ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO LOGÍSTICO: CONCEPTOS, IMPLICACIONES Y ANÁLISIS DE LA REALIDAD BRASILEÑA

El propósito de este artículo es presentar un concepto que está permitiendo a varias empresas competir eficientemente en la cadena de suministro, a través de la integración de los procesos productivos y logísticos, con el fin de minimizar el costo total para un determinado nivel de servicio - el posicionamiento logístico. Actualmente existen varios motivadores que conducen a una creciente búsqueda por la integración de las operaciones productivas y logísticas dentro de la cadena de suministro.

1. Presión para reducir los niveles de inventario debido a los altos costos de oportunidad de mantener inventarios.
2. Presión para agilizar la atención al cliente, reduciendo los tiempos de entrega y aumentando la disponibilidad, ante la creciente demanda de los clientes en los últimos años.
3. Presión por la customización masiva, es decir, por ofrecer a una amplia variedad de clientes productos diseñados exclusivamente para satisfacer sus necesidades específicas, todavía como reflejo de las crecientes demandas de los últimos años.

Una estrategia de posicionamiento logístico se compone de cinco categorías de decisión que deben articularse y ser consistentes entre sí en el tiempo, para permitir que una empresa logre sus objetivos de costo y nivel de servicio.

1. Coordinación del flujo de productos: ¿el flujo de productos debe ser jalado, es decir, activado por el eslabón más cercano al consumidor final o empujado, es decir, coordinado por el eslabón más cercano al proveedor inicial?
2. Política de producción: ¿debe una empresa producir para almacenar, con base en pronósticos de ventas futuras, o producir por pedido, satisfaciendo siempre la demanda real solo en el momento en que el cliente hace el pedido?
3. Asignación de inventario: ¿Deben centralizarse los inventarios en una sola ubicación o descentralizarse en varias instalaciones?
4. Política de transporte: ¿debería una empresa operar con medios de transporte más lentos y económicos, como el ferrocarril y el mar, o más rápidos y costosos, como el aéreo y el terrestre? ¿Debe buscar el envío de consolidación o la entrega urgente?
5. Dimensionamiento de la red: ¿cuántas instalaciones debe tener una empresa, dónde están ubicadas, qué productos y mercados debe atender cada instalación?

Como se ha indicado en los puntos anteriores, existen, por tanto, diferentes posibilidades de integración de los sistemas productivos y logísticos, es decir, de posicionamiento logístico, en el ámbito de la cadena de suministro.

COORDINACIÓN DE FLUJO DE PRODUCTO

La decisión de coordinación del flujo de productos es básica para la estrategia de posicionamiento logístico, afectando fuertemente todas las demás decisiones, especialmente la política de producción. Como se ve, la coordinación está relacionada con qué etapa de la cadena activará el flujo:

• Más cerca del cliente final: PULL
• Más cercano al proveedor inicial: PUSH

Por lo general, la decisión de tirar o empujar depende del análisis conjunto de dos factores: la visibilidad de la demanda y los tiempos del ciclo de reabastecimiento y distribución. La visibilidad de la demanda se refiere al hecho de que una empresa de la cadena de suministro tiene acceso a la información de la demanda del consumidor/cliente final en tiempo real. No debe confundirse con la previsibilidad de la demanda, o el grado de exactitud/exactitud en el proceso de previsión de ventas, que depende de varios factores: calidad de la información histórica, método de previsión, número de competidores, productos sustitutos, etc. Los tiempos de ciclo de suministro y distribución se refieren al tiempo promedio que lleva recibir el insumo que lleva más tiempo producir y entregar el producto al cliente. Nos permiten responder a la siguiente pregunta: “si no hubiera más stocks en la cadena de suministro, ¿cuánto tardaría el cliente en tener el producto y las manos?”.

La visibilidad de la demanda permite jalar los flujos de productos, es decir, coordinarlos por la etapa más cercana al consumidor final, a partir de información de ventas en tiempo real capturada por las tecnologías de la información.

