Las grandes empresas minoristas de moda han estado impulsando el crecimiento de sus ventas en los últimos años mediante la expansión de su red de tiendas. El análisis de los datos publicados por los minoristas que cotizan en bolsa más grandes del país revela grandes ambiciones en términos de expandir el número de tiendas en los próximos cinco años. Además de sus objetivos de aumentar las ventas en las mismas tiendas (Same Store Sales), la expansión de la red parece ser imperativa para permitir el crecimiento a largo plazo en el comercio minorista de moda. En los grandes centros urbanos, es necesario aumentar la presencia con el consumidor, siguiendo la dinámica de evolución de las ciudades. Los ingresos y el consumo en el país se desconcentran hacia el Norte, Noreste y Centro-Oeste, y se desplazan hacia el interior, generando nuevas oportunidades de posicionamiento de tiendas.
Figura 1 – Crecimiento proyectado en el número de tiendas – venta minorista de moda
Fuente: sitios web de IR de cada empresa
Las diferencias regionales, culturales y climáticas, las dificultades de acceso y transporte a regiones más alejadas de las grandes ciudades, la movilidad social y el crecimiento de la nueva clase media, trayendo consigo un nuevo contingente de consumidores con gustos y deseos aún no mapeados, todo ello esto aumenta la imprevisibilidad de la demanda y ejerce una gran presión sobre las áreas de planificación, abastecimiento y abastecimiento de las empresas.
Para asegurar un crecimiento económicamente sano, manteniendo o ampliando los márgenes, las empresas deben estar atentas a dos indicadores principales: la cantidad y el tiempo que quedan “agujeros” en la gama de productos en los puntos de venta, falta de tallas, colores o modelos (Break); o la necesidad de rebajas de precios o rebajas para rotar el stock de productos sobreabastecidos (Markdown).
Mientras que el primero impacta en el resultado potencial por no venta, por la pérdida de oportunidad (y de margen) del producto que se podría vender, el segundo erosiona el margen planificado para los productos que se encuentran en stock, reduciendo el resultado efectivo. Dada la complejidad de las líneas de productos, estilos y marcas del surtido típico de una gran cadena minorista de moda, es común que las empresas presenten desabastecimientos y rebajas al mismo tiempo en su red, e incluso en cada tienda.
Aun considerando que parte de la dificultad para realizar el suministro radica en las incertidumbres en cuanto a la aceptación o identificación de los consumidores con elementos de estilo presentes en los productos, y que a mayor contenido de moda en los productos, mayor riesgo de no identificación , la planificación del suministro puede ser un factor decisivo para mitigar o ampliar el impacto de la interrupción o el descuento.
Este artículo tiene como objetivo abordar las estrategias de suministro de productos, los factores relevantes para definir estas estrategias y mostrar cómo la alineación de diferentes estrategias con características específicas de los grupos de productos puede traer beneficios al comercio minorista de moda.
CADENA DE SUMINISTRO PARA LA VENTA AL POR MENOR DE MODA
El sector textil y de confecciones en Brasil pasó por diferentes fases en los últimos 30 años: de un mercado protegido hasta principios de la década de 1990, cuando comenzó un proceso de desregulación, apertura comercial y ganancias de productividad en los puertos brasileños, a la apertura a la competencia internacional. Después de la apertura, factores como la competitividad de los principales productores asiáticos (China, Corea del Sur, India y Taiwán) y las fluctuaciones del tipo de cambio comenzaron a impactar en la balanza comercial del segmento.
Con competitividad relevante en los costos de personal, en una industria aún intensiva en mano de obra, la migración de buena parte de la producción textil y de confecciones para Asia no fue solo un movimiento brasileño, sino global. El impacto de esto fue un aumento en el tiempo desde el diseño hasta la tienda, el aumento necesario en los lotes para las economías de escala en el transporte y el impacto creciente de los errores en la previsión de ventas para las grandes cadenas minoristas de moda. Los tiempos de entrega típicos para esta operación oscilaban entre ocho y 14 meses entre la concepción y el diseño de la colección, la fabricación y aprobación de prototipos, la compra de telas, la producción, la inspección de calidad y el transporte desde el productor hasta el centro de distribución minorista, donde se encuentran los productos. llegar a las tiendas.
