La industria de tercerización logística en Brasil sigue creciendo. Según Fleury (2013), el ingreso promedio anual por operador en Brasil creció 19% entre 2002 y 2012. La industria también se ha vuelto cada vez más concentrada, gracias a un intenso movimiento de fusiones y adquisiciones. Asimismo, esta industria ha visto la entrada de compañías navieras internacionales y proveedores de servicios logísticos (LSP). Sin embargo, las navieras y los LSP enfrentan muchos desafíos en la gestión de la logística en Brasil, como la baja provisión y calidad de la infraestructura de transporte, la burocracia excesiva y la complejidad del despacho de aduanas.
Un aspecto no tan discutido se refiere al desafío de gestionar las relaciones de tercerización logística entre empresas brasileñas y extranjeras. Naturalmente, las empresas de diferentes orígenes tienen bases culturales diferentes y, normalmente, siguen procesos diferentes. Así, cuando interactúan empresas de diferentes países, perfiles y prácticas, existe una mayor probabilidad de conflictos y tales diferencias pueden ser contraproducentes. Como tal, siempre es importante comprender las perspectivas de los socios comerciales para desarrollar relaciones exitosas.
Con el fin de identificar diferencias relevantes entre las prácticas de tercerización logística en Brasil en comparación con las prácticas realizadas en los Estados Unidos, uno de los socios comerciales más importantes de Brasil, investigadores del Sam M. Walton College of Business de la Universidad de Arkansas (EE. UU.), entrevistaron 11 ejecutivos (Cuadros 1 y 2) afiliados a PSLs y empresas contratistas y con amplia experiencia en tercerización logística en estos dos países (BARRANECHEA, 2011). Los participantes describieron y compararon el proceso de trabajo con LSP (o empresas contratistas de servicios de logística) en Brasil y EE. UU.
Tabla 1 – Participantes basados en los EE. UU.
Fuente: Barranechea, 2011
Tabla 2 - Participantes basados en Brasil
Fuente: Barranechea, 2011
Es importante destacar que, como las entrevistas se realizaron con un número reducido de profesionales, no se puede concluir que tales observaciones representen la realidad de todas las empresas. Sin embargo, las similitudes en las respuestas de los participantes indican que existen diferencias. Por lo tanto, es fundamental que las empresas brasileñas y los PSL comprendan las expectativas, los procesos y las prácticas de las empresas extranjeras en sus países de origen. Asimismo, las empresas extranjeras que operan en Brasil necesitan comprender las prácticas de tercerización logística en el país. Comprender estas percepciones y prácticas puede facilitar las negociaciones y el desarrollo de relaciones entre socios comerciales, además de promover una ventaja competitiva en el mercado.
Tres categorías principales surgieron al consolidar la información de todos los encuestados: operaciones, selección/contratos y relaciones.
Operaciones: infraestructura, burocracia y distorsiones tarifarias representan serios cuellos de botella en Brasil
Hay muchos puntos en común relacionados con las operaciones de externalización de logística en EE. UU. y Brasil. En primer lugar, las encuestas en Brasil (FLEURY, 2013) y en EE. UU. (ARMSTRONG & ASSOCIATES, 2013) indican que la industria de la subcontratación logística sigue creciendo en ambos países. Los PSL también ofrecen una amplia variedad de servicios logísticos, desde la gestión del transporte hasta servicios más especializados y con un alto uso de tecnologías de la información sofisticadas, como la gestión de la cadena de suministro y la consultoría.
Otro punto en común es que las navieras siguen subcontratando servicios logísticos con el objetivo principal de reducir costes y, en general, siguen considerando la logística y la cadena de suministro demasiado estratégicas para externalizar. Así, las actividades más subcontratadas en ambos países son las relacionadas con el transporte. En Brasil, las actividades más tercerizadas son: transporte de abastecimiento, transporte de distribución y transporte de transferencia (FLEURY, 2013). Las actividades de transporte también son las más subcontratadas en EE. UU., seguidas por el almacenamiento (ARMSTRONG & ASSOCIATES, 2013). Las actividades de gestión integral de operaciones logísticas y gestión de inventarios son las menos tercerizadas en ambos países.