La figura 1 ilustra dos situaciones para una empresa proveedora de bienes de consumo, formada por una fábrica y un centro de distribución. En el primero, solo el minorista tiene acceso en tiempo real a la información de ventas, por lo que la empresa debe impulsar el flujo de productos en función de las previsiones de ventas. En el segundo, la empresa tiene acceso a la información de ventas en tiempo real a través de acuerdos con los minoristas y la adopción de tecnologías de la información, por lo que el flujo de productos podría ser jalado, es decir, impulsado por la demanda real. Tenga en cuenta que en la primera situación, la base de coordinación está dentro de la empresa (estas son las previsiones de ventas) y en la segunda situación, la base de coordinación está fuera de la empresa (ventas reales).

Un claro ejemplo de cadena de suministro que opera enteramente con flujos de productos tirados es el Modelo Directo que Dell Computers ha organizado con sus proveedores y clientes. En este modelo, todas las operaciones comerciales, de fabricación y de distribución de Dell estaban centralizadas en un solo lugar. El cliente realiza sus pedidos a través de un centro de telemercadeo o por Internet, señalando la necesidad de ensamblar una nueva computadora. Los proveedores de Dell, como Sony e Intel, acceden continuamente a la intranet de Dell para realizar un seguimiento del estado de los pedidos y enviar las piezas y los componentes necesarios. Con este modelo, el inventario de Dell rota 180 veces al año, mientras que la competencia rota solo 6 veces al año. De esta forma, con el Modelo Directo, Dell articuló las siguientes decisiones de posicionamiento logístico: producción y distribución pull, producción contra pedido, inventarios centralizados, transporte express al cliente final.

Por otro lado, los tiempos del ciclo de suministro y distribución permiten responder si el flujo de productos puede ser empujado o tirado, cuando se compara con el tiempo de respuesta requerido por el cliente final, como se ilustra en la figura 2.

Si el tiempo de respuesta requerido por el cliente final es mayor que la duración del ciclo de suministro/distribución, el flujo puede ser disparado por la etapa más cercana al cliente final (tirada). Este es el caso de los clientes de Dell que están dispuestos a esperar de 3 a 7 días por una computadora nueva que tiene un ciclo máximo de suministro-producción-distribución de dos días (la base de coordinación es fuera de la empresa). Si el tiempo de respuesta requerido por el cliente final es menor que la duración del ciclo de suministro/distribución, el flujo será coordinado por la etapa más cercana al proveedor inicial (empujado), y guiado por pronósticos de ventas que señalan la formación de inventarios ( la base de la coordinación está fuera de la empresa).

El programa ECR, adoptado por varios minoristas y fabricantes de bienes de consumo en Brasil, es un ejemplo donde parte del flujo de productos es jalado, o sea, coordinado por el minorista, y parte del flujo es empujado, o sea, coordinado por el fabricante. Esto se debe a la diferencia entre el tiempo de respuesta requerido por el minorista y el tiempo del ciclo de suministro/distribución del fabricante. En el ECR, la reposición automática de anaqueles minoristas debe realizarse en una ventana de tiempo de hasta 24 horas, guiada por la información de ventas en tiempo real recopilada en el POS. Por otro lado, algunos fabricantes, como las cervecerías, experimentan ciclos de suministro y producción muy por encima de las 24 horas. En estas circunstancias, el flujo de producción y compras debe impulsarse en función de las previsiones de ventas futuras para que no haya escasez de stock.

