ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR EL RIESGO DE MANTENER INVENTARIO

La gestión del riesgo asociado con la propiedad y el mantenimiento del inventario a lo largo del tiempo es un concepto importante para aplicar en la gestión de la cadena de suministro. Básicamente, este riesgo proviene cada vez más de (1) ciclos de vida de los productos cada vez más cortos, (2) la proliferación de SKU, lo que implica la fragmentación de la demanda agregada original debido a la introducción de nuevos productos que son más difíciles de pronosticar, y (3) la creciente segmentación de los mercados, lo que posiblemente implique la apertura de nuevos centros de distribución o almacenes para garantizar el nivel de servicio. Todos estos factores contribuyen favorablemente a la ocurrencia de malentendidos en las decisiones de asignación (ubicación) y reposición (cuánto, cuándo y cómo) de los inventarios.

Normalmente, el grado de riesgo asociado al mantenimiento de existencias se mide a través de la variabilidad de la demanda de un determinado producto y/o canal de distribución, calculada como su desviación estándar y coeficiente de variación. Actualmente, existen diversas acciones en marcha en las cadenas de suministro para aumentar el grado de previsibilidad de la demanda y, en consecuencia, reducir su desviación estándar, mediante el acceso y el intercambio de información de ventas obtenida en tiempo real con los consumidores. Ejemplos de esto son los programas de respuesta rápida entre minoristas y fabricantes, como ECR (Respuesta eficiente del consumidor) y otras iniciativas de reabastecimiento justo a tiempo.

Los reflejos de una mayor variabilidad en la demanda se perciben inmediatamente en los niveles de stock de seguridad, porción de stocks destinados a garantizar los niveles deseados de disponibilidad del producto en condiciones de incertidumbre en la demanda y en el lead time de reabastecimiento. Estos niveles constituyen una reserva estratégica de producto, no brindando apoyo directo a la planificación y ejecución de operaciones comerciales, de distribución o de fabricación en una determinada etapa de la cadena de suministro.

Además de acceder a la información en tiempo real como una forma de reducir la variabilidad calculada de la demanda en una determinada etapa de la cadena, existen otras tres formas de lograr este objetivo específico, teniendo como supuesto básico el uso de la información de ventas recientes como mecanismo desencadenante de actividades de venta, logística y producción que tienen un tiempo de entrega relativamente más corto que el tiempo de respuesta requerido por el mercado:

• agregando la demanda en diferentes ubicaciones, lo que implica un mayor grado de centralización de los inventarios. Al centralizar los stocks, se retrasa un poco su movimiento hacia el destino final, dando lugar a políticas de postergación de la distribución física. La Figura 1 ilustra estas políticas.

• agregando la demanda en toda la línea de productos, lo que implica una mayor proporción de productos semiacabados en stock. Mantener una mayor cuota de productos semielaborados implica retrasar la diferenciación final de los productos mediante simples operaciones de valor añadido como montaje, embalaje, pintura, colocación de accesorios, etc. Esta decisión da lugar a políticas de postergación en la manufactura. La Figura 2 ilustra estas operaciones.

• mediante una combinación de las dos medidas anteriores.

En pocas palabras, en cuanto a la postergación de la distribución a través de la centralización física, se debe evaluar si la reducción en los niveles de stock de seguridad más que compensará los aumentos en los gastos de transporte y en los niveles de inventario en tránsito, además de las posibilidades reales de eliminación de gastos. fijos con la operación y mantenimiento de las instalaciones. Por otro lado, en cuanto al aplazamiento de las operaciones finales de producción, se debe evaluar si la reducción de los niveles de stock de seguridad de producto terminado compensará los incrementos en los costos de ejecución de las operaciones finales de fabricación y las pérdidas de economías de escala, ya que pueden aumentar la proporción de gastos variables en comparación con los gastos fijos. Los siguientes párrafos comentan algunos puntos críticos que deben ser observados al implementar políticas de postergación.