Las principales diferencias señaladas por los participantes se refieren a desafíos estructurales existentes en Brasil que no son tan evidentes en EE.UU. Primero, las limitaciones y baja calidad de la infraestructura de transporte, la excesiva dependencia del transporte por carretera y las distorsiones en los impuestos sobre el manejo de carga en Brasil, conducen a redes subóptimas y de baja productividad. La velocidad operativa reducida y la falta de seguridad también promueven mayores costos logísticos, debido a mayores costos de transporte y mayores niveles de inventario. Los participantes señalan, sin embargo, que se están realizando mejoras e inversiones en infraestructura y que sus empresas continúan ampliando sus estructuras de almacenamiento en Brasil.
Selección de PSL y contratos: la relación establecida es una prioridad en Brasil
Según los participantes, las empresas contratistas en los EE. UU. son, en general, más cautelosas en la selección de sus PSL que en Brasil. En ese país, las empresas contratistas priorizan la calidad, el servicio y el costo (en ese orden). La selección se lleva a cabo gradualmente. Primero, el equipo responsable hace una preselección de un grupo de 12 a 15 PSL. Después de una evaluación, este grupo se reduce a entre dos y cinco empresas y se continúa con una evaluación de calidad hasta que se toma la decisión final.
Según los entrevistados, si tales procesos de selección de PSL se adoptan en Brasil, generalmente se debe a que la empresa contratante, o incluso la propia PSL, es una empresa estadounidense que sigue los procedimientos de la casa matriz. Según los participantes, las empresas brasileñas ponen menos énfasis en esos criterios de selección y dan prioridad a la reputación del PSL en el mercado, o priorizan los PSL con los que ya tienen relación, como señaló uno de los participantes:
“Muchas veces, nosotros (la industria de PSL de EE. UU.) tratamos de imponer en Brasil la ideología de realizar relaciones de tercerización logística seguida en EE. UU. y no escuchamos la perspectiva brasileña. Aquí en Brasil, necesitamos tiempo para conocer gente y hablar antes de entrar en los detalles del negocio en sí. En los Estados Unidos, una sola reunión es suficiente”. (Participante 11, vicepresidente de un PSL responsable de América Latina).
Un punto interesante a destacar es que, en EE.UU., no sólo las empresas contratistas sino también las PSL “seleccionan” clientes. Uno de los participantes, director de Global Network Solutions para un LSP, señaló que evalúan el atractivo del cliente antes de aceptar el contrato. Por ejemplo, “si la empresa solo prioriza el flete; no quiere ninguna integración de sistemas; si cambia de PSL con demasiada frecuencia; si el producto que mueve es de muy bajo costo, o si está excesivamente enfocado en la reducción de costos”, entonces esa empresa no es un cliente atractivo.
La idea es que es poco probable que las empresas con un margen de beneficio tan bajo puedan invertir en una relación con un PSL que dure lo suficiente como para ser rentable. Un segundo factor considerado se refiere al perfil de las operaciones logísticas de la empresa contratante. Si, por ejemplo, transporta contenedores entre China y EE. UU., el servicio prestado solo se centraría en el tiempo de viaje y el flete por contenedor, lo que sería muy repetitivo. Asimismo, el transporte estaría altamente mercantilizado y habría una falta de oportunidades para que el PSL innovara y aumentara sus ganancias.
Si bien los contratos en EE. UU. y Brasil son, en general, de corta duración, otro punto en común, en opinión de los entrevistados, es que los contratos en Brasil son menos detallados que en EE. UU. En Brasil, más importantes que un contrato detallado son los mismos factores que sustentan la selección de los PSL: el hecho de tener una relación ya establecida con el PSL o su reputación con respecto a la actividad deseada.
Por lo tanto, los encuestados creen que los contratos no son tan importantes para los clientes de LSP en Brasil en comparación con las empresas contratistas en los Estados Unidos. Uno de los entrevistados, Director de Ventas de una PSL responsable de toda América Latina, por ejemplo, señala que una empresa contratista en Brasil, en general, no exige contratos en Brasil. Cuando se requieren tales contratos, la mayoría de las veces se debe a que la empresa es una empresa multinacional y, por lo tanto, necesita seguir los protocolos de la casa matriz ubicada en el extranjero.
Relación entre PSL y contratista: obstáculos a la confianza y la innovación
Los encuestados coinciden en que, en términos generales, los PSL de Brasil y EE. UU. siguen ganando una posición más estratégica en las operaciones de sus clientes. Esta evolución, sin embargo, es lenta y dicha asociación estratégica, en términos de compromiso y colaboración entre las empresas contratistas y los PSL, se encuentra en la fase inicial de evolución en ambos países (Figura 1).