Figura 2 – Ejemplo de ciclo de vida de una colección
A mediados de los 1990, la española Zara (Inditex), una de las mayores empresas de retail de moda del mundo, innovó su cadena de suministro al apostar por la producción local, la integración vertical y un sistema de mapeo de ventas en tiendas que permitía corregir el mix o entrar nuevas colecciones en aproximadamente dos semanas. Bautizado como “Fast Fashion”, el modelo tuvo un gran impacto en el sector, liderando la competencia a los esfuerzos por acortar los plazos de presentación de nuevas colecciones.
Por lo general, los productos de moda se suministran en oleadas (colecciones) que tienen una unidad temática. Como las colecciones se suceden, cada producto tiene un tiempo de exposición limitado. Toda la colección debe llegar a las tiendas de forma sincronizada, ya que existe una armonización entre las distintas piezas, lo que remite a una idealización del estilo, ligada a su vez a características estéticas, estaciones climáticas, etc. Así, la sincronía en la cadena de suministro es crucial para el éxito de la colección, y cuanto mayor sea el contenido de moda, mayor será el grado de obsolescencia del producto.
Por otro lado, el contenido de moda existente en los productos ayuda a reforzar la diferenciación y exclusividad no solo de los artículos, sino también de las propias cadenas de retail. En una escala que va desde lo básico (una clásica camiseta blanca de punto, por ejemplo) hasta lo “moda” (un producto con un estilo específico, que busca la diferenciación), las piezas tienen comportamientos de demanda y características muy diferentes.
En su artículo en Harvard Business Review, Fisher (1997) observa que las empresas más exitosas son aquellas que mejor adaptan su cadena de suministro a las características de sus productos. El autor propone dos categorías principales de productos - Funcionales e Innovadores - según la previsibilidad del comportamiento de su demanda. De la correcta caracterización de estas categorías de productos se puede inferir la estructura adecuada de la cadena de suministro y un conjunto de estrategias de suministro específicas para cada empresa, las cuales se pueden resumir de la siguiente manera: las empresas que operan en el mercado a través de productos funcionales deben adoptar procesos y estrategias de rentabilidad, mientras que las categorías innovadoras requerirían estrategias de respuesta rápida del mercado.
Figura 3 – Características de los grupos de productos
Al analizar una cadena de tiendas de moda, podemos encontrar artículos que presentan características tanto de productos Funcionales como Innovadores. De hecho, si fuera posible componer una escala que en un extremo tuviera un producto típicamente Funcional y en el otro típicamente Innovador, podríamos posicionar el surtido de la tienda en todo el rango de esa escala. Sin embargo, un conjunto de factores ha llevado a las empresas a adoptar erróneamente una estrategia única para el abastecimiento de sus productos. Wanke (2001) registra la presión por bajos inventarios, debido al costo de obsolescencia de mantener inventarios altos, y, por otro lado, la presión por aumentar la disponibilidad de un mix de productos cada vez más diversificado para permitir la personalización masiva, como los principales factores para el diseño de la cadena de suministro de las empresas.
Fisher (1997) explica que es común y esperado que los gerentes de las empresas busquen una cadena de suministro eficiente y ágil. Incluso cuando algunas categorías de productos cruzan el límite de Funcional a Innovador, exigiendo estrategias diferenciadas, pocos adaptan sus estrategias a las necesidades de estos productos.
En el caso específico del retail de moda, la cadena de suministro está estructurada para brindar una experiencia de servicio perfecta, en la que la disponibilidad y variedad de productos forman parte de la comunicación del componente de diseño y moda de la colección, es decir, parte relevante de esta experiencia servicio. Por ejemplo, un Style manager determina no solo las características de la pieza en sí, sino la forma en que se articulan las diferentes piezas de una colección (pantalones, faldas, blusas, complementos) para comunicar el estilo y llegar a un determinado perfil de cliente.
