DIAGNÓSTICO EXTERNO DEL SISTEMA LOGÍSTICO: USO DE ENCUESTAS DE SERVICIO AL CLIENTE PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MEJORA

La falta de información puede ser una de las razones que llevan a una mala administración. Sin embargo, tampoco es suficiente acumular un conjunto de datos sin poder transformarlos en fuentes de información relevantes, que orienten acciones y ayuden a la toma de decisiones.

Este artículo abordará elementos importantes relacionados con la necesidad y las formas de utilizar la información obtenida a través de encuestas de servicio al cliente en el proceso logístico (encuestas relacionadas con elementos de desempeño medidos fuera del entorno de la empresa: indicadores de desempeño externos).

Se presentarán los principales GAPs entre lo que percibe la empresa y el cliente: diferencias de percepción que dificultan la planificación logística. Y se presentará una metodología para identificar oportunidades de mejora en el servicio prestado a partir de la identificación de los GAPs detectados a través de encuestas a clientes.

INTRODUCCIÓN

Uno de los supuestos básicos en la planificación de un sistema logístico es que las actividades que componen la operación logística deben estar estructuradas para lograr un cierto nivel de servicio al cliente, al menor costo total posible.

El nivel de servicio logístico es una de las variables del marketing mix: se refiere a la “P” de Plaza que, junto con los ítems Producto, Precio y Promoción, forman las cuatro variables controlables utilizadas en la definición de la estrategia de mercado de la empresa.

El papel del sistema logístico es asegurar que se alcancen los niveles de servicio determinados en el posicionamiento de mercado de esta empresa. No alcanzar los niveles de servicio determinados supone desequilibrar el plan de marketing. A su vez, exceder estos niveles de servicio establecidos puede significar generar costos adicionales innecesarios para la empresa.

Dado que los niveles de servicio son el objetivo de la planificación logística, la importancia de monitorearlos constantemente es clara. Conocer los niveles de servicio que realmente practica la empresa se convierte en una tarea fundamental, ya que serán uno de los indicadores de desempeño más importantes del proceso logístico en su conjunto.

La cuestión, sin embargo, es cómo medir la calidad del servicio prestado, considerando que el servicio es algo abstracto e intangible. Y es en la respuesta a esta pregunta que se verifica claramente la necesidad de conocer la percepción y expectativas de quienes están recibiendo el servicio, realizando mediciones fuera de la empresa a través de encuestas de atención al cliente.

¿POR QUÉ INDICADORES EXTERNOS?

Es común identificar dos tipos de pensamiento extremo con respecto a la utilidad de las encuestas a clientes. El primero de ellos idealiza que las encuestas podrán presentar todas las soluciones relacionadas con el servicio a brindar, ya que los clientes indicarán cómo satisfacer sus necesidades; el segundo cuestiona radicalmente la utilidad de las encuestas a clientes, dado que cree que los clientes no pueden predecir lo que quieren y que sus necesidades se crearán en función de lo que les ofrecen las empresas. Sin embargo, es necesario huir de los extremos y entender que las encuestas deben ser vistas como indicadores y utilizadas como tales; las encuestas no presentarán la solución a todos los problemas, pero indicarán los caminos a seguir.

La importancia de las encuestas de servicio al cliente también puede no ser clara para las empresas que tienen indicadores de desempeño precisos internamente, que miden correctamente, por ejemplo, los niveles de cumplimiento de los pedidos entregados sin errores y a tiempo. En efecto, la existencia de indicadores internos de desempeño es fundamental para la gestión y control de las actividades logísticas, sin embargo, es importante prestar atención al hecho de que los indicadores internos deben coexistir con indicadores externos, medidos desde percepciones externas a la empresa: las percepciones de los clientes.

Hay dos razones principales para la necesidad de obtener información desde la perspectiva del cliente:

(1) Identificar los niveles reales de satisfacción del cliente

(2) Minimizar las brechas de percepción entre la empresa y el cliente

Una importante teoría sobre la medición de la calidad del servicio advierte sobre los diferentes resultados que se pueden encontrar dependiendo de cómo se recolectan los datos y principalmente del origen de la información. Estas diferencias generan las BPA, que se muestran en la Figura 1.

La figura 1 facilita la comprensión de por qué son necesarias las mediciones externas, desde la perspectiva del cliente. Presenta algunas de las principales diferencias (BRECHAS) que se pueden detectar al comparar las mediciones realizadas en el entorno de la EMPRESA con las mediciones realizadas desde la perspectiva del CLIENTE, en cuanto al servicio logístico prestado.

