DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE ASOCIACIONES CON PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÍSTICOS

Este artículo analiza en detalle el proceso de desarrollo e implementación de alianzas con proveedores de servicios logísticos, cubriendo no solo los pasos principales involucrados, sino también el proceso de determinar el nivel más apropiado de integración operativa y gerencial para cada situación.

Antes de prosseguirmos, entretanto, temos que ter em mente que as parcerias logísticas, por mais benefícios que possam gerar e por mais histórias de sucessos que sejam divulgadas em revistas especializadas, são relações comerciais caras em função do tempo e do esforço consumido para sua operacionalização en el día a día. De esta forma, un fabricante o un minorista no puede ni debe formar, en principio, una sociedad con ningún transportista, almacén o proveedor de servicios logísticos en el sentido más amplio del término. Es necesario evaluar inicialmente si la asociación, en comparación con las relaciones de mercado o la integración vertical, es la relación comercial con la mayor relación costo/beneficio en el futuro. El Modelo de Proceso de Asociación, que presentamos en la Figura 1, es una herramienta muy útil en este sentido.

Este modelo se compone de tres componentes principales: Motivadores, Características de los Socios e Instrumentos de Gestión y Operativos.

Los motivadores (o ganancias deseadas) son las razones que llevan a un fabricante o minorista a asociarse y pueden ser de diferente naturaleza, como, por ejemplo, buscar una mayor eficiencia en el uso de los activos (vehículos, almacenes, etc.), mejorar los indicadores de servicio al cliente (disponibilidad del producto, tiempo de entrega, porcentaje de pedidos correctos, etc.), ganar ventaja competitiva centrándose en las competencias clave del negocio o estabilizar los ingresos y gastos (flujo de caja) a través de contratos a largo plazo.

Los rasgos de los socios potenciales, por otro lado, reflejan varios aspectos, como sus actitudes gerenciales con respecto a la capacitación del personal y la capacidad de trabajar en equipo; el estándar de convivencia en cuanto a la flexibilidad para establecer objetivos comunes, brindar información y compartir riesgos y beneficios; la filosofía empresarial reflejada en la capacidad de planificación conjunta y la imagen de mercado de la empresa.

Finalmente, los Instrumentos de Gestión y Operativos son herramientas desarrolladas en conjunto para tratar diversos temas presentes en el corto y largo plazo de la relación. La definición de indicadores de desempeño y los procedimientos y métodos son ejemplos de instrumentos operativos, mientras que la política de intercambio de información, la política de inversiones y el grado de formalización contractual son ejemplos de instrumentos de gestión.

Los siguientes párrafos discuten cada uno de estos tres componentes con más detalle.

MOTIVADORES

Un tema crucial que debe preguntarse es cómo evaluar si los motivadores de una empresa (por ejemplo, reducir los inventarios, mejorar los niveles de servicio, etc.) son suficientes para formar una asociación con los proveedores de servicios logísticos.

Primero, los controladores deben existir no solo para el fabricante o minorista, sino también para el proveedor de servicios. Debemos prestar atención a que las motivaciones para formar asociaciones son generalmente diferentes entre los diferentes miembros de la cadena de suministro, variando desde la perspectiva del proveedor, el minorista o el proveedor de servicios. Esto generalmente exige la necesidad de reuniones extensas para conciliar intereses diversos hacia objetivos comunes. Un ejemplo muy frecuente es la negociación de una sociedad entre un fabricante, cuyas principales motivaciones suelen ser la mejora de los niveles de servicio al cliente, y un proveedor de servicios logísticos, interesado en una mayor estabilidad del volumen de carga a largo plazo. Si el negocio del fabricante es estacional, es probable que las expectativas del proveedor de servicios no se cumplan por completo.

La Tabla 1 contiene un cuestionario de evaluación interna, que debe ser utilizado individualmente por ambas empresas interesadas en la asociación. Este cuestionario busca medir si la intensidad con la que están presentes diferentes categorías de motivadores es suficiente para iniciar el proceso de formación de alianzas.

Notamos que este cuestionario busca cuantificar la subjetividad, haciendo tangibles en términos de probabilidades las posibilidades reales de que estos motivadores se conviertan en beneficios reales en el futuro. Cuando se marca la alternativa 0%, se indica que cierto motivador seguramente no se materializará en el futuro. Por otro lado, el 100% indica certeza absoluta sobre la obtención de este beneficio.

La puntuación obtenida en la aplicación de este cuestionario puede indicar tres resultados diferentes, como se muestra en la tabla 2.

• De CERO a 8 puntos: no hay suficientes motivadores (la recompensa potencial de la relación es baja), y la propuesta de asociación debe descartarse.
• De 8 a 16 puntos: hay potencial para la asociación, sin embargo, las características de cada empresa deben ser analizadas con mayor detalle.
• Finalmente, de 16 a 24 puntos: hay fuertes indicios de una relación prometedora, una vez más no descartando un análisis detallado de las características de la pareja.

CARACTERÍSTICAS DEL SOCIO

Por otro lado, una vez evaluada la probabilidad de materializar los motivadores en beneficios futuros, queda por evaluar si el socio reúne las características adecuadas para la formación de la sociedad. Esta es la etapa más crítica del proceso de análisis, ya que las características del socio no se pueden cambiar o desarrollar en el corto plazo, una limitación que compromete la posibilidad de éxito en el futuro si se elige al socio equivocado.

A diferencia de la evaluación de los motivadores, que debe hacerse individualmente en cada empresa, las características del socio deben ser evaluadas en conjunto, buscando cuantificar el grado de compatibilidad de objetivos, valores, filosofía empresarial y habilidades operativas. También se utiliza un cuestionario, como se muestra en la Tabla 3, para evaluar las características de la pareja.

