¿DISTRIBUCIÓN DIRECTA O DISTRIBUCIÓN ESCALONADA?

Las últimas tres décadas han estado marcadas por fuertes transformaciones en las relaciones de suministro entre la industria y el comercio minorista. Hay varios informes sobre estas diferentes relaciones de suministro (Christopher, 2000). Varias industrias han reestructurado sus redes de distribución para satisfacer la continua demanda minorista de inventarios más bajos y niveles de servicio más altos (Hoek, 1998a y 1998b). Las iniciativas de gestión que culminaron en la reestructuración de estas operaciones se conocen con diferentes nombres: Efficient Consumer Response – ECR, Quick Response – QR (Fiorito y May, 1995), Vendor Managed Inventory – VMI (Waller and Johnson, 1999), Continuous Replenishment – CR (Ellinger y Taylor, 1999) y Programa de Reabastecimiento Continuo – CRP (Liz, 1999 y Andraski, 1994).

En líneas generales, estas iniciativas se basan en un objetivo común: reducir la dependencia de las previsiones de ventas en la industria y los niveles de inventario en el comercio minorista, con un aumento simultáneo en los niveles de servicio (Lee y Padmanabhan, 1997). Según Vergin y Barr (1999), la cooperación y el intercambio de información sobre la demanda del consumidor final permitirían este objetivo (Kiely, 1998). Sin embargo, la literatura no es concluyente en cuanto a la homogeneidad de los resultados alcanzados desde las perspectivas de la industria y el comercio minorista. Mientras que en el retail la reestructuración de las operaciones en la industria permitió la reducción de stocks, en la industria hubo casos de reducción y aumento de los mismos (Harrison y Voss, 1990 y Romero, 1991).

Es posible que los beneficios “prometidos” por estas iniciativas en cuanto a niveles de inventario (y también costos totales) en la industria dependan de la adherencia entre el posicionamiento estratégico de su red de distribución, las características del producto y la demanda y lo que se espera del retail indicadores de desempeño (Johnson y Stice, 1993 y Jones, 1991).

Wanke y Zinn (2004) brindan un ejemplo a este respecto de la iniciativa VMI, que puede usarse para ilustrar la elección entre centralización y descentralización de la distribución bajo diferentes compensaciones entre la rotación de inventario en la industria y el tiempo de entrega requerido por los minoristas. En VMI, las existencias de la industria se pueden ubicar en un centro de distribución de última generación y la entrega a los minoristas es prácticamente instantánea.

La pregunta clave es cómo la industria debería reponer el inventario minorista. Las opciones son un inventario centrado en la industria combinado con un tiempo de entrega más largo para el comercio minorista (y una rotación más baja) o un inventario descentralizado, cercano al comercio minorista, con una entrega más rápida (y una rotación más alta). En esencia, lo que se busca es responder si esta iniciativa de gestión (VMI) debe estructurarse vía distribución directa (stock centralizado en la industria o en un único centro de distribución) o vía distribución escalonada (stock descentralizado en un centro de distribución local). ¿Cuál es el tipo de distribución más adecuado?

Cualitativamente, el impacto del tipo de distribución en los indicadores clave de rendimiento en la industria y el comercio minorista está relativamente bien documentado, y la evidencia empírica sobre la dirección de los principales efectos de la distribución directa y la distribución escalonada es diversa (Evers, 1999; Leew et al. Goor, 1999). ; Evers y Beier, 1998; Tallon, 1993; Amstel y Amstel, 1985).

Algunos de estos impactos ya han sido mencionados en libros hace más de veinte años. Por ejemplo, Bowersox et al. (1980) afirman que la distribución escalonada implica mayores niveles de inventario para la industria, siendo preferible cuando los productos tienen bajo costo agregado y existe la posibilidad de consolidar el transporte entre la industria y el centro de distribución (Jayaraman, 1998 y Carter y Ferrin, 1996) . La distribución directa desde la industria tiende a ocurrir con productos de alto costo agregado, especialmente si los volúmenes son altos y hay proximidad al comercio minorista (Bowersox y Closs, 1996). El alto costo adicional también puede inhibir a los intermediarios interesados ​​en mantener existencias, lo que lleva a la industria a la distribución directa al consumidor final (Lambert y Stock, 1998).