Las tres BPA mostradas se deben a la ausencia o insuficiencia de encuestas a los clientes (nótese en la figura que las BPA I, II y III tienen al menos uno de sus orígenes del lado del CLIENTE).

Por tanto, volviendo a las dos razones principales mencionadas, que explican la necesidad de realizar encuestas a los clientes, podemos justificar cada una de ellas con mayor claridad a partir de la comprensión de estas BPA. Las dos razones se presentan a continuación, con sus respectivas explicaciones:

(1) Identificar los niveles reales de satisfacción del cliente

Una de las formas muy eficientes, y muy utilizada en las encuestas que miden el grado de satisfacción con el servicio prestado, es la descomposición de esta medida de satisfacción en dos ítems diferentes: el servicio ESPERADO y el servicio PERCIBIDO por el cliente.

El servicio percibido es la evaluación que hace el cliente del desempeño de la empresa que le brindó el servicio. El servicio esperado es el nivel de servicio que satisfará al cliente. A menudo también se le conoce como expectativa o requisito de servicio.

De esta forma, la medida de satisfacción se convierte en el resultado de comparar el servicio que el cliente quisiera recibir con la evaluación que hizo del servicio que recibió de la empresa. Existirá insatisfacción si el cliente percibe un desempeño en el servicio prestado por la empresa menor al esperado; y cuanto mayor es la insatisfacción mayor es el tamaño de esta BRECHA.

Esta diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido explica el GAP I, que se muestra en la Figura 1. Y deja clara la importancia de realizar mediciones fuera de la empresa (desde la perspectiva del cliente), ya que de esta manera se podrá medir el tamaño de insatisfacción a partir de la identificación de GAP I, información valiosa tanto para la planificación como para el seguimiento del desempeño del servicio logístico de la empresa. Con ella es posible buscar de manera más precisa la adecuación de los niveles de servicio a brindar, lo que debe hacerse reduciendo el GAP I en cada segmento de mercado.

(2) Minimizar las brechas de percepción entre la empresa y el cliente

La segunda razón que avala la importancia de realizar encuestas a los clientes es la necesidad de obtener información que ayude en la toma de decisiones respecto al nivel de servicio a brindar.

La planificación de la empresa se realiza con base en las decisiones que toman sus administradores. Las decisiones, a su vez, serán más acertadas cuanto mejor conocimiento tengan los gestores del mercado. Conocer el nivel de servicio deseado por los clientes, si bien no es en sí mismo una garantía de éxito en la planificación logística, puede ayudar en las decisiones, ya que son un indicador de la demanda del mercado.

El GAP III, presentado en la Figura 1, destaca que la percepción de los administradores de la empresa sobre el servicio deseado por sus clientes puede resultar diferente a lo que el cliente realmente espera.

La reducción de este GAP III implica, por tanto, la necesidad de obtener información externa a la empresa. Sin embargo, más que recolectar información del mercado, es necesario dar a conocer esta información a los tomadores de decisiones. Es importante resaltar esto, ya que es común verificar la existencia de problemas de comunicación dentro de las empresas. La información sobre la satisfacción y las expectativas del cliente a menudo existe, incluso si no está bien estructurada, y está disponible en el equipo de ventas o en los centros de llamadas, pero no se utiliza para ayudar en la planificación.

La segunda diferencia entre la percepción del cliente y la percepción de la empresa está representada por GAP II. Este GAP destaca la diferencia que puede existir entre los indicadores de desempeño internos de la empresa y las percepciones de los clientes sobre el servicio prestado.

En este caso, se trata de saber qué es lo que realmente percibe el cliente sobre el servicio realizado por la empresa. Y es que, al contrario de lo que pueda parecer, puede haber discrepancias entre lo que mide la empresa y lo que percibe el cliente. Y los motivos de estas diferencias podrían ser tanto problemas de comunicación entre la empresa y el cliente, como errores internos de medición.

Un ejemplo clásico está relacionado con uno de los indicadores de desempeño logístico más importantes: el índice de disponibilidad del producto. Una medida común en los indicadores de desempeño de las empresas, el porcentaje de pedidos completados entregados es una indicación de la ocurrencia de escasez de productos. Los indicadores registran si la solicitud realizada se cumplió en su totalidad. Sin embargo, lo que el sistema no suele registrar es la ausencia que se produce antes de realizar el pedido. Por ejemplo, en la relación entre la industria y el comercio minorista, donde hay una fuerte presencia del vendedor, existe una negociación previa que puede provocar que el minorista no ordene todo lo que le gustaría, porque el vendedor le advirtió sobre la no disponibilidad. Es decir, hubo un faltante durante la toma de pedidos que no fue registrado, porque para la industria proveedora, el faltante se calculará a partir de lo que realmente se solicitó. El minorista, sin embargo, nota esta carencia. GAP II entonces comienza a emerger.