Investigación sobre decisiones de posicionamiento logístico, realizada por el Centro de Estudios en Logística, con casi 30 empresas brasileñas a lo largo de 2001, cuyos ingresos combinados alcanzan cerca de USD 20 mil millones, proporciona más detalles sobre cómo se organiza la coordinación del flujo de productos en diferentes sectores de la economia Cada empresa encuestada reportó sus decisiones para dos tipos de producto, un producto Clase A en ingresos y otro producto Clase E, también en ingresos. Con esto, la investigación sumó casi 60 casos a ser analizados entre los sectores de alimentos, electrónica, farmacéutica, química y petroquímica, automotriz y tecnología e informática. Los sectores donde predominan los flujos empujados, impulsados ​​por las previsiones de ventas y coordinados por la etapa más cercana al proveedor inicial, son los sectores alimentario, farmacéutico, electroelectrónico y químico y petroquímico. Los sectores donde predominan los flujos tirados, impulsados ​​por la demanda real y coordinados por el escenario más cercano al consumidor final, son el de automoción y el de tecnología e informática. El gráfico 1 presenta estos resultados.

El Gráfico 2 indica que, a medida que aumenta el porcentaje de casos con visibilidad de la demanda en los distintos sectores, aumenta el porcentaje de casos con flujos de productos impulsados ​​por la demanda real. Por ejemplo, el sector automotriz mostró visibilidad de la demanda en casi el 70 % de los casos encuestados, lo que también refleja flujos de atracción en casi el 70 % de ellos. Por otro lado, el sector farmacéutico mostró visibilidad de la demanda en solo el 20% de los casos relevados, no reflejando flujos de tracción en ninguno de los casos, solo flujos de empuje. Finalmente, el sector de alimentos mostró visibilidad de la demanda en menos del 10% de los casos encuestados, lo que refleja flujos de productos atraídos en un 30%, lo que indica indirectamente los efectos de los programas ECR en la coordinación del flujo de productos.

En el Gráfico 3 se puede observar que a medida que aumenta el tiempo de respuesta (en días) de los ciclos de abastecimiento y distribución en los diferentes sectores de la economía, aumenta el porcentaje de casos con flujos empujados. Por ejemplo, el sector químico y petroquímico tiene un tiempo de respuesta promedio para el ciclo de abastecimiento y distribución de aproximadamente 140 días, reflejando flujos empujados en el 75% de los casos encuestados. El sector automotriz, por su parte, presentó un tiempo de respuesta promedio de poco menos de 40 días, reflejando flujos empujados en casi el 35% de los casos encuestados.

Estos análisis y conclusiones nos conducen a una matriz 2×2 para la toma de decisiones sobre la coordinación del flujo de productos. De acuerdo con esta matriz, representada por la figura 3:

• Si la visibilidad de la demanda es nula y el tiempo de respuesta es largo, se debe impulsar el flujo de productos, impulsado por los pronósticos de ventas, con la base para una coordinación más cercana al proveedor inicial.
• Si la visibilidad de la demanda es total y el tiempo de respuesta es corto, el flujo de productos puede ser jalado, siendo dirigido por la demanda real, siendo la base para una coordinación más cercana al cliente final. – DELL
• Si la visibilidad de la demanda es total y el tiempo de respuesta es largo, o la visibilidad de la demanda es nula y el tiempo de respuesta es corto, en la cadena de suministro se organizan sistemas híbridos push-pull, donde en parte de la cadena se jala el flujo, generalmente cerca del consumidor final, y en otros lugares se empuja el flujo, generalmente cerca del proveedor inicial. Este es el ejemplo de ECR visto anteriormente.

La decisión de coordinar el flujo de productos es la decisión principal de una estrategia de posicionamiento logístico, afectando todas las demás decisiones, especialmente la política de producción, como se ilustra en la figura 4. Una decisión de impulsar el flujo de productos, tomada en base a la visibilidad de la demanda y tiempo de ciclo de suministro/distribución, siempre implica el uso de pronósticos de ventas en previsión de la demanda futura, como base para la planificación. El uso de pronósticos de ventas a menudo significa producir, distribuir, almacenar y transportar cantidades superiores a la demanda real en un momento dado. De esta forma, impulsar el flujo de productos implicará la descentralización de inventarios por parte de muchas instalaciones, asociada a una política de producción para inventario y la consolidación del transporte mediante el uso de modos más económicos y lentos. Por otro lado, una decisión de aumentar el flujo de productos puede implicar tanto el uso de pronósticos de ventas como el uso de la demanda real en la etapa más cercana al consumidor final. En el caso de focalizar la demanda real, impulsar el flujo de productos implicará la centralización física de inventarios, la producción bajo demanda y el uso de transporte premium mediante la contratación de modos más caros.

