio. y asegurar la participación de todos. Según la estructura y el tamaño de la organización, la participación de la alta dirección puede ser la principal limitación para el éxito de un proceso colaborativo de planificación de la demanda.

Limitaciones de clientes y tipos de productos.

La adopción de una política de colaboración, interna o externa, requiere un gran esfuerzo para generar previsiones, obtener consensos y preparar pedidos. Por lo tanto, no es posible adoptar este tipo de iniciativas para todos los productos y todas las empresas con las que tenemos relaciones comerciales. Es necesario seleccionar los productos más representativos y los clientes clave para llevar a cabo este tipo de iniciativas.

Esta selección, sin embargo, no siempre es trivial. La existencia de muchas interrelaciones entre empresas y el elevado número de SKUs puede representar una gran barrera para el establecimiento de un número limitado de socios para este tipo de iniciativas. Por lo tanto, se debe desarrollar una categorización para enumerar los principales socios comerciales y qué productos participarán en el proceso de planificación colaborativa. La selección inadecuada de socios comerciales y/o productos puede llevar al fracaso del proceso de planificación colaborativa y al abandono de esta práctica.

limitaciones de escala

El esfuerzo que implica generar una previsión de ventas a través de un proceso de planificación colaborativa es mucho mayor que en el proceso tradicionalmente adoptado por las empresas. Esto se debe a que existe la necesidad de interacción, intercambio de información y eliminación de divergencias en los análisis entre las diferentes áreas funcionales y entre las diferentes empresas.

Dependiendo de la complejidad de las interrelaciones (cantidad de productos, puntos de venta, sustitutos, competidores, empresas y/o áreas funcionales involucradas), este proceso puede demandar una cantidad muy grande de horas/hombre para realizar el pronóstico de ventas, lo que puede hacen inviable la ejecución de la planificación colaborativa. Además, generalmente se requiere un período de tiempo para desarrollar habilidades y competencias para gestionar excepciones y manejar desacuerdos. Dado que las empresas generalmente trabajan cerca de su límite de capacidad, este período de aprendizaje inicial puede dificultar la implementación de la planificación colaborativa de la demanda.

Problemas con las bases de datos

Las iniciativas de cooperación y colaboración requieren una gran inversión en tecnología de la información, ya sea en sistemas transaccionales sofisticados o en bases de datos confiables. Esto ocurre porque es necesario trabajar con datos de ventas más cerca del consumidor final y estos deben ser compartidos por todos los eslabones de la cadena de suministro. Sin embargo, alrededor de dos tercios de las empresas utilizan datos agregados por centros de distribución o almacenes de fábrica en lugar de puntos de venta.

El uso inadecuado de sistemas y bases de datos puede dificultar enormemente el trabajo de realizar una planificación colaborativa de la demanda y, muchas veces, conducir a errores y problemas que hacen que el método sea inadecuado.

CONCLUSIÓN

El Cuadro 1 resume los principales impulsores y desafíos para la planificación colaborativa de la demanda.

Tabla 1 – Resumen de los principales impulsores y desafíos

Los motivadores están relacionados, como se describe en la primera parte de este texto, con las dificultades y fallas en el proceso tradicional de planificación de la demanda, que conducen a la pérdida del nivel de servicio (interrupciones en el suministro) y/o costos excesivos de inventario. Los desafíos, a su vez, derivan de la forma tradicional de organización de las empresas y del formato de sus relaciones comerciales, que, por regla general, buscan ganancias a corto plazo.

Cada vez más corporaciones buscan la reducción de costos y los beneficios de nivel de servicio que prometen las iniciativas de planificación colaborativa de la demanda. A pesar de que las motivaciones para implementar estas iniciativas son bastante claras y los beneficios prometedores, es fundamental que las empresas estén alertas a los desafíos y la inversión que se debe realizar para el éxito de este emprendimiento.

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