La puntuación obtenida en la aplicación de este cuestionario puede indicar tres resultados diferentes, como se muestra en la tabla 4.

• De CERO a 8 puntos: si bien existen altas posibilidades de que los motivadores se materialicen en el futuro, existe una fuerte incompatibilidad entre las características de cada empresa.
• De 8 a 16 puntos: existe potencial para la asociación, sin embargo, se debe evaluar cuidadosamente el nivel de integración adecuado a la relación.
• Finalmente, de 16 a 20 puntos: hay fuertes indicios de una relación prometedora.

NIVELES DE INTEGRACIÓN EN LA ASOCIACIÓN LOGÍSTICA

Una vez que se ha evaluado la probabilidad de lograr los impulsores esperados y las posibilidades de futuras sinergias con la otra empresa, el siguiente paso es determinar el nivel adecuado de integración para la asociación. En realidad, el nivel de integración de una sociedad depende básicamente de la combinación de fuerzas entre los motivadores de la sociedad y las características de las empresas en cuestión, como se ilustra en el cuadro 5.

A continuación se presenta una descripción de cada uno de estos niveles de integración en el partenariado logístico.

• Tipo I: En este caso, el nivel de integración operativa y gerencial es pequeño. Las empresas se reconocen como socios, sin embargo, coordinan y planifican actividades de manera poco integral. La asociación se centra en el corto plazo e involucra solo un departamento del fabricante (generalmente su gestión de transporte o distribución física). • Tipo II: las empresas pasan de la coordinación a la integración de actividades. Hay una perspectiva de largo plazo en la relación y están involucrados varios departamentos y funciones del fabricante (producción, distribución física, ventas, etc.). • Tipo III: hay un nivel significativo de integración operativa y gerencial, en el que cada empresa percibe al otro como una extensión de su unidad de negocio. No existe un plazo predefinido para la terminación de la relación.

Estos tres niveles de integración se verán reflejados en el desarrollo y adopción de instrumentos de gestión y operativos más o menos sofisticados, como veremos a continuación.

INSTRUMENTOS DE GESTIÓN Y OPERACIÓN

Su objetivo es coordinar y controlar las alianzas logísticas, ya sea en las operaciones del día a día o en el establecimiento de pautas generales para la relación. Son ellos:

• Establecimiento de procedimientos y métodos: relacionados con el proyecto de la propia operación, involucrando aspectos como la recepción, despacho, almacenamiento, embalaje y distribución física de los materiales.
• Definición de indicadores de desempeño: implica la elaboración de indicadores de productividad, calidad, uso y niveles de servicio, además de la definición de parámetros asociados a cuál es el mayor o menor desempeño en la distribución física.
• Política de intercambio de información: basada en la definición de qué información se intercambiará, los niveles jerárquicos involucrados, la rutina y el tipo de sistema (manual o electrónico).
• Formalización del contrato: refleja el nivel de detalle del contrato, con la estipulación de barreras de salida, cláusulas de exclusividad, penalizaciones y horizonte de renovación.
• Política de inversiones: implica la adquisición y explotación de activos destinados a la sociedad (almacenes, vehículos, sistemas de seguimiento y control de carga, etc.), además de la formación y calificación de los recursos humanos (choferes, inspectores, ayudantes de carga, etc.)

Normalmente, en las asociaciones logísticas exitosas, la sofisticación de sus instrumentos operativos y de gestión variará en estos tres niveles. De esta manera, dependiendo del arreglo operativo y gerencial adoptado, la asociación puede caracterizarse por un mayor o menor grado de integración.

Se espera que las alianzas logísticas más exitosas presenten componentes de herramientas operativas y gerenciales de tipo I y II, mientras que las alianzas de tipo III estarían restringidas a un pequeño número de casos especiales, en los que el proveedor de servicios logísticos es realmente un elemento crítico a largo plazo. -término ventaja competitiva del fabricante o minorista. La Tabla 6 ilustra estas diferencias.

ALGUNOS EJEMPLOS

En esta sección presentamos casos reales de alianzas entre fabricantes y proveedores de servicios logísticos que, dependiendo de las características y motivaciones de cada empresa, asumieron diferentes niveles de integración.

• Exel Logistics & Nabisco (Reino Unido): Nabisco Reino Unido cree que la mejor manera de comprometerse con sus socios es establecer reglas básicas desde el principio de la relación. El contrato con Exel Logística (su principal proveedor de servicios logísticos) se renueva anualmente e incluye elementos como procedimientos de disolución de la sociedad y cláusulas que prevén cambios en las circunstancias iniciales. Este es un ejemplo típico de una sociedad Tipo I.
• Robin Transport & General Motors (EE.UU.): Robin Transport fue pionera en el desarrollo de remolques con paredes de lona (siders), facilitando y agilizando la carga y descarga de piezas en las instalaciones de GM en Michigan. A pesar de que la automotriz no fue consultada previamente sobre el cambio de vehículos, ésta benefició a Robin Transport con la condición de transportista preferencial y una bonificación en el precio del flete. Esta es una situación típica de Tipo III, en la que el proveedor de servicios fue recompensado por comprender las necesidades de entrega de repuestos de GM.

CONCLUSIÓN

Este artículo presentó un modelo para ayudar a las empresas en el proceso de desarrollo e implementación de alianzas con proveedores de servicios logísticos. Se vio cómo las características de las empresas así como sus motivaciones para la nueva relación pueden influir en el nivel de integración de la sociedad y consecuentemente en el nivel de sofisticación de sus instrumentos operativos y de gestión.

Los cuestionarios de evaluación interna ilustran que cada asociación puede presentar un patrón específico de desarrollo, y que por eso buscar la integración Tipo III no necesariamente debe ser el objetivo principal de las empresas involucradas.