Errores comunes en la definición de KPI

Se puede decir que el éxito de una operación se define por la proximidad entre su ejecución y su planificación. La medición y análisis de indicadores permite reconocer estos lagunas de desempeño entre plan y ejecución, permitiendo la identificación y eliminación de problemas, así como el reconocimiento de oportunidades. Sin embargo, el desarrollo de indicadores, identificación de indicadores clave de rendimiento (KPIs) e implementación de sistemas de medición del desempeño Rendimiento estas no son tareas triviales, e incluso pueden verse agravadas por problemas de cultura organizacional, falta de apoyo gerencial o procesos obsoletos.

Para facilitar el pensamiento sistémico, se han desarrollado algunos modelos conceptuales y metodologías durante los últimos treinta años. Al principio, el foco de la investigación se centró en el rendimiento del negocio, pero con el tiempo marcos han ido desarrollándose y consolidándose entre los investigadores y profesionales del mercado. Cabe destacar la metodología de Cuadro de Mando Integral (BSC) de Kaplan y Norton, quizás el más difundido desde su introducción en 1992, que hoy describe no solo un sistema de medición, sino también una metodología para la gestión estratégica que conecta el desempeño empresarial con sus objetivos.

Aunque estos modelos esbozan conceptos fundamentales de la relación entre los indicadores de una empresa y su gestión estratégica, todavía se cometen algunos errores fundamentales:

Falta de definición de indicadores a nivel estratégico/táctico/operativo y falta de relaciones de causa y efecto entre indicadores. El principal objetivo de la metodología BSC es establecer un alineamiento entre los objetivos estratégicos de la empresa y su desempeño operativo, pero este sigue siendo uno de los principales errores que cometen las empresas. Idealmente, los KPI deben estructurarse jerárquicamente en capas, de modo que la capa superior muestre una vista global del rendimiento y las capas inferiores estén conectadas con la superior para permitir diagnósticos de rendimiento más profundos. En cuanto al transporte, por ejemplo: a un nivel más estratégico, los costos de transporte son vistos como un porcentaje de las ventas, un número estratégico y de referencia para la alta dirección que además permite comparar el desempeño de la empresa con el mercado. A un nivel más táctico está el real por tonelada de transporte, el cual debe ser monitoreado constantemente por el área, y a nivel operativo están los indicadores de ocupación, uso, antigüedad de la flota y real por kilómetro de los vehículos, que permiten identificando las causas fundamentales del desempeño del real por tonelada.

Figura 1 – Ejemplo de estructura jerárquica de indicadores de transporte

Enfoque desequilibrado entre indicadores financieros y operativos. Medir el desempeño financiero es importante a nivel estratégico y para la presentación de informes, pero los indicadores operativos son necesarios para medir la eficiencia de los procesos. Los indicadores financieros reflejan las consecuencias de las acciones realizadas en el pasado, y un enfoque exclusivo en este tipo de indicadores puede desencadenar decisiones que terminen sacrificando la creación de valor a largo plazo para el negocio a cambio de beneficios financieros a corto plazo. En el mismo ejemplo de transporte, además de la dimensión de costo representada por la tonelada real, indicadores de calidad como el A tiempo en su totalidad, y cumplimiento de procesos, como el porcentaje de Facturas de Transporte de Carga por Carretera emitidas correctamente.

Figura 2 – Ejemplo de indicadores de transporte no financieros

Rigidez de los sistemas de medida. Una vez establecidos, los sistemas de medición Rendimiento tienden a permanecer fijos, y los indicadores obsoletos que ya no se adecuan a la nueva realidad de la empresa siguen siendo el centro de atención. Así como los objetivos y las estrategias de la empresa evolucionan con el tiempo, la gerencia debe reflexionar sobre si los KPI actuales siguen siendo relevantes. Además, puede ser que haya más información disponible y los nuevos KPI puedan reemplazar los indicadores actuales de manera más completa.

Todos estos problemas no son nada nuevo, y son temas frecuentes de discusión sobre el tema. Estructurar un sistema de medición es un trabajo arduo, pero quizás el mayor desafío es entender que metodologías como el BSC tienen como enseñanza principal ver los sistemas de medición como medios para implementar una estrategia que puede permear todos los niveles de una organización y encaminarla hacia el éxito. .

Referencias:

PRC Gopal Jitesh Thakkar, (2012), "Una revisión de las medidas y métricas de rendimiento de la cadena de suministro: 2000-2011", International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 61 Edición 5: 518–547.

Robert S. Kaplan y David P. Norton. “Transformando el Cuadro de Mando Integral de la Medición del Desempeño a la Gestión Estratégica: Parte I”, Accounting Horizons 15, no. 1: 87–104.