Según Levy y Weitz (1998), la elección del tipo de distribución minorista debe considerar simultáneamente el costo total asociado a cada alternativa y el servicio al cliente, es decir, tener el producto en la tienda cuando el consumidor final quiera comprarlo. La distribución escalonada permite a los minoristas operar con menos inventario como resultado de entregas más frecuentes desde el centro de distribución. Además, se puede lograr un mejor equilibrio entre las sobras y las carencias al revisar, cuando sea necesario, las cantidades solicitadas al centro de distribución (Berman y Evans, 1998).

La distribución directa, debido a que se necesita tiempo de venta minorista para recibir y procesar los pedidos, puede conducir a un reabastecimiento menos frecuente y a la consolidación de los envíos. Según Levy y Weitz (1998), la distribución minorista directa también se ve favorecida por la proximidad geográfica.

Percebe-se que, sob os prismas da indústria e do varejo, a escolha do tipo de distribuição é indiferente quando são considerados os critérios distância entre a origem e o destino e volume de compras: maiores distâncias e menores volumes, distribuição escalonada com consolidação via centro de distribución; distancias más cortas y volúmenes más altos, distribución directa de la industria al comercio minorista. Cuando el criterio de análisis es el nivel de stock en la industria y el comercio, la distribución escalonada implica niveles de stock más altos para el primero y niveles de stock más bajos para el segundo, y distribución directa, viceversa.

LA RED BAJO ANÁLISIS

La pregunta que surge ahora es, considerando el prisma de la industria, en qué condiciones la distribución directa y la distribución escalonada podrían utilizarse de manera complementaria, y no excluyente, para atender los mercados y en qué proporciones. Más concretamente, queremos responder cómo se podrían ajustar estas proporciones para minimizar los costes totales a partir de un mejor equilibrio entre los niveles de stock de seguridad (mayor en distribución escalonada) y los gastos de transporte (mayor en distribución directa). ¿Qué herramientas (metodologías, modelos y sistemas) están disponibles para ayudar a la industria a evaluar esta decisión?

La respuesta a estas preguntas tomará como punto de partida una red simple, compuesta por una fábrica, un CD Central, un CD Local y un universo de clientes a ser atendidos (mercado). A estos clientes se les ofrece una política de distribución bastante común en las empresas brasileñas: recibir CIF directamente del CD Central con mayor tiempo de entrega o retirar FOB del CD Local con menor tiempo de entrega. Para la industria, esta política de distribución se reduce a: gastar más en transporte en distribución directa CD Central-Mercado y ahorrar en stocks de seguridad; o gaste menos en distribución escalonada, simplemente transfiera el centro de distribución central al centro de distribución local y bloquee el capital en acciones de seguridad en el centro de distribución local.

La figura 1 no solo ilustra esta red logística simple, sino que también presenta las principales variables involucradas en la decisión de determinar la proporción óptima entre la distribución directa (Wc) y la distribución escalonada (W1). Cabe señalar que W1 y Wc deben sumar 100%.

METODOLOGÍAS ALTERNATIVAS PARA RESOLVER EL PROBLEMA

Hay dos enfoques para tratar de resolver este problema. El más clásico y conocido está asociado a las técnicas de programación matemática en el campo de la investigación operativa, enfatizando los costes de transporte e instalación y relegando a un segundo plano los costes de inventario. Trabajos más recientes como los de Jayaraman (1998) y Croxton y Zinn (2005)* han intentado establecer puentes entre los modelos de programación matemática y los niveles de inventario, aunque sin tener en cuenta la correlación de demanda entre las sucursales o tramos de la red logística.

El menos extendido, pero apto para redimensionar redes logísticas ya existentes, se deriva de las distintas formas de calcular el efecto cartera, es decir, el porcentaje esperado de reducción de stocks de seguridad a partir de la centralización del servicio. En este enfoque, los costes de transporte quedan relegados a un segundo plano y predominan los análisis de cómo los coeficientes de correlación entre los distintos tramos de la red logística pueden contribuir a la consolidación de stocks de seguridad en un número menor de instalaciones. Mahmoud (1992) intentó establecer un puente entre la reducción de los stocks de seguridad y el impacto sobre otros componentes del sistema logístico, como por ejemplo, los costes totales.

