ESTRATEGIA PARA LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÍSTICOS

Este artículo discutirá las principales decisiones relacionadas con la definición de una estrategia para la contratación de proveedores de servicios logísticos (LSP). Como veremos, hay elecciones que una empresa debe hacer incluso antes de iniciar el proceso de selección y contratación que determinarán desde el esfuerzo dedicado a seleccionar el PSL hasta incluso la forma de remuneración a utilizar.

En este contexto, definimos a PSL, con base en el concepto desarrollado por ABML, como “el proveedor de servicios logísticos, especializado en administrar y ejecutar la totalidad o parte de las actividades logísticas en las diversas etapas de la cadena de suministro de sus clientes ( …) y que tenga competencia para, al menos, prestar simultáneamente servicios en las tres actividades básicas de control de inventarios, gestión de almacenamiento y transporte. Los demás servicios, que puedan ser ofrecidos, actúan como diferenciales para cada operador.”. También estamos considerando que los LSP pueden realizar operaciones con un alcance muy restringido, limitado, por ejemplo, a un solo tipo de servicio.

Las decisiones estratégicas de las que nos ocuparemos se refieren, por tanto, tanto a la contratación de proveedores de servicios especializados como a los proveedores de servicios integrados. Algunas de las decisiones estratégicas llevan incluso a la definición de qué tipo de proveedor de servicios contratar. Además, algunas de las “discusiones” aquí presentadas también pueden aplicarse en la definición de la estrategia de contratación de transportistas, si los consideramos proveedores de servicios especializados en transporte.

Las opciones a las que nos referimos se pueden clasificar en 2 grupos:

• Decisiones relacionadas con el alcance del proceso a externalizar y el tipo de proveedores de servicios • Decisiones relacionadas con el tamaño de la base de proveedores de servicios que se contratará.

Como veremos, estas elecciones deben hacerse considerando, principalmente, los siguientes aspectos principales:

• Las capacidades internas de la empresa en relación con los procesos logísticos a tercerizar; • El nivel de riesgo (exposición) y dependencia del proveedor de servicios; • Las características de la oferta de mercado de los proveedores de servicios logísticos, es decir, las capacidades disponibles en el mercado. .

Nuestro principal objetivo aquí es ayudar a organizar parte del proceso de toma de decisiones propias de la externalización de actividades logísticas, identificando los factores que favorecen una forma u otra.

Proceso típico para externalizar actividades logísticas

Figura 1 - Proceso típico de externalización de logística

La necesidad de un proceso estructurado para la selección y contratación de proveedores de servicios logísticos está motivada por la complejidad, relevancia y alcance creciente de las actividades que se subcontratan. Por lo tanto, es necesario adoptar procedimientos más sofisticados para identificar y seleccionar proveedores de servicios a fin de minimizar las posibilidades de falla y sus impactos negativos en toda la operación. Estos procedimientos se organizan idealmente de acuerdo con el diagrama ilustrado en la figura 1 anterior.

El objeto de nuestra discusión, la definición de la estrategia de outsourcing, se posiciona como una de las etapas iniciales de un proceso típico de outsourcing. A partir de la decisión de externalizar las actividades logísticas, punto de partida de todo el proceso, se deben definir lineamientos en cuanto al alcance de las actividades a externalizar, el tipo y número de proveedores de servicios que se pueden contratar.

Estas definiciones son de fundamental importancia y guiarán todo el proceso posterior. Por ejemplo, determinarán los criterios de selección con base en los cuales se evaluarán los posibles proveedores de servicios, tales como tamaño, áreas de especialización, experiencia y habilidades necesarias, entre otros criterios. Finalmente, determinarán hacia dónde dirigir el “foco” de la búsqueda de proveedores de servicios adecuados.

La estrategia de externalización también determinará el esfuerzo necesario para llevar a cabo todo el proceso. Puede conducir a un proceso a más corto plazo basado en cotizaciones de precios para un conjunto de actividades específicas. O podría conducir a un proceso largo, donde los cambios profundos en el sistema logístico se discuten junto con los posibles proveedores de servicios. Como ejemplo, se pueden citar aquellos procesos de tercerización que implican el rediseño de la red logística e incluso la redefinición de los sistemas de información a utilizar entre el proveedor del servicio y el cargador.

Se pueden encontrar referencias sobre la organización de las fases posteriores del proceso típico de externalización en Nazário (2001), Ribeiro (2002), Gould (2003) y Lynch (1998).