POLÍTICA DE PRODUCCIÓN

Otra decisión de la estrategia de posicionamiento logístico es la definición de la política de producción, ya sea por pedido o por stock. Producir por pedido significa postergar en lo posible la compra y transformación de insumos en producto terminado, lo mismo sólo cuando el cliente final realiza el pedido. Fabricar para almacenar significa comprar y convertir insumos en productos terminados ahora y anticipando la demanda futura, según los pronósticos de ventas. Para definir la política de producción más adecuada se debe observar no sólo la decisión sobre la coordinación del flujo del producto, sino también otras características del producto y del proceso.

Entre las características del producto se destaca el costo total agregado, que se puede medir en la contabilidad de costos como el COGS (costo de los bienes vendidos), el grado de obsolescencia (reflejo del ciclo de vida del producto) y el grado de caducidad (refleja la fecha de caducidad del producto). Entre las características del proceso se destaca la estructura de costos fijos y variables, es decir, si el proceso productivo es más intensivo en costos fijos y presenta potencial para economías de escala y si el proceso es de flujo continuo (ej. acería, refinería ) o flujo discreto o ensamblaje (por ejemplo, automotriz, electroelectrónico, etc.). Otros factores, como el perfil de costos agregados en la cadena de valor, indican cuánto agregó costos una determinada actividad y con qué duración en relación con el proceso total de producción.

El Gráfico 4 muestra cómo se organiza la política productiva en diferentes sectores de la economía brasileña. Los sectores donde predomina la producción para almacenar son: alimentos, electroelectrónico, farmacéutico, químico y petroquímico. Los sectores donde predomina la producción por encargo son: automoción y tecnología e informática.

El gráfico 5, por otro lado, ilustra que a medida que aumenta el COGS en los diferentes sectores encuestados, aumenta el porcentaje de casos encuestados para la producción bajo demanda. Por ejemplo, las industrias automotriz y de tecnología informática tienen COGS superiores a $ 10.000,00 que reflejan al menos el 50% de los casos encuestados como hechos a pedido.

El gráfico 6 ilustra que, a medida que aumenta el grado de caducidad en los diversos sectores encuestados, aumenta el porcentaje de cajas de producción para almacenar. Por ejemplo, los sectores de alimentos y farmacéuticos tienen un grado de perecebilidad mayor a 0,20 (equivalente a una vida útil menor a 5 meses), reflejando producción para stock en el 100% de los casos encuestados. Finalmente, el gráfico 7 ilustra que, a medida que aumenta el grado de obsolescencia en los distintos sectores encuestados, aumenta el porcentaje de casos de producción contra pedido. Por ejemplo, los sectores de tecnología e informática y automoción tienen un grado de obsolescencia superior a 0,06 (equivalente a un ciclo de vida del producto inferior a 17 meses), reflejando al menos un 50% de producción bajo pedido.

 

Esta aparente contradicción entre el impacto del grado de obsolescencia y el grado de caducidad en la definición de la política de producción puede explicarse por la diferente naturaleza de los productos sujetos a obsolescencia y los sujetos a caducidad. Los productos sujetos a obsolescencia suelen ser bienes de consumo duraderos, en los que la decisión de compra es más sensible a las características del producto, como la funcionalidad, el rendimiento y el diseño. La diferenciación en este contexto normalmente se deriva de las altas inversiones en investigación y desarrollo y diseño de productos, que pueden contribuir a aumentar la magnitud de COGS. Los productos sujetos a caducidad son normalmente bienes de consumo no duraderos, cuya decisión de compra puede ser comparativamente más sensible al precio, lo que implica la necesidad de explorar economías de escala para reducir la magnitud de los COGS.