Así, como las piezas de la colección “van juntas”, hay una comunicación de la colección sobre cómo vestir, y esto aumenta el potencial de compras por cliente (si te gusta el pantalón, puedes comprar la blusa y el accesorio que combinen) . Para garantizar la disponibilidad, la variedad y la sincronización de la cadena de suministro, las empresas eligen enviar las colecciones a las tiendas lo más rápido posible, eliminando los inventarios intermedios y gestionando la demanda a través de Markdown y Stockout.
Sin embargo, el impacto de un abastecimiento mal planificado de una línea de productos puede ser significativo en términos de resultados de una colección. Para Fisher, el efecto de la inadecuación de las estrategias de abastecimiento a las características de los productos será el aumento de los costos logísticos (mayores inventarios, movimientos innecesarios y Markdown), coexistiendo con un bajo nivel de servicio (Breakout).
MATRIZ PRODUCTO-ESTRATEGIA
Wanke (2001 – 2002) propone una tipología para clasificar los flujos de productos en tres dimensiones principales: coordinación, asignación en el espacio y base para la activación en el tiempo. De ellos sería posible derivar las principales decisiones relacionadas con el flujo de productos: push/pull, centralizar/descentralizar el stock y producir para stock o bajo pedido.
La coordinación del flujo de productos estaría vinculada al grado de visibilidad de la demanda real dentro de la cadena de suministro y el tiempo del ciclo de reabastecimiento. Un flujo de producto retirado sería consecuencia del alto grado de visibilidad de la demanda o de un ciclo de reabastecimiento corto, lo que implicaría la viabilidad de activar el reabastecimiento en función de información más cercana a la demanda real. Por otro lado, una baja visibilidad de la demanda o un largo ciclo de reabastecimiento implicaría un flujo de productos empujado, basado en proyecciones de ventas de productos como factor desencadenante.
En el caso del retail de moda, la información de la demanda real está ampliamente disponible para la empresa, ya que la venta al consumidor final se realiza en la cadena de tiendas propias. Sin embargo, como se vio anteriormente, el ciclo de reabastecimiento de productos tiene plazos muy largos, lo que implica una decisión por un flujo de producto empujado. La excepción sería el modelo de Zara que, a través de la identificación rápida de tendencias de moda, la visibilidad de las ventas reales y la integración vertical en la cadena de suministro, permite una respuesta más rápida y un flujo de productos.
Asimismo, un flujo de productos empujados estaría vinculado a artículos cuyo comportamiento de demanda tiene un mayor grado de imprevisibilidad, como, por ejemplo, productos con mayores apuestas por contenidos de estilo diferenciado. Esto conduciría a la adopción de métodos de pronóstico de ventas más cualitativos. De lo contrario, los productos más básicos se beneficiarían de un flujo de técnicas de pronóstico estadístico más sólidas.
Las decisiones de asignación de espacios están relacionadas con el posicionamiento de stock en la cadena de suministro, la centralización o descentralización de stocks. La descentralización del stock correspondería a una anticipación de la decisión de destinar ese stock en el espacio, mientras que la centralización sería la postergación de esta decisión, manteniendo el stock en un número limitado de puntos de la cadena. De manera simplificada, productos de alto costo o valor y alto grado de obsolescencia (dado por la duración de su ciclo de vida) o grado de caducidad (dado por la fecha de caducidad), donde el riesgo de una decisión temprana de asignación de stock a tiendas más altas, implicaría una decisión de centralizar inventarios. Sin embargo, con la decisión del flujo de productos empujada a las tiendas por parte de los minoristas de moda, se ha tomado la decisión de posicionar stocks, dejando instrumentos como Markdown para resolver cualquier variación de la demanda.
La base para la activación en el tiempo correlaciona factores como el costo de los bienes vendidos (COGS), el grado de obsolescencia y el grado de caducidad, la estructura de costos fijos/variables del proceso de producción y el grado de flexibilidad del proceso de fabricación, con la decisión de producción. para existencias o bajo pedido.
