INVENTARIO: COSTO DE OPORTUNIDAD E IMPACTO EN INDICADORES FINANCIEROS

A pesar del proceso de mejora operativa que han venido atravesando las empresas de clase mundial con reducciones significativas en los costos de inventario, estos aún son considerados críticos en muchas de estas organizaciones. Los gerentes de logística y operaciones se enfrentan constantemente a la necesidad de reducir los inventarios, sin comprometer el nivel de servicio, una tarea aparentemente imposible porque va en contra de la enseñanza básica de la logística, en cuanto a las compensaciones entre los costos de las actividades y el nivel de servicio. .

Los inventarios se destacan como un rubro objetivo para la reducción de costos, no solo por su relevancia dentro del costo total en comparación con el margen de las empresas, sino principalmente por el valor fijo en esta cuenta de activo, que afecta directamente el retorno sobre el patrimonio de los accionistas.

Otro factor importante para evidenciar el costo financiero de las acciones es el mercado global de los últimos años del siglo XX, los cuales estuvieron marcados por tasas de interés reales récord. En Brasil, la situación ha sido aún más difícil, ya que el gobierno ha recurrido repetidamente a elevar la tasa de interés básica como una forma de frenar el consumo para evitar el regreso de la inflación. Sin embargo, esta medida también aumenta el interés del mercado en general y encarece el costo del inventario en comparación con los países desarrollados.

Si bien las altas tasas de interés están ejerciendo presión a la baja sobre los niveles de inventario, los problemas relacionados con la incertidumbre de la oferta y la demanda pueden restringir las posibilidades de reducción. La reducción no juiciosa del nivel de existencias también puede interferir negativamente en la disponibilidad de los productos, comprometiendo las ventas de la empresa.

En este contexto, este artículo abordará las principales consideraciones relacionadas con el cálculo del costo financiero de inventario y el costo de las ventas perdidas, que conceptualmente son tratados como costos de oportunidad. Finalmente, se analizará el impacto de los niveles de inventario en el modelo de utilidad estratégica que evalúa el retorno sobre el capital de los accionistas.

2. COSTO FINANCIERO DEL INVENTARIO

Antes de calcular el costo financiero del inventario, es importante señalar que, al ser un costo de oportunidad, no está vinculado a un desembolso y tampoco aparece en ninguna factura o nota de pago.

2.1 costo de oportunidad

El concepto de costo de oportunidad se refiere a una posible pérdida de ganancias al elegir una alternativa particular sobre otra. Su cálculo se puede realizar a partir de la diferencia de resultado entre dos alternativas: la que realmente se materializó y la que se habría materializado si la opción hubiera sido diferente. Para analizar esta diferencia, es necesario considerar los posibles ingresos y costos de las dos alternativas.

Así, el costo financiero de la acción se refiere a un posible rendimiento que tendría el capital inmovilizado, si se aplicara en algún otro proyecto de la empresa. En este caso, la inversión en otro proyecto sería una alternativa a la decisión tomada de invertir el capital en una cuenta de activo.

Para hacer más claro el concepto, se puede imaginar un ejemplo en el que un pequeño comerciante, dueño de la propiedad en su tienda, debe decidir si continúa o no con su negocio. Por supuesto, para que este comercio valga la pena, sus ingresos mensuales deben ser mayores que el posible alquiler de su edificio, de lo contrario, sería mejor cerrar la tienda y alquilar el edificio. En este ejemplo, el alquiler se ve como una alternativa y, por lo tanto, su posible valor podría considerarse como un costo de oportunidad de usar la propiedad para su negocio.

De manera más amplia, se considera que el costo de oportunidad de un activo se calcula multiplicando su valor de mercado por la tasa de oportunidad de la empresa.

2.2 Tasa de oportunidad

Toda inversión genera un activo que puede ser financiado por terceros (con contrapartida en pasivos), o por accionistas (con contrapartida en patrimonio), o por una parte de cada una de estas cuentas. Así, la tasa de oportunidad es el promedio ponderado entre la tasa de interés promedio de los pasivos (deudas y obligaciones) y la tasa de retorno esperada de los accionistas sobre el patrimonio, utilizando como ponderadores las respectivas proporciones de estas cuentas sobre los activos, como se puede apreciar en la figura 1.