ASIGNACIÓN DE EXISTENCIAS

Otra decisión en la estrategia de posicionamiento logístico tiene que ver con la asignación de inventarios, ya sean centralizados o descentralizados. La centralización de inventarios supone aplazar al máximo el transporte de productos, siendo trasladados únicamente cuando el cliente final realiza su pedido. Por otro lado, descentralizar los inventarios significa anticipar su transporte/movimiento a través de otras instalaciones intermediarias en el momento presente, en base a las previsiones de ventas futuras. Para decidir sobre la asignación de existencias se deben observar las características del producto y la demanda, además de la decisión de coordinar el flujo de productos.

Las características del producto incluyen la densidad de costos agregados, es decir, la relación entre el COGS del producto y su volumen o peso, además del grado de obsolescencia y caducidad. Las características de la demanda incluyen la rotación, es decir, la relación entre el nivel de ventas y el nivel de inventario promedio resultante de una determinada política de reposición, y el rango de ventas, la relación entre los niveles de ventas máximo y mínimo. Otros factores implican contratar transporte premium, modos más caros y rápidos y explorar economías de escala en el transporte, moviendo grandes cantidades a largas distancias.

El gráfico 8 ilustra cómo se organizan las decisiones de asignación de acciones en diferentes sectores de la economía brasileña. Los sectores donde predomina la descentralización son: alimentos, automotriz, electroelectrónico, químico y petroquímico. Los sectores donde predomina la centralización son el farmacéutico y el electrónico. El gráfico 9 ilustra que cuanto menor es el rango de ventas entre los diferentes sectores de la economía, mayor es el porcentaje de casos investigados de descentralización de inventarios. Por ejemplo, el sector de alimentos tiene un rango de ventas ligeramente superior a 1, reflejando en el 100% de los casos encuestados la descentralización de inventarios. Por otro lado, el sector farmacéutico tiene un rango de ventas justo por debajo de 3, reflejando la descentralización de inventarios en un 20% de los casos. Finalmente, el gráfico 10 ilustra que a medida que aumenta la densidad de costos en los diferentes sectores encuestados, disminuye el porcentaje de casos encuestados donde los inventarios están descentralizados. Por ejemplo, el sector farmacéutico tiene una densidad de costos de casi $10.000/kg, reflejando solo el 20% de los casos encuestados con inventarios descentralizados. El sector de alimentos, por su parte, tiene una densidad de costos de poco más de 1 $/kg, reflejando la descentralización de inventarios en el 100% de los casos encuestados.

 

 

DIMENSIONAMIENTO DE LA RED DE INSTALACIONES

La decisión sobre el dimensionamiento de la red de instalaciones está fuertemente asociada a las mismas características que influyen en la asignación de inventarios. Sin embargo, se deben hacer algunas consideraciones con respecto al impacto de aumentar el número de instalaciones en diferentes componentes del sistema logístico: nivel de servicio, costos de transporte, costos de oportunidad y costos de almacenamiento.

ELECCIÓN DEL MODO DE TRANSPORTE

Básicamente, hay dos criterios adoptados por un cargador al elegir un modo de transporte: precio/coste y rendimiento. Normalmente, la dimensión de desempeño se mide a través del tiempo medio de entrega, su variabilidad absoluta y porcentual y el nivel medio de pérdidas y daños que se producen en el transporte. Las empresas están dispuestas a incurrir en un precio o nivel de costo de flete acorde con un desempeño determinado. Además de estos elementos, se deben considerar las características del producto y la demanda al elegir los modos.