El diagrama de la Figura 4 registra macro-pasos para el desarrollo de una Matriz Producto-Estrategia adaptando el diseño de la cadena de suministro a grupos específicos de productos dentro del surtido de una empresa minorista de moda.
Figura 4 – Macro-pasos para la elaboración de la Matriz Estrategia-Producto
El diseño de estrategias de abastecimiento consiste en especificar las medidas tácticas y operativas a ser tomadas en conjunto, visando maximizar el desempeño de los productos (impacto en los indicadores estratégicos de la empresa) asociados a ella.
En términos operativos, estas decisiones se pueden traducir de varias maneras. La decisión sobre las características del flujo del producto puede variar desde un flujo completamente empujado, un flujo completamente tirado o un flujo mixto, donde un lote inicial de suministros se envía a las tiendas y los lotes posteriores esperan en el proveedor o en un centro de distribución. traslado a tiendas de acuerdo a la demanda.
La empresa puede querer asumir los costos de reasignar ciertos inventarios de productos entre tiendas de acuerdo con el valor del artículo y los costos de transporte. Los clusters de productos pueden ser almacenados en un CD, con parámetros de seguridad de stock para el abastecimiento continuo de las tiendas de acuerdo a la demanda. En otros casos, un producto de precio premium podría mantenerse en un centro de distribución o en un conjunto pequeño de tiendas con la demanda más alta y depender de un esquema de respuesta rápida (envío premium) para reabastecer otras tiendas.
Una vez diseñadas las estrategias, el siguiente paso es evaluar las restricciones a su implementación y las necesidades de adaptación de los procesos internos.
- Impactos en los proveedores: se pueden requerir nuevas formas de trabajo de los proveedores, como, por ejemplo, cambios en la frecuencia de realización de pedidos, diferentes tamaños de lotes de compra o reducción en el tiempo de entrega para el reabastecimiento. Algunas de estas medidas generan un aumento de la complejidad operativa de los proveedores, lo que puede repercutir en los costes o en la necesidad de desarrollar nuevos proveedores.
- Impacto en la necesidad de área y disposición de los centros de distribución: la adopción de estrategias con flujos de productos tirados o mixtos implica la necesidad de ajustar el tamaño de los CD para absorber un mayor volumen de inventario centralizado.
- Impacto en los sistemas: necesidad de adaptar los sistemas transaccionales a los nuevos requerimientos operativos y automatizar el cálculo de parámetros en la Matriz Producto-Estrategia.
- Planificación de la demanda y el inventario: los nuevos métodos de previsión y planificación de ventas pueden generar lagunas en los sistemas y la formación del equipo responsable de esta planificación, así como en la parametrización de los sistemas para la correcta gestión del ciclo del producto.
- Nuevos procesos operativos: las estrategias de abastecimiento específicas y los nuevos flujos de productos (como, por ejemplo, la reasignación de inventario entre tiendas o la entrega urgente con transporte premium) pueden generar la necesidad de nuevos procesos, con impacto fiscal, en los sistemas y proveedores de servicios logísticos. El punto de partida para recopilar y procesar datos debe ser la jerarquía de productos de la empresa. Usualmente, esta es una decisión de marketing que ayuda al área de Compras/Comercial en su estructuración interna, de acuerdo al perfil del consumidor. Sin embargo, aunque exista una clasificación cualitativa previa de los productos (moda, básicos, etc.), ésta no debe ser considerada a efectos de asignación a las estrategias, ya que la medición cuantitativa de las características de los productos puede indicar que se comportan de manera similar demanda diferente a la considerada por la empresa.
Otro punto de atención es el nivel de agregación de datos (ver, por ejemplo, una jerarquía de productos y sus diferentes niveles de agregación en la Figura 5): las empresas minoristas de moda tienden a acumular una cantidad muy alta y detallada de datos de ventas de sus productos, y analizarlos al máximo nivel de detalle conduciría a un número poco práctico de conglomerados para la evaluación, con clasificaciones no perennes. Es deseable que los productos se agrupen a un nivel que, por un lado, facilite la tarea operativa de análisis (que habrá que replicar cada cierto tiempo, ya que la cartera de productos va cambiando), y al mismo tiempo produce clasificación y diferenciación relevante a través de grupos de productos.