Otra posibilidad, en lugar de utilizar la tasa de oportunidad de la empresa para calcular el costo financiero de las acciones, es considerar la tasa de rendimiento de una posible inversión, en la que podría emplearse este capital, o bien, la tasa de interés de una cuenta de financiación del pasivo. que podría ser deducido, si esta cantidad no estuviera inmovilizada en inventario. Estas opciones son más apropiadas en análisis más específicos que involucren el concepto de costo marginal, en un horizonte de corto plazo.

2.3 El cálculo del coste financiero de las acciones

En el caso de una empresa que vende productos terminados, el costo financiero de inventario se puede calcular multiplicando el valor de los productos en stock por la tasa de oportunidad de la empresa, independientemente del plazo para que se tome la decisión. Porque en este caso, la acción se valora en función del precio de compra, que, en la mayoría de los casos, es un coste totalmente variable. Así, en un análisis de costos marginales, no se podría inmovilizar el mismo valor del bien, si no se comprara.

En una empresa industrial, sin embargo, puede no ocurrir lo mismo con respecto a los productos terminados, debido a que estos productos se valoran con base en el costo del producto vendido (COGS), que considera todos los costos industriales, tanto costos variables como de materias primas, y costos fijos. costos, como la depreciación del equipo de producción. Sin embargo, al analizar una decisión a corto plazo de producir o no una cantidad excedente para incorporar al stock, sólo se deben considerar los costos variables de producción, ya que los costos fijos ocurren independientemente del volumen de producción.

Como el costo de oportunidad está ligado a las diferencias entre elegir una alternativa u otra, es necesario analizar cuál sería la otra alternativa. En el caso de la empresa industrial, la alternativa sería no producir el excedente y no inmovilizar el capital. Sin embargo, como el costo fijo por definición es independiente del volumen producido, una cantidad menor solo resultaría en un costo variable total más bajo, ya que solo este es proporcional al nivel de actividad (es decir, producción). Así, el capital que ya no estaría inmovilizado correspondería únicamente a la parte variable de los costos de los productos no producidos.

De esta forma, para decisiones de corto plazo, el costo financiero debe considerar únicamente los costos variables asociados a los productos, y no el COGS, que también incorpora costos fijos, los cuales, en el corto plazo, ocurren independientemente del volumen de producción.

A largo plazo, la división de costos en fijos y variables no tiene mucho sentido. Esto se debe a que en un período de tiempo más largo, todos los costos pueden volverse variables debido a cambios en la capacidad, con la compra o venta de máquinas, o incluso la contratación o despido de mano de obra, por ejemplo.

2.4 Precauciones adicionales en el cálculo del costo financiero

Además de considerar el plazo de decisión, al evaluar qué costos deben incluirse en el valor del inventario, se deben tomar dos precauciones adicionales con respecto a la medición de este valor en el que se centrará la tasa de oportunidad.

El primero está relacionado con la adición de la parte variable del costo de transporte al costo del producto, lo que debe hacerse a medida que el producto se mueve a lo largo de la cadena de suministro. Cuando se utilizan terceros, por ejemplo, para realizar el transporte, el coste de esta actividad normalmente se vuelve totalmente variable y, por tanto, puede incorporarse íntegramente al valor del bien. Así, cuanto más cerca esté la acción del consumidor, mayor será su valor y, en consecuencia, mayor será su costo de oportunidad.

El segundo cuidado está relacionado con productos con fecha de caducidad vencida, obsoletos o con algún tipo de mal funcionamiento. Los bienes, bajo estas condiciones, deben contabilizarse como pérdida (costo), pero también deducirse de la cuenta de inventario. No tiene sentido considerar la remuneración de un activo que ya no se usa y no se puede vender. En este caso, el activo se convertiría en un costo irrecuperable, ya que la empresa no podría recuperar su valor independientemente de cualquier acción futura. Si el daño no produjo la pérdida total del bien, sólo se debe deducir de la cuenta de existencias un valor parcial del producto, relacionado con el daño.