Las características que se deben observar al elegir el modal son la densidad de costos agregados y el rango de ventas. Las implicaciones de una baja densidad de costes añadidos están relacionadas con la elección de modos de transporte cuyo coste unitario sea compatible, como máximo igual a la densidad de costes. En este caso, los modos de transporte más lentos y económicos como el ferroviario y el marítimo tienen mayor capacidad de carga, lo que permite generar escala para reducir costos unitarios.

Las implicaciones de una gama alta de ventas están relacionadas con un modo de transporte que proporcione suficiente flexibilidad para mantenerse al día con los cambios en la demanda, minimizando las posibilidades de decisiones equivocadas, como enviar cantidades incorrectas, del producto incorrecto al lugar equivocado. En este caso, los modos de transporte más rápidos y costosos, como el aéreo y el terrestre, tienen menor capacidad de carga, lo que permite la consolidación en menos tiempo y genera la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios en la demanda. Un ejemplo de empresa que opera íntegramente con transporte aéreo es la norteamericana IBM, en la entrega de repuestos para mainframes a sus clientes. Inventario centralizado de repuestos de IBM en Mechanicsburg. Tan pronto como surge una necesidad de sus clientes, la pieza, previamente producida y en stock, es enviada inmediatamente por vía aérea al lugar de uso. De esta forma, IBM articuló las siguientes decisiones de posicionamiento logístico: transporte aéreo fraccionado, producción a stock, inventarios centralizados y flujos tirados.

Además, la investigación reveló que, cuando aumenta la densidad de costos a lo largo de los diferentes sectores, aumenta el porcentaje de uso del transporte aéreo en los casos investigados y se reduce el número total de puntos de almacenamiento. Un mayor número de puntos de almacenamiento crea la necesidad de consolidar envíos y explorar economías de escala en el transporte, lo que a menudo solo se logra mediante la programación de envíos.

CONCLUSIÓN

La pregunta que surge en este punto es: ¿cómo asegurar la consistencia en el tiempo entre las decisiones de posicionamiento logístico? El éxito de una estrategia, en sentido estricto, depende del grado de integración y reforzamiento mutuo de las diferentes decisiones, acciones y correcciones de rumbo tomadas en un horizonte temporal determinado. El elemento que une estas decisiones es el costo de oportunidad de mantener existencias, ya que cada una de estas cinco decisiones implicará mayores o menores niveles de existencias de ciclo, tránsito y seguridad. Sin embargo, el costo de oportunidad de mantener un inventario debe calcularse con base en una vista del flujo de productos en la cadena de suministro. De acuerdo con este punto de vista, en cualquier momento, cualquier empresa en la cadena de suministro poseerá inventarios, ya sea que estén en proceso, terminados o en tránsito. También desde este punto de vista, lo que importa es el costo de oportunidad de la cadena en su conjunto, y no de una empresa en particular.

Frente a la visión del flujo de productos en la cadena de suministro, existe la visión tradicional del costo de oportunidad de mantener inventarios, directamente relacionado con la gestión del ciclo de caja, que se realiza individualmente por cada empresa de la cadena. Bajo este enfoque, uno de los principales objetivos de la gestión del ciclo de caja es alargar el número de días en cuentas por pagar, es decir, el tiempo que transcurre entre recibir el inventario y pagar el inventario en efectivo al proveedor; y la reducción del número de días en las cuentas por cobrar, es decir, el período entre la venta al cliente/consumidor y la recepción de la misma. Con esto, es posible reducir el plazo de conversión en efectivo, lo que representa la necesidad de financiar la porción del capital de trabajo que estaba inmovilizado en inventario. Si bien, desde la perspectiva de una sola empresa de la cadena, estas actuaciones permiten reducir los costes de oportunidad de la tenencia de stocks, el resto de la cadena, es decir, clientes y proveedores, experimentarán un incremento de los mismos, lo que implicará distorsiones en la las decisiones de estrategia de posicionamiento logístico que convendría a la cadena en su conjunto.

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