No es novedad para ningún ejecutivo que en empresas vibrantes es natural que surjan conflictos por la divergencia de ideas y objetivos entre personas y sectores de la empresa. Lo más curioso es que estas divergencias no son exclusivas de un nivel jerárquico, ya que se dan tanto a nivel estratégico, entre directores, como a nivel operativo, entre vendedores y repartidores.
Chiavenato (2004) y Berg (2012) analizan en sus estudios las más diversas causas de los conflictos en las organizaciones, entre las que se destacan:
- Escasez de recursos: debido a la limitación del capital financiero, estructural y humano distribuido entre los diferentes sectores de la empresa, existe una “disputa” por los recursos simultáneamente con una interdependencia entre las distintas áreas;
- Incongruencia entre metas: Debido al nivel de especialización de las diferentes áreas funcionales de la empresa (resultado del crecimiento de las organizaciones), es común ver que cada área priorice acciones aisladas (y de emergencia) para alcanzar sus metas, en detrimento de los objetivos globales de la organización. .
En otras palabras, si hubiera recursos ilimitados y con un chasquido de dedos fuera posible lograr objetivos sin ningún impacto en los demás, los conflictos cesarían. La realidad, sin embargo, es que ningún accionista le dará a los ejecutivos recursos ilimitados, ni tampoco las áreas son completamente independientes entre sí. Así, simples decisiones que se toman en el día a día impactan inevitablemente en otras áreas de negocio, generando potenciales conflictos. Por ejemplo: el aumento de la cartera (Marketing) perjudica la optimización del piso de la fábrica (Producción); negociaciones de lotes de compra minimizando costos unitarios (Suministros) dificultan el control de volúmenes de stock (Materiales); la fragmentación de pedidos y las fluctuaciones en las ventas (Comercial) afectan el procesamiento de pedidos (Almacenamiento) y la gestión de flotas (Distribución). Él mismo mindset de cada área es un obstáculo para una coordinación efectiva
Figura 1 - Mentalidad de las Áreas Comerciales
Fuente: OIT
El área Comercial, por ejemplo, está muy dirigida por valor y se enfoca en indicadores de eficiencia, porque depende de ella mirar el mundo y buscar las oportunidades prácticamente ilimitadas en el mercado. La gran pregunta para Ventas es: “¿Cuánto más puedo vender? ”. Así, la orientación preferida por el equipo comercial es el volumen de ventas y el número de pedidos, aunque estos no se cumplan de la forma más austera.
Además, dado que los equipos de ventas están al frente de la negociación, es fundamental tener un sentido de urgencia para las necesidades, los deseos y los deseos de los clientes. Por esta razón, Ventas muchas veces se encuentra en una situación incómoda al mirar a otras áreas y no ver la velocidad deseada en la atención a sus clientes. Este sentimiento da lugar a la naturaleza más derrochadora de Ventas en relación con el uso de recursos: todo está permitido siempre que se genere el volumen necesario para alcanzar el objetivo, incluso si los descuentos y bonificaciones son inapropiados, ese 50% de los ingresos es concentrados en la última semana del mes o que el 30% de los pedidos cumplidos no hayan sido planificados previamente, entre otras decisiones comerciales de gran impacto operativo.
Figura 2 – Mentalidad de las Áreas de Operaciones
Fuente: OIT
Las áreas de operaciones, en cambio, están muy enfocadas a costes y centrarse en los indicadores de eficiencia, ya que corresponde a estas áreas buscar racionalizar el uso de los recursos existentes. La gran pregunta para Operaciones es: “¿Cuánto puedo ahorrar aún? ”. Así, se movilizan esfuerzos para un encadenamiento optimizado de actividades, de modo que los cambios de prioridad (frecuentes en emergencias comerciales) se consideren perjudiciales, capaces de amenazar el uso racional de los recursos disponibles. Así, es común que Logística y Producción concluya que no vale la pena atender en tiempo y forma las demandas del área Comercial. Esto también ocurre por la naturaleza de los indicadores comúnmente controlados por Logística, en los cuales el nivel de ventas tiene poca relevancia. En general, esta área se mide por el uso parsimonioso de los recursos, la precisión y rapidez en el procesamiento de pedidos, la ocupación de vehículos, la proximidad de los niveles de stock a la cobertura objetivo, el número de devoluciones/devoluciones, entre muchos otros indicadores.