3. COSTO DE VENTA PERDIDA

La pérdida de ventas por falta de producto para cubrir la demanda afecta una de las principales dimensiones del servicio logístico, la disponibilidad. Entre la serie de complicaciones derivadas de la falta de producto, destaca el resultado negativo para la marca y la pérdida de fidelidad de los clientes, que acaban recurriendo a otras marcas y productos sustitutos. Este resultado podría evaluarse como un posible costo de la venta perdida, pero esto requeriría cierta discreción en su medición. Una forma conservadora de evaluar este costo, sin tener en cuenta cuestiones relacionadas con la imagen de marca y la lealtad del cliente, es evaluar exclusivamente el daño relacionado con la no venta del producto debido a su indisponibilidad.

Volviendo al concepto de coste de oportunidad, la alternativa a la venta perdida sería tener el producto y así realizar la venta. En este caso, la empresa tendría ingresos relacionados con el precio del artículo, pero en compensación también incurriría en todos los costos variables para que el producto esté disponible para la venta. Esta diferencia entre el precio de venta y la parte variable de los costos de un producto se denomina margen de contribución unitario (MCU) del producto. Es importante señalar que el MCU se diferencia del beneficio unitario, ya que este último ignora todos los costos fijos, que se consideran irrelevantes para este tipo de análisis porque ocurren independientemente de la venta.

Así, el costo de oportunidad unitario de la venta perdida por la falta de un producto es igual a su MCU, incluso sin tener en cuenta los aspectos relacionados con la falla del servicio y las repercusiones en la imagen de marca que pueden ser evaluados con mayor precisión por otros indicadores de no desempeño vinculados. a costos, como la frecuencia de desabastecimiento, la disponibilidad promedio, el número de días con desabastecimiento, etc.

4. RELACIÓN ENTRE EL COSTO DEL EXCEDENTE Y EL COSTO DE LA FALTA

El costo de exceso considera los costos relacionados con el excedente de una unidad en stock, por lo que equivale al costo de mantener un artículo en stock. El costo de los faltantes corresponde al caso inverso, siendo equivalente al costo de las ventas perdidas.

La compensación entre el costo del exceso y el costo de la escasez es clave para parametrizar cualquier modelo de gestión de inventario, independientemente del método adoptado. Cuanto mayor sea el costo del exceso de un producto en relación al costo de la escasez, menor deberá ser el stock de seguridad para hacer frente a posibles variaciones en las ventas y abastos o fallas en la producción. Por otro lado, cuanto menor sea el coste del exceso en relación al coste de la escasez, mayor deberá ser el stock de seguridad del producto para evitar posibles incertidumbres. Como resultado de esta relación, el objetivo de disponibilidad del producto debe variar según la relación entre el costo unitario financiero del inventario y la MCU del producto.

Las industrias con una alta participación de costos fijos y una pequeña participación de costos variables tienen un bajo costo de exceso en relación con el costo de escasez, ya que el costo de exceso estrictamente hablando debe calcularse con base en la parte variable de los costos del producto. Al mismo tiempo, cuanto menor es la porción de costo variable, mayor tiende a ser el MCU, ya que representa el precio menos los costos variables y, por lo tanto, mayor es el costo de escasez. Las industrias con costes fijos elevados y costes variables bajos, como las siderúrgicas, normalmente producen a plena capacidad en el corto plazo, almacenando el excedente o enviándolo a la exportación, ya que el coste del excedente se vuelve bastante bajo en el corto plazo.

Al comparar empresas industriales con minoristas, o con mayoristas, o con distribuidores, es claro que en las industrias en general, los costos fijos asumen una porción importante del COGS en detrimento de la porción del costo variable. En el comercio minorista, así como en los mayoristas y distribuidores, la situación es bastante diferente, ya que el COGS (costo de los bienes vendidos) normalmente se compone casi en su totalidad de costos variables.