Esta descripción no pretende agotar todas las particularidades de estas dos metodologías alternativas, sino llamar la atención sobre el hecho de que pueden indicar resultados contradictorios, incluso cuando se considera una red relativamente simple como la que se muestra en la Figura 1.

Por ejemplo, la Figura 2 ilustra el patrón de solución típico para los modelos de programación matemática cuando se considera que el CD Central y el CD Local deben permanecer abiertos y que el costo de transporte a través del CD Local (parte del camino es FOB) es necesariamente menor que el costo del transporte desde CD Central (CIF). Toda la distribución la tendría que hacer el CD Local (W1 = 100%) y no habría lugar para la distribución directa. Pero, ¿a qué costo mantener existencias de seguridad en ambos centros de distribución?

La figura 3 muestra el patrón de decisión típico cuando se analiza el problema desde la perspectiva del efecto cartera. La duplicidad de stocks de seguridad en ambos CD es el quid de la cuestión, lo que llevaría a la consolidación de stocks de seguridad en el CD más cercano a la fuente de suministro, es decir, a la centralización de stocks en el CD Central que está más cerca de la fábrica. En otras palabras, W1 = 0 % y, en consecuencia, Wc = 100 %. Pero, ¿a qué nivel de gasto en transporte?

Como se ilustra en la Figura 4, se ve la necesidad de integrar ambos enfoques para obtener respuestas más satisfactorias en términos de planificación de la distribución. No solo distribución directa, no solo distribución escalonada, sino una combinación entre estos dos tipos. Varios investigadores de universidades y empresas de consultoría han estado trabajando continuamente para lograr una mayor integración de estos enfoques en una sola metodología, lo que, de lograrse, podría generar importantes beneficios en términos de ahorro de recursos humanos y materiales dedicados a estos temas, lo que también implicaría una importante evolución en la forma en que se planifican hoy las redes de distribución.

La figura 4 muestra algunos de los elementos necesarios para hacer posible esta integración, incluso si se aplica a la red simple que se analiza en este artículo. Ellos son: (a) la determinación de la ecuación de costo total que contiene el principal trade-off del análisis (en este caso, los gastos con transportes versus los niveles de stock de seguridad en la red) y (b) la determinación de cómo se comporta el coeficiente de correlación entre DC Local y las demandas del mercado de DC Central.

La demanda del CD Local al CD Central depende, entre otras variables, de la cobertura de ciclo stock (COB), en términos de días de consumo, que el área comercial o de mercadeo considere razonable mantener en el CD Local. De vez en cuando, esta cobertura es consumida por el servicio de mercado y se genera la necesidad de un lote de reposición, proporcional a esta cobertura, para el DC Central.

En la siguiente sección se presenta el resultado analítico para este problema, es decir, la fórmula para determinar el valor óptimo de W1, además de los análisis de sensibilidad con los principales parámetros para la toma de decisiones. Antes de continuar, destacamos los principales supuestos adoptados para derivar este resultado: el CD Central es equidistante de la fábrica y del mercado, las existencias de seguridad están determinadas por el factor de servicio k de la distribución normal y las órdenes se realizan electrónicamente desde el CD Local al CD central, generando costos fijos insignificantes relacionados con el reabastecimiento de lotes. Además, la cobertura CD Local es una variable de mercado a definir por el área comercial.

RESULTADOS PRINCIPALES

La Figura 5 presenta la fórmula para el porcentaje óptimo de distribución escalonada, dada la red simple que se muestra en la Figura 1 y los supuestos indicados anteriormente. Las barras alrededor de la fórmula W1 Optimum indican que se está considerando el módulo de la expresión y se debe recordar que no hay soluciones reales (raíz negativa) cuando –a2*a42+a12< 0.

Las Figuras 6 y 7 presentan análisis de sensibilidad para las principales variables del problema, considerando un conjunto de datos reales, con la cobertura del CD Local definida por el área comercial. A continuación se presenta una breve discusión del impacto de cada una de estas variables en el porcentaje óptimo de distribución escalonada (W1 óptimo).