Definición del alcance de los acuerdos de externalización y el tipo de PSL

Toda la discusión sobre las definiciones de la estrategia de subcontratación está subordinada a los impulsores de la subcontratación. Estos motivadores pueden ser reducción de costos, mejora en el nivel de servicio al cliente, mayor enfoque en negocio principal, mayor flexibilidad, reducción de activos, entre otros. Las definiciones estratégicas se refieren a formatear el camino por el cual se deben alcanzar estos objetivos. Y una de las principales definiciones se refiere al alcance de los contratos de outsourcing.

Una forma de medir la cobertura del alcance es medir el número de actividades logísticas bajo el mismo contrato de servicio. Las empresas que adoptan contratos más integrales buscan dar más visibilidad y más libertad para que el proveedor del servicio pueda proponer soluciones innovadoras, buscar sinergias operativas internas y externas, etc.

Detrás de esta decisión estratégica está la expectativa de que existen ventajas al adoptar una operación coordinada única para la mayor parte posible del proceso logístico. Esta expectativa está en línea con los conceptos ampliamente difundidos de logística integrada, donde el objetivo es reducir el costo total de la operación y no los costos específicos de una actividad determinada.

Por ejemplo, un proveedor de servicios que se encarga de la operación de almacenamiento y despacho y también de la operación de transporte puede optar por tener una capacidad extra de carga de vehículos, ya que esto puede reducir los tiempos de carga y descarga y aumentar la rotación de la flota de vehículos. Esta configuración puede generar mayores costos de almacenamiento y envío, pero por otro lado, podría reducir en mayor medida los costos de transporte, lo que lleva a una reducción en el costo total.

También es cierto que las expectativas de reducción de costes y mejora del nivel de servicio son mayores cuando se aplican contratos de externalización más completos a sistemas logísticos más complejos. Estos sistemas se caracterizan por una gran cantidad de productos, una gran cantidad de puntos de oferta y demanda, altos niveles de demanda de los clientes y baja previsibilidad de la demanda. Porque es en estos casos donde la mayor visibilidad sobre todo el proceso, el uso intensivo de la información y la capacidad de planificación y optimización son fundamentales para el proveedor del servicio. En sistemas menos complejos, por el contrario, el atributo más importante por parte del proveedor del servicio es la especialización, donde la ventaja radica en realizar eficientemente actividades específicas.

La figura 2 a continuación ilustra la relación entre el alcance de la subcontratación y el perfil de los proveedores de servicios más adecuados. A medida que aumenta la amplitud o el alcance de la externalización, el perfil adecuado de un LSP pasa de ser un proveedor de servicios tradicional, especialista en una determinada actividad funcional, a un operador con gran capacidad de integración. Este proveedor de servicios logísticos se basa fuertemente en la información, a diferencia del proveedor de servicios tradicional, que se basa en gran medida en los activos, ya que sus capacidades están relacionadas con la coordinación, seguimiento y control de la operación.

Por otro lado, este movimiento tiende a ocurrir en sistemas logísticos relativamente complejos, que requieren de estas competencias. En los sistemas logísticos que no son muy complejos, por el contrario, lo que se busca es la excelencia operativa, ya sea en el transporte o en el almacenamiento, que sea compatible con el perfil de un proveedor de servicios tradicional. En este caso, la función de coordinación suele ser responsabilidad del propio cargador, sin necesidad de un “integrador”.

Figura 2: Relación entre la amplitud del alcance de la subcontratación y el perfil del LSP

Hasta aquí hemos hablado genéricamente de contratos de externalización de mayor o menor alcance y hemos visto que hay situaciones con ventajas potenciales con la adopción de contratos más amplios.

Pero incluso en estos casos, algunas actividades aún se mantienen fuera del ámbito de acción del PSL. La Tabla 1 a continuación muestra las actividades que comúnmente realizan los LSP, ya sea que formen parte del mismo contrato o no. También se muestran las actividades que normalmente NO realiza PSL.

Definición del tamaño de la base de proveedores de servicios

El tamaño de la base de proveedores de servicios está influenciado por varios factores, algunos actúan para expandirla y otros actúan en la dirección opuesta. Cada uno de estos factores se analiza a continuación;