Figura 5 – Jerarquía de productos de una cadena minorista
Con los datos en la mano, el siguiente paso es analizar y medir las características de los productos. La definición de fórmulas de cálculo para cada característica es objeto de discusión en esta etapa, identificando los campos de la base de datos que deben ser utilizados.
Entre estos, se destacan los parámetros descritos en la Figura 6.
Figura 6 - Matriz de parámetros para decisiones
Una vez calculados los parámetros en cada característica, se deben segmentar los productos en dos conjuntos a partir de la definición de un punto frontera entre los valores encontrados, generando la clasificación cualitativa que deben asumir los artículos en esas características. Por ejemplo, volumen de clase A o B, amplitud baja o alta, margen alto o bajo, ciclo de vida corto o largo.
Figura 7 – Ejemplo de Matriz Producto-Estrategia
También se pueden incorporar al análisis otras características, según las particularidades de cada empresa. Sin embargo, se recomienda mantener acotado el número de drivers de análisis, para facilitar la asignación de productos a las estrategias y, posteriormente, la implementación y comprensión de las estrategias por parte de los equipos operativos. Cada driver de análisis debe ser probado para evaluar si genera una diferenciación significativa en relación a los ya analizados.
La elaboración de una Matriz Producto-Estrategia debe buscar la simplificación, a partir de un esfuerzo por condensar clusters que no son relevantes en términos de cantidad de productos, ventas o margen en unas pocas estrategias. Una matriz que presenta un alto número de estrategias alternativas puede aumentar significativamente el costo de planificación y control operativo.
Además de la relevancia del clúster, las restricciones operativas pueden contribuir a la impracticabilidad de una determinada estrategia. Por ejemplo, la determinación de centralizar el stock de un cluster de productos en proveedores puede chocar con su falta de capacidad de almacenamiento. Asimismo, la falta de un servicio de transporte premium que reduzca significativamente el tiempo de entrega del transporte para un flujo de suministro puede implicar la revisión de una determinada estrategia.
Figura 8 - Descripción de las estrategias
La agrupación de estrategias en macroestrategias también se puede utilizar para reducir los riesgos en el proceso de implementación. Una estrategia para un clúster pequeño puede implementarse en un segundo momento, con un mayor nivel de madurez del proceso, para reducir los riesgos inherentes a la curva de aprendizaje.
La Validación de la Matriz Producto-Estrategia también incluye la elaboración de Business Cases que detallan los impactos de las principales estrategias sobre los principales indicadores de la empresa, el potencial de aumento de ventas al reducir los Desabastecimientos en tiendas, o reducir las ventas en liquidación (Markdown). Estos resultados también deben ser analizados como una medida de relevancia para la adopción de estrategias diferenciadas para pequeños clusters de productos.
Luego de validada la Matriz Producto-Estrategia, se deben rediseñar y evaluar los procesos y parámetros operativos, con foco en el análisis de potenciales restricciones y riesgos. El producto final debe ser una Hoja de Ruta para la Implementación de Estrategias de Abastecimiento.
CONCLUSIÓN
Partiendo de la premisa de que la gran variedad de productos presentes en las cadenas minoristas de moda se pueden agrupar en clústeres que presentan características y comportamientos de demanda diferentes, el artículo sugiere una metodología para desarrollar e implementar un conjunto de estrategias de abastecimiento diferentes, más alineadas con las características de cada grupo de productos. Las estrategias básicamente responden preguntas sobre las características de los flujos de productos, las técnicas de pronóstico de ventas, la posición del inventario en la cadena de suministro y la producción para almacenar o para ordenar.
El proceso apoya a las empresas en la ampliación del nivel de conocimiento sobre sus productos y establece un Marco para decisiones estratégicas en la cadena de suministro, en un momento de expansión de la red de tiendas, que tiende a aumentar la complejidad de la cadena de suministro.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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