2. FRANQUEO DE DISTRIBUCIÓN

Como se mencionó, la centralización de inventarios puede reducir los niveles de inventario de seguridad y, en consecuencia, el nivel de inventario promedio en todo el sistema. Intuitivamente, se espera que cuando la demanda en una determinada región del mercado está por encima del promedio, en otra región la demanda puede estar por debajo del promedio, lo que permite que los artículos asignados a un almacén determinado se reasignen a otros. Sin embargo, el proceso de reasignación o transferencia de existencias entre almacenes puede no ser económicamente viable en un sistema de distribución descentralizado, considerando el valor del producto frente a los costos unitarios de transporte. Salvo que los costes de transferencia sean de carácter marginal, ya que existe un flujo de productos entre instalaciones, y teniendo en cuenta que en un sistema descentralizado los productos suelen ser de bajo valor añadido, no se justifica la viabilidad económica de esta operación.

Además, cuanto mayor sea el coeficiente de variación, mayores serán los beneficios obtenidos con la centralización física de los inventarios. Esto se debe a que los niveles de inventario promedio involucran dos componentes: uno proporcional a la demanda promedio esperada entre dos reaprovisionamientos consecutivos y el otro proporcional a la desviación estándar o la variabilidad esperada de la demanda durante este intervalo de tiempo.

Finalmente, los beneficios de centralizar físicamente los inventarios dependen en gran medida del comportamiento de la demanda en una determinada región del mercado en relación con otras. Por ejemplo, las demandas en dos mercados cualesquiera están correlacionadas positivamente si es bastante plausible que la demanda, al aumentar en un determinado mercado, también aumente en el otro mercado. Del mismo modo, cuando la demanda cae por debajo de la media en un determinado mercado, la misma situación se da también en el otro. Intuitivamente, el beneficio de centralizar los inventarios es proporcionalmente menor a medida que la correlación entre las demandas de los dos mercados se vuelve cada vez más positiva.

La Figura 3 ilustra gráficamente, para dos centros de distribución, situaciones en las que las demandas están correlacionadas positivamente y no hay potencial para reducciones significativas en los niveles de existencias de seguridad con la centralización, y situaciones en las que las demandas están correlacionadas negativamente, con reducciones significativas en las existencias de seguridad basadas en compensando las variaciones al alza y a la baja de la demanda en los dos centros de distribución.

Considere la red logística que se muestra en la figura 1. La Tabla 1 presenta la demanda verificada durante diez semanas para cada uno de los dos centros de distribución, además de su media, desviación estándar y coeficiente de variación. Para encontrar la demanda total de la red se debe sumar la demanda de cada centro de distribución, observando que la demanda promedio de la red logística es la suma de las demandas promedio de cada centro de distribución, pero que la desviación estándar y el coeficiente de variación de la red no son respectivamente la suma de las desviaciones y los coeficientes de cada centro de distribución.

El hecho de que la variabilidad de la demanda al considerar la red logística en su conjunto (desviación estándar de 9,5 unidades) sea sustancialmente menor que la suma de la variabilidad de las demandas asignadas a cada centro de distribución (9,5 + 9,1 = 18,6), indica una fuerte potencial para reducir las existencias de seguridad proporcionado por la centralización. Específicamente en este ejemplo, existe la posibilidad de una reducción del 48,9 % en los niveles de existencias de seguridad (1 – 9,5/18,6) . Este potencial puede traducirse en reducciones sustanciales de los costes logísticos totales en circunstancias en las que los productos suelen estar centralizados: alto valor añadido, baja rotación, alta caducidad/obsolescencia, bajo peso o volumen, etc.

Por otro lado, la demanda contenida en la tabla 2 para cada uno de los centros de distribución y para la red logística, indica que su variabilidad (desviación estándar de 12,5 unidades) es ligeramente inferior a la suma de la variabilidad de los dos centros de distribución (9,5 + 4,1 = 13,6), con potencial para una reducción de poco más del 8% en los niveles de stock de seguridad. Una lectura inversa que se puede hacer con base en este resultado es que si la centralización física de las existencias reduciría los niveles de existencias de seguridad en solo un 8%, su descentralización física también podría tener impactos reducidos en términos de aumentos en los niveles de existencias de seguridad, según el mercado. región se utilizaría como punto de partida para desagregar la demanda.

Este resultado puede ser interesante desde el punto de vista del costo logístico total en circunstancias que favorecen la descentralización de inventarios: bajo valor agregado, potencial para explorar economías de escala en el transporte, alta rotación, bajo riesgo de caducidad u obsolescencia, peso o volumen.

