Hace unas semanas, el consultor Fernanda Monteiro escribió un brillante ensayo sobre la necesidad de monitorear un indicador que midiera el valor agregado al pronóstico de ventas para cada etapa del proceso, el FVA (Valor agregado de pronóstico). Comparto plenamente su visión, destacando que el control de este indicador es fundamental para encaminar acciones correctivas tanto en la construcción del Plan de Demanda como en el transcurso del proceso en su conjunto.
A menudo hay destrucción de valor durante el proceso de planificación. Esto ocurre porque, involuntariamente, al intentar colaborar, algunas áreas terminan introduciendo sus propios sesgos, empeorando la precisión de los planes y generando un esfuerzo disfuncional.
De esta forma, el FVA sería un indicador clave para comprender tanto cuáles son los momentos de mejora/empeoramiento del plan, visando identificar sus causas y propiciar la toma de acciones gerenciales, así como evaluar su magnitud para determinar si el esfuerzos de colaboración se ven contrarrestados por una mejora en previsibilidad e utilidad de información. Incluso es posible llegar al límite de suponer que algunos pasos de cotización pueden ser innecesarios, al ponderar la relación costo-beneficio. Este indicador no solo se puede asociar al valor agregado de cada paso en el S&OP, sino que también se puede utilizar para ayudar a definir el mejor horizonte para la toma de decisiones.
Hace semanas, Comenté que teóricamente, cuanto más corto sea el horizonte de planificación, cuanto más cerca en el tiempo esté el periodo que va a pasar al momento de análisis, mejor será la capacidad predictiva, dado que existe una serie más larga de demanda a analizar y un período más corto disponible para eventos extraordinarios. Sucede que muchas veces esto no es lo que sucede en la realidad de las empresas, como se muestra a continuación.
Figura 1 - Precisión del pronóstico por horizonte de pronóstico
Fuente: OIT
En el gráfico de líneas, observamos la serie de precisión del pronóstico de ventas medido y ajustado semanalmente, desde hace 12 semanas (S-12) hasta la semana anterior cuando se midió la precisión (S-1). Fue posible identificar 3 momentos muy diferentes en esta serie: un primer momento, referido a las primeras 4 semanas graficadas (de S-12 a S-9), en el que la precisión del pronóstico oscila al mismo nivel, sin un patrón claro de comportamiento; un segundo momento referido a las 4 semanas siguientes (de S-8 a S-4), en las que el error de previsión se reduce progresiva y sustancialmente, asociado a la incorporación de información cualitativa a la previsión, cuyo horizonte coincide con 2 meses (8 semanas , por lo tanto); y, por último, un tercer momento en el que, a pesar de la reducción del horizonte, la previsión no mejora, sino que empeora.
Figura 2 - Valor Agregado al Pronóstico de Ventas por Horizonte
Fuente: OIT
Al analizar el indicador FVA propuesto, se pudo identificar que a pesar de que la empresa renunció a su capacidad de respuesta, aceptando una reducción del horizonte de planificación al ejecutar nuevos pronósticos más cercanos al hecho, el pronóstico empeoró. Buscando explicaciones a tal evento, pudimos identificar que cuanto más se acercaba a la semana actual, más expectativas en relación al corto plazo traían sesgos que contaminaban el Plan de Demanda. Esta hipótesis se confirmó con el siguiente análisis de sesgo de pronóstico.
Figura 3 - Sesgo de previsión de ventas por horizonte
Fuente: OIT
En el análisis anterior, notamos que el sesgo de pronóstico se volvió más y más optimista con el tiempo (MPE negativo significa que pronóstico>demanda), lo que empeoró la precisión del Plan de Demanda en el agregado. Este síntoma podría atribuirse a dos factores principales.
El primero se llama ilusiones, una desviación de la racionalidad que significa tomar tus deseos por la realidad. Como la empresa realmente quería cumplir con sus objetivos, terminó ajustando el pronóstico sobreestimando los números, sin ninguna base empírica para ello, de modo que la demanda prevista estaba cerca de los objetivos. Lo que debería haber sido el número más probable de ventas para el siguiente período se convirtió en el volumen de ventas objetivo. Este factor se amplificó a medida que se acercaba la semana dada, debido al progresivo aumento de la distancia al target, producto de consecutivas frustraciones en el volumen de ventas.
El segundo factor está relacionado con la mindset del área comercial, que tiende a incrementar los volúmenes planificados para asegurar la disponibilidad de sus productos por parte de las áreas de Operaciones, sin ponderar adecuadamente los costos asociados, dado su comportamiento más derrochador en relación a los recursos. De esta forma, el área de Ventas, temiendo que las áreas de Operaciones no atiendan en su totalidad las solicitudes, se vuelve más proclive a sobrestimar los volúmenes, por lo que la información de facturación colaborativa, en vez de tener informado como objetivo el volumen más probable, lo tenía como objetivo. un piso con un aumento más de volumen para reducir el riesgo de desabastecimiento. Paradójicamente, en el proceso de planificación integrada todavía se buscaba el óptimo local en lugar del óptimo global.
Finalmente, se debe tener cautela con las sucesivas revisiones de las Previsiones de Ventas, que no sólo pueden entorpecer el desarrollo de los Planes Operativos, sino que pueden acabar empeorando la capacidad predictiva en lugar de mejorarla. Para mitigar estos problemas, es conveniente definir un congelamiento de previsiones, a partir del cual no se pueden realizar cambios, evitando que los Planes se desvirtúen por el calor de la ejecución en el corto plazo. El momento a partir del cual el ahorro asociado con la mejora del pronóstico no es capaz de cubrir el costo adicional de la reducción de la capacidad de respuesta, es una buena pista para congelar, y el FVA es una de las claves para definir este momento.
Referencias
CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU GN; CAÓN, MAURO. S&OP – Planeación de Ventas y Operaciones, Planeación de Producción, Programación y Control. Editorial Atlas, 2001.
WALLACE, THOMAS F.. Planificación de ventas y operaciones, Manual práctico. TF Wallace & Company, 1999.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsión de Ventas: Procesos Organizativos y Métodos Cualitativos y Cuantitativos, Editora Atlas: Río de Janeiro, 2006.