Figura 1 – Comparación del estado actual del rol de los PSL en Brasil y EE. UU. según los participantes
Fuente: Barranechea, 2011
En Brasil, en particular, los PSL aún no han desarrollado una relación tan estratégica con clientes medianos. En la mayoría de los casos, las empresas contratistas simplemente subcontratan servicios más simples, como el transporte y la preparación de documentos. Revelan que, salvo que exista una relación previa con el PSL, es muy probable que las empresas contratantes no tengan la confianza suficiente para delegar un papel más estratégico al proveedor del servicio. Según los encuestados, tales relaciones se parecen más a “una relación transaccional más madura, pero aún de naturaleza transaccional”.
Los PSL juegan un papel clave para cambiar este escenario. Uno de los PSL entrevistados destacó que “este comportamiento de las empresas contratistas en Brasil es histórico y está arraigado en su cultura. Los PSL necesitamos entrenar a nuestros equipos de manera diferente. Tenemos que ser los primeros en demostrar que somos dignos de confianza y, a cambio, los clientes serán más honestos con nosotros”.
Un punto importante destacado por los entrevistados es que, en los EE. UU., parece ser más fácil generar confianza entre las empresas contratistas y los PSL, además de tener la oportunidad de brindar servicios más estratégicos. Esta percepción se puede verificar en encuestas realizadas con navieras globales (CAPGEMINI et al., 2012), que muestran porcentajes más altos de servicios estratégicos tercerizados en EE.UU. que en Sudamérica (Figura 2). Los participantes afirman que, según su experiencia, fue más fácil pasar de la simple ejecución de transacciones a un rol de planificación y ejecución de operaciones de clientes en EE. UU. que en Brasil. Esto se debe a que, según los encuestados, las empresas contratistas en los EE. UU. están más dispuestas y menos reticentes a compartir sus objetivos estratégicos y trabajar junto con los LSP para lograrlos.
Figura 2 – Porcentaje de servicios subcontratados en América del Norte y del Sur
Fuente: Capgemini, 2012
Asimismo, los participantes señalan que el proceso de implementación de cambios en Brasil aún es más lento que en EE.UU. Uno de los participantes señaló que para implementar cambios en las operaciones o innovaciones: “lo que tomaría unas tres llamadas telefónicas y algunos memorandos y análisis en los EE. UU., toma entre seis y ocho meses en Brasil”. Señalan que el ambiente brasileño, inmerso en una excesiva burocracia y falta de confianza en las autoridades y el gobierno, contribuye a eso.
Otro motivo planteado por los entrevistados se relaciona con el papel más fuerte de la jerarquía organizacional en Brasil en comparación con los EE.UU. Los profesionales asumen menos riesgos en sus decisiones por temor a cometer errores y posibles represalias del supervisor. Afirman que, de manera similar, los LSP en Brasil se sienten menos cómodos que en EE. UU. para señalar las debilidades en las operaciones de sus clientes. Este comportamiento, según los entrevistados, socava el desarrollo de una relación estratégica entre los LSP y las empresas contratistas en Brasil.
Los participantes señalan que esto también existe dentro de las empresas contratistas. Un PSL estadounidense que opera en Brasil puede que ni siquiera dude en señalar la necesidad de modificar o mejorar la gestión logística en el cliente, pero existe la dificultad de “venderle” la idea de la necesidad de cambio. Uno de los entrevistados, vicepresidente responsable para América Latina de un PSL, afirmó que, en Brasil, “muchas veces, cuando tratamos de vender una idea innovadora a un cliente, nuestro contacto puede incluso estar de acuerdo con nosotros, pero nunca termina”. pasando la propuesta a su jefe".
Esta realidad contrasta con la de EE. UU., donde los gerentes y empleados son más abiertos a la hora de expresar sus opiniones. El participante 3, director global de un PSL estadounidense durante más de 30 años, explicó que “en los EE. UU., el cliente no es Dios, sino solo un ser humano. Incluso si esa persona es el presidente de la empresa, existe un respeto por su experiencia y conocimiento, pero si dice algo relacionado con la gestión de la cadena de suministro, lo miro a los ojos como un igual: ambos podemos ser honestos el uno con el otro. otro Esto no existe en China, por ejemplo”. De hecho, en el entorno empresarial altamente competitivo de hoy, las empresas contratistas están bajo una enorme presión para lograr un desempeño muy alto en la gestión de su cadena de suministro, y por esta razón necesitan y quieren que sus socios de PSL tengan la capacidad de tener una conversación franca. , en pie de igualdad. por igual; que sólo puede lograrse en una relación de asociación.