Así, las empresas al final de la cadena de suministro, cercanas al consumidor, como mayoristas, distribuidores y minoristas, tienden a tener un sobrecosto, que es bastante expresivo en relación al costo de la escasez, cuando se compara con las industrias.

Para hacer más claro este concepto, podemos recurrir a un ejemplo hipotético en el que una industria y un minorista venden solo un producto entre sí. Suponiendo que el costo unitario de la fábrica era de BRL 10,00 (BRL 6,00 para costos fijos y BRL 4,00 para costos variables) y vendía el producto al por menor por R$ 12,00 que, a su vez, vendía al consumidor por R$ 14,00. Considerando una tasa de oportunidad de capital de 2,5% mensual para ambas empresas y que el exceso de inventario solo se podría vender en el siguiente mes, se obtendrían los siguientes resultados.

• en la industria

Costo faltante = 12,00 – 4,00 = BRL 8,00

Exceso de costo = 4,00*0,025 = BRL 0,10

El costo de la escasez sería 80 veces mayor que el costo del exceso

• en el comercio minorista

Costo faltante = 14,00 – 12,00 = BRL 2,00

Exceso de costo = 12,00 x 0,025 = BRL 0,30

El costo de la escasez, en este caso, sería unas 6,6 veces mayor que el costo del exceso, aunque en términos absolutos esta diferencia es significativa, en términos relativos sería 12 veces menor que en la industria.

La gran diferencia en la relación entre los costos de oportunidad del inventario -exceso y escasez- en los distintos eslabones de la cadena de suministro influye directamente en la política de inventario de cada una de estas empresas. Las industrias suelen tener su producción más enfocada al inventario, admitiendo un stock de seguridad que cubra parte de sus incertidumbres, posibilitando una alta disponibilidad. Por otro lado, el retail opera con un stock de seguridad que muchas veces es menor, no sólo por la mayor preocupación por la alta rotación -obtenida por el bajo nivel de inventario-, sino también por la menor importancia que se le da a eventuales faltantes de producto. Incluso porque el comercio minorista tiene una velocidad de respuesta más rápida para reponer artículos en stock.

La tendencia a centralizar los inventarios minoristas, que reducen el efecto de la variabilidad de la demanda, combinado con programas continuos de reabastecimiento, ha permitido una reducción significativa en los niveles de inventario. Además, la alta disponibilidad de productos de la industria más preocupada por la disponibilidad también ayuda al reabastecimiento minorista, evitando la escasez de productos.

Está claro que algunos productos importantes de las principales marcas sirven como un "llamado de atención" para los minoristas, además, la falta de estos artículos puede resultar en la pérdida de lealtad del cliente por parte de los minoristas. Así, ante esta situación, la dimensión de disponibilidad cobra mayor importancia frente al costo de inventario.

5. EL IMPACTO DEL INVENTARIO EN EL MODELO DE BENEFICIO ESTRATÉGICO

Cada vez son más los indicadores financieros que cobran importancia en la gestión de las empresas. La restricción de capital para nuevas inversiones significa que las empresas tienen que maximizar el rendimiento del capital empleado. Para ello, es necesario generar el máximo resultado posible con el mínimo capital posible. Desde un punto de vista operativo, esto es equivalente a maximizar las ganancias y minimizar los activos. Así, la idea de desmovilizar activos ha cobrado fuerza dentro de las empresas.

Para ello, algunas prácticas se han vuelto comunes en los últimos años, tales como:

• Vender activos fijos, como edificios y optar por alquilarlos;
• Tercerizar actividades intensivas en el uso de activos que no formen parte del core business de la empresa;
• Optar por el arrendamiento o alquiler de medios de producción;
• Reducir los niveles de inventario, consecuentemente disminuyendo esta cuenta de activo.