El problema, sin embargo, es que las figuras más cercanas al cliente y la competencia no están en Operaciones, sino en el equipo de ventas. Las áreas de Operaciones no cuentan con la claridad necesaria para evaluar el riesgo asociado a la denegación del cumplimiento de algunas demandas de los clientes. Al ceder a la competencia la posibilidad de atenderlos, con la consiguiente pérdida de cuota de mercado, será aún más difícil y costoso recuperar posteriormente a este mismo cliente.
El dilema central es que las organizaciones no pueden orientarse únicamente hacia los resultados, sin tener en cuenta los esfuerzos relacionados; ni buscar la máxima eficiencia locativa de los recursos sin tener en cuenta si se están logrando las metas, objetivos y misiones. Así, aunque los puntos de vista Comercial y Operacional son meritorios en sí mismos, desde el punto de vista de la empresa, ambos son erróneos. No basta maximizar las ventas o minimizar los costos, lo más importante es la relación entre los resultados y los recursos utilizados. Se trata de la productividad: el cociente que allana el camino para que la empresa alcance su razón de ser.
Figura 3 - Cociente de productividad de resultados y esfuerzos
Fuente: OIT
Sin embargo, en el mundo de hoy, con la velocidad de los eventos y la complejidad de los sistemas, las decisiones a menudo deben tomarse rápidamente y sin tener un cuerpo de información preciso sobre el tema. Sin claridad en las relaciones, la eficacia y la eficiencia entran en conflicto entre sí, y mediarlas manteniendo las nociones de prioridades es un gran desafío (COSTA & JARDIM, 2010).
En el día a día, hay una inmensa cantidad de decisiones que se toman de manera local y temeraria, enfocadas solo en el corto plazo. Por ejemplo: los esfuerzos comerciales y de comercialización ocasionalmente promueven un aumento en los costos locales, pero ¿no vale la pena el beneficio global logrado? ¿O por falta de coordinación, no hay capacidad operativa (producción/logística) para capturar los beneficios buscados? De la misma forma, una reducción de costos puede hacer más económico el sistema, pero ¿significa esta reducción deteriorar el paquete de valor ofrecido al cliente, generando futuras pérdidas de ventas? Estas preguntas son extremadamente difíciles de responder y requieren una alineación a nivel estratégico, táctico y operativo entre las diferentes áreas funcionales de la empresa.
Es cierto que las empresas han realizado un esfuerzo notable en sus ciclos mensuales del proceso S&OP para definir un plan de ventas que contemple el mencionado alineamiento táctico. Pero se vuelve cada vez más imperativo desplegar la planificación de ventas al plan operativo (S&OE – Ventas y Ejecución de Operaciones), permitiendo una mejor asignación operativa de los recursos a través de una coordinación clara y precisa de las prioridades.
Finalmente, el desafío de evaluar el impacto de la decisión local en el resultado global es lo que obliga a las áreas a entablar un diálogo intenso después del S&OP, incluso después de que se haya acordado el plan táctico. Se vislumbran grandes oportunidades en la correcta toma de decisiones en el día a día. La clave radica en conciliar la eficiencia y la eficacia para mantener las ganancias de productividad. Al fin y al cabo, lo que decía para las naciones Paul Krugman, Premio Nobel de Economía en 2008, también se aplica a las empresas: “si la productividad no lo es todo, a la larga lo es casi todo”.
La productividad no lo es todo, pero a la larga lo es casi todo.
(Paul Krugman)
Referencias
BERG, Ernesto Arturo. Gestión de conflictos: enfoques prácticos de la vida cotidiana. 1ra ed. Curitiba: Juruá, 2012.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestión de conflictos: retos en el mundo empresarial. São Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión de personas: y el nuevo rol de los recursos humanos en la organización. 2ª ed. Río de Janeiro: Elsevier, 2004, pág. 415-427.
CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU GN; CAÓN, MAURO. S&OP – Planeación de Ventas y Operaciones, Planeación de Producción, Programación y Control. Editorial Atlas, 2001.
COSTA RS y JARDIM EGM: Las cinco dimensiones del diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.
WALLACE, THOMAS F.. Planificación de ventas y operaciones, Manual práctico. TF Wallace & Company, 1999.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. Pronóstico de Ventas: Procesos Organizativos y Métodos Cualitativos y Cuantitativos, Editora Atlas: Río de Janeiro.