Factores que favorecen la expansión de la base de proveedores

• Las bases de proveedores ampliadas tienden a conducir a una mayor competenciaentre proveedores de servicios. Esta competencia puede ocurrir incluso entre una base relativamente pequeña de PSL y sus efectos no solo se manifiestan en precios más competitivos. También crea la posibilidad de comparar el rendimiento entre los LSP e incluso intercambiar mejores prácticas.
• Ventajas de usar PSL con Alta periciarsefuncional hacer que la empresa contrate varios proveedores de servicios, dedicados a funciones específicas dentro del proceso logístico.
• Ventajas de usar PSL con periciarseregional conducir a la contratación de PSL dedicados a las regiones del país. Estas ventajas generalmente están asociadas a la existencia de una base de clientes preexistente, lo que genera escala y eficiencia en las operaciones de transporte o almacenamiento de un determinado LSP. Las ventajas también pueden deberse a la necesidad de un conocimiento profundo de las especificidades regionales.
• Cuando el riesgo de disponibilidaddel PSL es alto y las consecuencias muy graves, ampliar la base trae seguridad. Por ello, son habituales medidas como limitar el volumen de facturación de cada PSL a un determinado porcentaje de su facturación total.
• estacionalidad intensao la concentración de la producción o de la demanda en determinados periodos cortos de tiempo lleva a la necesidad de repartir el volumen manipulado entre distintos LSP. La concentración de la base de proveedores, en este caso, podría conducir a una ociosidad muy grande en períodos de "valle" y, en consecuencia, a altos costos operativos.

Factores que favorecen la reducción de la base de Prestadores de Servicios

• Una base de proveedores reducida permite una relación más cercana, cooperativa y estable. Como resultado, existe un ambiente propicio para la búsqueda de mejoras continuas y la confianza necesaria para realizar inversiones a más largo plazo.
• Ganancias de escalase esperan cuando se concentran mayores volúmenes en un menor número de PSL. Como consecuencia, hay, por ejemplo, centros de distribución más grandes o vehículos que funcionan con menos inactividad.
• Los cargadores también tienen  mayor poder de negociacióncuando dedican un volumen considerable a un pequeño número de PSL.

La figura 4 a continuación ilustra esquemáticamente estos dos últimos factores. El cambio de 1 a 2, como se muestra en la figura, representa una reducción de costos debido a una ganancia de escala. Esto puede haber sido el resultado, por ejemplo, de una mayor dilución de los costos fijos de una operación de almacenamiento que comienza a manejar un volumen mayor. El paso de 2 a 3 representa un cambio en los parámetros de la curva, resultante, por ejemplo, de una reducción del margen del proveedor del servicio a cambio de una mayor facturación total.

Figura 3 - Curvas de escala

La definición del número de proveedores de servicios logísticos a contratar depende en gran medida de la estrategia de adopción de contratos de alcance más o menos amplio. Porque cuanto mayor sea el alcance contratado, menor será el número de proveedores de servicios en la base de proveedores.

Conclusión

A lo largo del texto se busca identificar los elementos que favorecen una u otra estrategia relacionados con el alcance del contrato de prestación del servicio, la elección del perfil del prestador del servicio y la definición del tamaño de la base de proveedores.

Discutimos las motivaciones para adoptar contratos de prestación de servicios más amplios y el perfil más adecuado para el proveedor de servicios. También vimos que estrategias opuestas, de reducir el alcance del contrato y buscar una mayor especialización por parte del proveedor del servicio, también pueden ser exitosas cuando se aplican en sistemas logísticos con un nivel de complejidad relativamente bajo.

Cabe señalar que la definición de la estrategia de contratación es solo una de las etapas iniciales del proceso de externalización, pero orienta todo el proceso posterior a través de la definición de los criterios a seguir. Solo con la continuación de este proceso, con los pasos de selección y negociación adelantados, será posible evaluar con mayor grado de certeza si se puede implementar el camino predefinido. Esto se debe a que es en este punto cuando se conocerán las restricciones de mercado de los proveedores de servicios y si las capacidades deseadas están disponibles.

También discutimos los factores que influyen en el tamaño de la base de suministro, cubriendo así algunos de los aspectos clave de la formulación de una estrategia de contracción.
Bibliografía sugerida

GOULD, Stephen, Cómo obtener servicios de logística de forma estratégica, septiembre/octubre, Supply Chain Management Review, 2003

NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Outsourcing Estructurado: El Uso de RFI – Solicitud de Información – Como Herramienta de Selección de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestión de Relaciones con Proveedores de Servicios Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

LACERDA, Leonardo, RIBEIRO , Aline, Formas de compensación para los Proveedores de Servicios Logísticos – de las tablas de precios a la participación en las utilidades, Revista Tecnologística, 2002

RAZZAQUE, Mohammed Abdur, SHENG, Chang Chen, Subcontratación logística: revisión de literatura, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volumen 28, No. 2, 1998 págs. 89-107

LIEB, Robert C., RANDALL, Hugh L. Una comparación del usuario de servicios de logística de terceros por grandes fabricantes estadounidenses, 1991, 1994 y 1995. Journal of Business Logistics, vol.17, n.1, p.55- 62. 1996.