RETRASO DE FABRICACIÓN

Uno de los conceptos más extendidos en la gestión de inventarios es el hecho de que la información de demanda agregada siempre es más precisa que la desagregada. De esta forma, se puede pronosticar con mayor precisión la demanda de un país que de una ciudad, de una línea completa de productos que de un solo modelo, etc. Desafortunadamente, en el entorno de planificación y toma de decisiones de fabricación, los pronósticos agregados no se emplean con facilidad ni con frecuencia, ya que el gerente de fabricación debe saber exactamente cuánto se requiere de cada artículo antes de comenzar la producción. Al adoptar políticas de aplazamiento de la fabricación, es posible utilizar más información de demanda agregada en la planificación de operaciones. Para esto, se hace necesario rediseñar el proceso de fabricación (y eventualmente el diseño del producto) de tal manera que las decisiones sobre qué productos específicos se deben producir se retrasen al menos hasta que se hayan completado los productos semielaborados (ver figura 2).

Es importante señalar que si se posponen algunas etapas de la fabricación, los productos semielaborados tendrán un valor agregado menor que los terminados, lo que implicará, por tanto, menores costos de oportunidad de mantenimiento de inventarios. En algunos casos, los impuestos y derechos a recaudar son más bajos para los productos semielaborados o no configurados que para los productos terminados. Al completar el proceso de fabricación en un centro de distribución cercano a donde se consumen los productos, puede ser posible reducir la carga fiscal aplicable. Sin embargo, no siempre es posible implementar el aplazamiento de la fabricación. Los plazos de entrega de la producción pueden ser demasiado largos o puede ser necesario aprovechar las economías de escala en el transporte y la producción, especialmente cuando los productos tienen un valor agregado bajo.

La figura 4 ilustra gráficamente una situación típica para tres SKU donde sus demandas a lo largo del tiempo están negativamente correlacionadas, es decir, cuando hay un aumento en las ventas de un SKU, necesariamente hay una disminución en al menos otro. Esta situación es bastante habitual en los fabricantes de bienes de consumo no duradero, donde, debido al creciente número de referencias lanzadas, se produce un efecto conocido como “canibalismo” entre productos. En otras palabras, el aumento de las ventas de un determinado SKU se produce a expensas de la reducción de las ventas de otro SKU producido por la misma empresa, y no como consecuencia del crecimiento de la cuota de mercado. En estas situaciones, la adopción de políticas de postergación de las operaciones finales de fabricación puede contribuir significativamente a la reducción de los niveles de stock de seguridad del producto terminado.

De manera análoga a las otras dos tablas anteriores, la Tabla 3 indica que la variabilidad de la demanda del producto básico (desviación estándar de 9,5 unidades) es menor que la suma de la variabilidad individual de los tres tipos de SKU (9,5 + 7,0 + 7,0 = 23,5) . Este potencial de reducciones en los niveles de stock de seguridad puede traducirse en reducciones sustanciales en los costos totales de logística en circunstancias que favorecen la postergación de la fabricación: falta de economías de escala en las operaciones finales, corto tiempo de respuesta, mayor proporción de costos fijos relativamente variables, la operación añade un valor sustancial al producto desde la perspectiva del cliente final, etc.

CONCLUSIÓN

Este artículo presenta dos estrategias emergentes en varias cadenas de suministro para gestionar el riesgo de mantener inventarios: retrasar la distribución y retrasar la fabricación. La creciente proliferación de productos y mercados atendidos está llevando a varias empresas a replantearse cuestiones como la ubicación de los inventarios (mayor o menor grado de centralización) y el encadenamiento de las operaciones productivas en el tiempo (producción contra stock o producción contra pedido). Se advierte que los análisis del perfil de variabilidad de la demanda por producto y por centro de distribución, como se ejemplifica en este texto, son de gran utilidad para la toma de estas decisiones, ya que indican el potencial de reducción de stocks de seguridad. Su adopción debe ocurrir concomitantemente con la elaboración de un marco conceptual relacionado con las características de la operación, producto y mercado en cuestión.

Referencias

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