Disminuir el nivel de inventario es, al menos aparentemente, entre los temas citados, la forma más fácil y rápida de reducir los activos. Además, a más largo plazo, cuando las otras cuentas de activo logran reducirse, la cuenta de inventario debe disminuir al menos tanto como las demás. De lo contrario, se vuelve más representativo de los activos totales, lo que hace que el rendimiento del patrimonio sea más sensible a los cambios en la cuenta de acciones, lo que obliga a su reducción aún más.

El modelo de beneficio estratégico le permite evaluar la relación entre el inventario y los indicadores financieros. Este modelo se utiliza para calcular el retorno sobre el capital (RSPL), que representa el retorno sobre el capital del accionista. El RSPL es el resultado de la rentabilidad de los activos (RSA) multiplicada por el apalancamiento financiero de la empresa. Este modelo se utiliza generalmente para generar escenarios y probar análisis de sensibilidad del impacto de los cambios en las cuentas de activos, como el inventario, en los indicadores de rendimiento, que se han convertido en los indicadores de rendimiento más importantes para las grandes empresas.

Con esto, la gestión de inventarios pasó a ser analizada no solo por su resultado de costo sino principalmente por su impacto financiero, ya que el inventario es un activo y en consecuencia su variación termina afectando el RSA y consecuentemente el RSPL.

Las figuras 2a y 2b ilustran cómo se puede usar el modelo de utilidad estratégica para evaluar el impacto de una reducción en los inventarios. El ejemplo de la Figura 2a considera datos de una empresa ficticia con ingresos anuales de BRL 2 mil millones, patrimonio de los accionistas de BRL 0,5 millones, activos totales de BRL 1 mil millones, de los cuales BRL 400 millones están relacionados con el inventario y la utilidad neta de R $ 100 millones. Si esta misma empresa lograra reducir su nivel de acciones en un 25%, como se muestra en la Figura 3b, el rendimiento del ROI aumentaría del 20% al 22,2%, un aumento significativo desde el punto de vista del accionista. Otra posibilidad sería considerar que la reducción en la cuenta de existencias del activo podría ser utilizada para financiar otro proyecto de la empresa que podría estar aumentando las ventas o disminuyendo los costos.

6. CONCLUSIÓN

Una de las principales funciones de los directores y gerentes de logística es conciliar el interés del área financiera por reducir los inventarios para minimizar costos y maximizar la rentabilidad con el interés del área comercial por maximizar la disponibilidad de productos. Se han desarrollado y se siguen implementando muchos programas y prácticas de gestión para reducir los niveles de inventario sin comprometer los niveles de servicio. Sin embargo, mientras haya existencias, seguirá existiendo la necesidad de medir su costo y evaluar su compensación con la disponibilidad del producto.

Entre las precauciones que se deben tomar al momento de calcular el costo financiero del inventario, se destacan las siguientes:

• Considere que este es un costo de oportunidad que afecta el costo total de los productos en stock en los análisis de largo plazo, y solo sobre la porción variable de los costos en el corto plazo;
• Recuerde que el costo financiero de stock no debe aplicarse a productos con vida útil vencida, obsoletos o con daños que impidan su uso o venta;
• Incluya los posibles costos variables agregados a lo largo de la cadena de suministro, como los costos de transporte.

Finalmente, vale la pena señalar que el conocimiento básico de los principales conceptos de costos es de fundamental importancia tanto para la aplicación de una metodología de costeo de inventarios como para el uso de esta información de costos en las decisiones relacionadas con la gestión de inventarios y la planificación de la demanda. A su vez, la visión financiera de la influencia de las acciones en el rendimiento del capital también es importante para comprender las acciones desde la perspectiva de los accionistas y la alta dirección.

Referencias

• BOWERSOX, DJ, CLOSS, DJ, 1996, Gestión logística: el proceso integrado de la cadena de suministro. Nueva York: McGrawHill.
• LAMBERT, DM, STOCK, JR, Gestión logística estratégica, tercera edición, Richard D. Irwin Inc., Boston, 1993.
• MARTIN Christopher, Integrating Logistics Strategy in the Corporate Financial Plan, en JFRobenson (eds), The Logistics Handbook, capítulo 11.