Cabe mencionar que el cliente evaluará a su proveedor en base a sus percepciones; por lo tanto, es imperativo que los indicadores medidos internamente por la empresa se ajusten a la percepción del cliente. Y la reducción de este GAP entre la percepción de la empresa y la percepción del cliente también se puede facilitar con la ayuda de la tecnología y nuevos canales como Internet, que aumentan la agilidad en el flujo de información.

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES MEDIANTE BRECHAS

Realizar investigaciones e identificar BPAs, como se mencionó anteriormente, puede ser de gran ayuda en la planificación de actividades logísticas y en la decisión de acciones a tomar para adecuar mejor los niveles de servicio ofrecidos.

El estudio de las BPA puede señalar oportunidades de acción que muchas veces pasan desapercibidas. Un tipo de análisis muy útil, muy utilizado en las encuestas de atención al cliente, es capaz de señalar prioridades de actuación dentro de un grupo de posibles elementos de mejora. Para ello, primero es necesario desarrollar un formulario de búsqueda que debe listar un conjunto de atributos del servicio, tales como: tiempo de entrega, facilidad para realizar el pedido, disponibilidad de productos, entre otros que, en conjunto, representarán los artículos del servicio. que forman parte del ciclo del pedido y que deben ser evaluados.

A los clientes seleccionados para participar en la encuesta se les pedirá que indiquen los elementos de servicio que consideran más importantes. Esta clasificación se puede realizar ordenando los elementos de servicio que aparecen en el formulario de búsqueda o utilizando una escala tipo Likert (del 1 al 5, por ejemplo), en la que el cliente indica una calificación mayor o menor, según la importancia que le asigne a cada uno. artículo.

La medida de esta importancia ayudará en la definición de las oportunidades de acción, sin embargo, no debe ser utilizada como un indicador aislado, pues la empresa ya puede estar presentando un buen desempeño en los rubros considerados de alta importancia. Por ejemplo, es posible que el resultado de la investigación apunte al tiempo de entrega como la dimensión del servicio más importante en la relación entre empresa y cliente. Sin embargo, es posible que el desempeño de la empresa ya esté cumpliendo con las expectativas de sus clientes, ya que los pedidos ya se entregan en 2 días, mientras que los clientes creen que este tiempo podría ser de hasta 3 días.

Por lo tanto, es necesario conocer no solo la percepción de los clientes sobre la importancia de cada elemento del servicio, sino también el grado de satisfacción con el desempeño de la empresa.

Dado que la medida de satisfacción puede descomponerse e identificarse a partir de la comparación entre el servicio esperado y el servicio percibido por el cliente (BPA I), la metodología de investigación debe completarse con preguntas sobre la percepción del cliente sobre los servicios prestados por la empresa. y con preguntas sobre lo que le gustaría recibir al cliente para no quedar insatisfecho, en cada ítem de servicio que aparece en el formulario de encuesta. Los resultados permitirán el cálculo de indicadores de satisfacción para cada ítem de servicio.

Con estos resultados se puede realizar un análisis agregado con las medidas de importancia y las medidas de satisfacción del cliente, obteniendo un indicador mucho más robusto para seleccionar los ítems de servicio más oportunos para mejorar.

Para realizar este análisis, que considera más de un indicador a la vez, se acostumbra armar una matriz que facilita la visualización gráfica de los resultados (ver el ejemplo que se muestra en la Figura 2).

En este ejemplo, se comparan 7 artículos de servicio existentes a lo largo del ciclo del pedido. El cuadrante superior derecho señala las prioridades de acción de la empresa analizada para mejorar su nivel de servicio. Este cuadrante indica que las expectativas de los clientes no están siendo satisfechas en algunos ítems de servicio considerados de alta importancia, por lo que es necesario actuar para mejorar esta situación.

Lo que no se había comentado hasta ahora, sin embargo, es lo que representan los colores de los puntos en la Figura 2: la comparación del desempeño de la empresa con el desempeño de la competencia, información muy útil para que la empresa conozca su posición en el mercado. .