Las diferencias existen: ¿qué hacer?
La solución no es simple, pero, en general, las empresas brasileñas y estadounidenses que operan en Brasil pueden aprender lecciones de estas entrevistas. El mensaje de este artículo es muy simple. Es importante que los PSL estadounidenses que pretendan operar en Brasil o prestar servicios a empresas contratistas brasileñas entiendan que, a menudo, incluso más importante que un contrato detallado es el desarrollo de una relación duradera y comprometida. Asimismo, es importante que este PSL pueda desarrollar canales de comunicación adecuados para las empresas contratistas interesadas en externalizar servicios más estratégicos y para aquellas interesadas solo en externalizar los más simples, lo que todavía es bastante común en Brasil. La confianza se construye más lentamente, pero la lealtad de los clientes brasileños será alta. Para los PSL brasileños, es importante tener en cuenta que los clientes potenciales de EE. UU. esperan un contrato más detallado y quieren que el PSL sea más proactivo para detectar deficiencias en sus operaciones, presentar soluciones u ofrecer servicios que aborden dichas soluciones. Por lo tanto, es importante desarrollar un entorno que fomente la toma de decisiones independiente. También se debe tener en cuenta que es más fácil para un cliente estadounidense terminar una relación con un PSL en comparación con uno brasileño. Hay menos lealtad al PSL.
¿Son las prácticas observadas en EE.UU. mejores que las de Brasil? No necesariamente. Estudios independientes realizados en Brasil y EE. UU. (FLEURY, 2013; ARMSTRONG & ASSOCIATES, 2013) observan un alto nivel de satisfacción de las empresas contratistas en ambos países. Ninguna realidad es perfecta y ambos lados tienen aspectos positivos y negativos. Por ejemplo, mientras que un mejor detalle del contrato conduce a la cooperación gracias a una mejor comprensión de las responsabilidades de las partes, un énfasis excesivo en el detalle del contrato a expensas de la relación personal no necesariamente conduce a mejores resultados operativos o niveles más altos de satisfacción del cliente. El enfoque en la relación de largo plazo o una orientación de largo plazo (que es más fuerte en Brasil) conduce a una reducción de los conflictos, ya que se cree que el socio comercial tiene las mejores intenciones en la relación y su continuidad es una prioridad.
Entonces, ¿cuál es la mejor estrategia a seguir? Imponer la cultura o las prácticas de su país de origen en el país extranjero sin ninguna adaptación sería un error. Hay ejemplos notorios de empresas que no lograron implementar estrategias, ya sea de productos o servicios, desde sus países de origen sin adaptarlas a los mercados internacionales. Es importante y necesario adaptar sus estrategias comerciales a cada mercado y, con el tiempo, buscar mejorarlas a través del aprendizaje adquirido de su experiencia en los mercados internacionales. Por lo tanto, es importante que todas las empresas involucradas en la subcontratación logística en Brasil, PSL y clientes brasileños y extranjeros, comprendan estas diferencias para que se alineen con las expectativas para mejorar la coordinación de las operaciones y, por lo tanto, construir relaciones de subcontratación logística equilibradas. . exitoso y satisfactorio para todos los involucrados.
Referencias
ARMSTRONG Y ASOCIADOS, INC. 2013. Tendencias en las relaciones 3PL/cliente – 2013. www.3PLogistics.com
BARRANECHEA, MV 2011. Outsourcing Logístico en Brasil y EE.UU.: Una Perspectiva de la Teoría Institucional. www. libinfo.uark.edu
CAPGEMINI, PENNSTATE, PANALPINA, HEIDRICK & STRUGGLLES, EYEFORTRANSPORT. 2012. Estudio de logística de terceros de 2012: El estado de la subcontratación logística. http:// www.3plstudy.com
FLEURY, PF 2013. 10 años de tercerización logística en Brasil. XIX Foro Internacional de Logística, Río de Janeiro.