• Coeficiente de variación de la demanda (CVd). Como se ilustra en la Figura 6, el coeficiente de variación de la demanda presenta el trade-off “más interesante” con respecto al porcentaje óptimo de distribución escalonada. Cuanto mayor sea este coeficiente, es decir, mayor sea la incertidumbre de la demanda, menor será el porcentaje de distribución escalonada y mayor el porcentaje de distribución directa. Simplemente sucede después de cierto punto. Valores pequeños del coeficiente de variación de la demanda (hasta 0,5) favorecen la distribución escalonada. Estos valores indican hasta qué punto merece la pena mantener stocks de seguridad en una instalación intermedia para ahorrar en costes de transporte con entrega directa.
• Costo unitario de mantener inventarios (Ci). Como debería ser, cuanto mayores sean los costos de mantener existencias, menor será la propensión a la distribución escalonada.
• Costos unitarios de distribución directa por día (Cd) y costos unitarios de distribución escalonada por día (Ce). Al igual que la compensación anterior, estos también son "fáciles" de interpretar. Mayores costos directos de distribución, mayor porcentaje de distribución escalonada. Por otro lado, cuanto mayores sean los costos de distribución escalonada, menor será el porcentaje de distribución escalonada.
• Relación entre las variaciones del tiempo de entrega (y). Cuanto mayor sea la incertidumbre del CD Central en la atención al mercado frente a su servicio al CD Local, mayor deberá ser el porcentaje de distribución escalonada, ya que las existencias de seguridad necesarias para asegurar un determinado nivel de servicio serán proporcionalmente menores en el Local. DC que en el CD Central.
• Relación entre promedios de tiempo de entrega (x). Cuanto más cerca está el CD Local del CD Central y más alejados ambos CD del mercado, el CD Local pierde importancia como elemento para minimizar los costos totales y, en consecuencia, menor el porcentaje de distribución escalonada. Un dato curioso es que en situaciones extremas y manteniendo todo lo demás constante, los valores de W1 y Wc convergen, respectivamente, al 40% y 60%, es decir, 40% para entrega FOB vía DC Local y 60% para entrega directa a desde CD Central. Es decir, para los CD Locales que son “satélites” de un CD Central alejado del mercado, se verificaría un piso óptimo de aproximadamente 40% para los datos analizados.
• Factor de servicio (k). Cuanto mayor sea el nivel de servicio deseado en términos de disponibilidad del producto, menor será el porcentaje de distribución escalonada, básicamente por dos razones: (a) los stocks de seguridad empiezan a ser excesivos en la red de distribución en relación con los gastos de transporte y (b), desde el punto de vista del nivel de servicio, el rol de un CD Local es contribuir, sobre todo, con la dimensión de tiempo de entrega, y no con la dimensión de disponibilidad del producto (que depende del factor k).

CONCLUSIÓN

En resumen, los resultados muestran que la coexistencia de la distribución directa con la distribución escalonada puede ser la mejor política a adoptar por las industrias la mayor parte del tiempo. Cabe mencionar dos variables: el coeficiente de variación de la demanda y la proximidad entre el CD Local y el CD Central en relación con la distancia del CD Central al mercado. Respecto a la primera variable, se establece un “punto de inflexión” sobre lo que sería una incertidumbre de demanda alta o baja: para valores del coeficiente de variación de la demanda en torno a 0,5, el porcentaje óptimo de distribución escalonada deja de aumentar (CVd < 0,5) y empieza a decrecer sistemáticamente. (CVd > 0,5). Respecto a la segunda variable, el porcentaje de distribución escalonada está fuertemente influenciado por si el CD Local es una instalación satélite del CD Central o del mercado, siendo este porcentaje mayor cuanto más cerca del mercado está el CD Local.

En este artículo se discutió la importancia de desarrollar nuevos enfoques para planificar el tipo de distribución, ya sea directa o escalonada, y cuál es el porcentaje óptimo de ambas. Para ello, se consideró la perspectiva de los costos de la industria y una red de distribución simple en la que se consideraron varias variables simultáneamente. Se determinó la solución analítica para el porcentaje óptimo de distribución escalonada y se realizaron varios análisis de sensibilidad, con el objetivo de resaltar la importancia relativa de las principales variables del problema y comprender los compromisos involucrados en la toma de decisiones.

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*Ver artículo de Walter Zinn y Keely Croxton “Consideraciones sobre el inventario en el diseño de redes logísticas”, 1ª y 2ª partes, en las ediciones 133 (diciembre 2006) y 134 (enero 2007) de Tecnologística – ahora también disponible en el sitio web: www.tecnologistica.com.br/site/lista_anteriores.asp