Para obtener información competitiva, durante la recopilación de datos, también se puede pedir a los clientes que califiquen el desempeño de los proveedores de la competencia en los mismos elementos de servicio enumerados en el formulario de calificación. Los resultados de la comparación de desempeño deben alertar a la empresa sobre los ítems en los que es peor que la competencia y permitir el uso de los ítems en los que presenta un mejor desempeño como diferenciales competitivos.

Por lo tanto, al combinar la información de: importancia, satisfacción del cliente y desempeño en relación a la competencia, es posible identificar los elementos prioritarios de mejora. En el ejemplo que se muestra en la Figura 2, los resultados indican que la empresa debe estar al tanto de los tiempos de entrega y las demoras.

Debe recordarse que la investigación es una indicación, y nunca la solución completa. Corresponde a las empresas diseñar el plan de acción más eficiente.

En el ejemplo que se muestra en la Figura 2, la encuesta indicó problemas relacionados con el tiempo y la entrega tardía. La solución, sin embargo, no será necesariamente un mayor uso del transporte premium. La solución puede venir con la implementación de un nuevo sistema de colocación de pedidos, que reducirá los tiempos de tipeo interno, reduciendo el tiempo de liberación del pedido y, en consecuencia, el tiempo total de entrega. O la mejora puede surgir de acuerdos entre empresa y cliente, como el acuerdo de realizar pedidos programados, lo que reduciría las incertidumbres y contribuiría a la reducción de las inconsistencias que provocan retrasos y faltantes de productos. O quizás los problemas relacionados con el tiempo de entrega y las demoras tienen su origen en problemas de comunicación. Es posible que las entregas estén efectivamente cumpliendo el plazo acordado, pero la existencia de colas de proveedores para descargar la mercancía está provocando la necesidad de reenvíos, haciendo que el cliente perciba un tiempo de entrega mayor al real (GAP II).

Lo que se busca enfatizar es que las encuestas a los clientes ayudarán indicando prioridades y presentando un panorama que abarque los puntos más oportunos a trabajar, sin embargo, será la empresa la que decida las soluciones y acciones de mejora a tomar.
OBSERVACIONES ADICIONALES

Este artículo enfatiza la relevancia de conocer la perspectiva del cliente en relación al servicio logístico que brinda la empresa. Sin embargo, debe quedar clara la importancia indiscutible de los indicadores de desempeño internos, que deben coexistir con los indicadores externos.

Otro punto importante que no se puede pasar por alto al analizar los niveles de servicio logístico es el tema de los costos incurridos para lograr ciertos objetivos. Se puede decir que siempre es posible mejorar el nivel de servicio, sin embargo, los costos pueden crecer de tal manera que esta mejora se vuelva insostenible. Por lo tanto, la empresa debe trazar sus objetivos de servicio teniendo siempre en cuenta esta restricción.

CONCLUSIÓN

Los niveles de servicio logístico que brinda una empresa se pueden descomponer en una serie de ítems de desempeño, tales como el porcentaje de pedidos entregados a tiempo, pedidos completos entregados, entre otros.

Para medir el cumplimiento de los objetivos de nivel de servicio establecidos, la empresa puede utilizar indicadores internos de desempeño, sin embargo, es en base al servicio percibido que los clientes evaluarán a la empresa y tomarán sus decisiones de compra. Y es por ello que se destaca la importancia de utilizar indicadores de desempeño realizados externamente a la empresa. Por lo tanto, las encuestas a los clientes son esenciales, tanto para evaluar el desempeño como para identificar las expectativas de los clientes en términos de servicio logístico.

Las prioridades de actuación se pueden identificar a partir del análisis de los GAPs de satisfacción, combinados con la importancia atribuida a cada elemento de servicio y la situación de la empresa en relación a sus competidores en el mercado.

La empresa, sin embargo, no debe esperar a que el cliente le muestre las soluciones y acciones necesarias para mejorar. La visión del cliente es un indicador de mercado. Las soluciones deben ser propuestas por la empresa, que no debe limitarse a atender las solicitudes puntualmente, sino presentar soluciones que puedan alcanzar las metas de nivel de servicio definidas en cada ítem de servicio, siendo necesario monitorear siempre el desempeño de la competencia y sin olvidar que la logística la planificación debe ser consciente tanto del nivel de servicio como de los costes del proceso.
Referencias

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FLEURY, PF; FIGUEIREDO, KF; WANKE, P.. Logística Empresarial – La Perspectiva Brasileña. Colección Administración COPPEAD. Atlas, San Pablo, 2000.

María Fernanda Hijar
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