La evolución de las actividades de logística y cadena de suministro en las empresas brasileñas es clara e indiscutible para quienes viven esta realidad desde hace algunos años. El alcance de las funciones logísticas ha aumentado, al igual que su complejidad.
El ejecutivo principal del área ha alcanzado niveles jerárquicos cada vez más altos y con ello el espectro de actividades bajo su mando también: la incorporación de áreas como Producción, Abastecimiento y Planificación de la Demanda ha transformado, muchas veces, al ejecutivo de Logística en ejecutivo de Gestión de la cadena de suministro de hecho.
¿Y cómo ha evolucionado la estructura organizativa del área para soportar estos cambios de alcance y responsabilidades? La forma en que está compuesta la estructura organizacional puede traer innumerables ventajas a la empresa, pero también puede traer una serie de fricciones e ineficiencias al desempeño logístico. El desafío existe principalmente porque la logística, en la práctica, es una secuencia de procesos interconectados y mutuamente dependientes, como se ilustra en la Figura 1.
La figura 1 muestra cómo las actividades logísticas forman parte de un solo gran proceso de compras, donde hay un flujo de información y, a su vez, un flujo de materiales. Una estructura organizativa preparada para la gestión eficiente de las actividades logísticas debe tener en cuenta esta visión del proceso y, con ella, la necesidad de coordinación y posibilidades de sinergia entre actividades.
Pero entonces, ¿qué importancia tiene la estructura organizativa para una buena gestión de la cadena de suministro? Algunos indicios muestran la relevancia de este tema para los ejecutivos del área:
- Carácter multifuncional: el hecho de que dentro de la cadena de suministro existan tareas y áreas muy diferentes, como aprovisionamientos, planificación de la producción, previsión de ventas, distribución, etc., hace que el equipo necesite contar con diferentes perfiles y
conocimiento, pero al mismo tiempo saber trabajar de forma integrada y sinérgica, entendiendo cada uno cómo afecta su actividad al desempeño de los demás individualmente y al resultado global. Estructurar un organigrama que facilite esta integración en lugar de generar fricciones es sin duda un gran desafío. • Experiencia y enfoque: la complejidad de las actividades logísticas ha aumentado mucho en la última década debido a factores como el aumento de SKU, la globalización, una mayor demanda para niveles de servicio, etc. Se requieren herramientas y cálculos cada vez más sofisticados, análisis más completos y capacitación especial. Todo esto termina requiriendo profesionales de la logística con formación enfocada en el área y muchas veces expertos en ciertos temas. Contar con una división, un directorio y una vicepresidencia específicos de Logística y Cadena de Suministro es fundamental para atraer y retener profesionales especializados, además de promover un enfoque adecuado en el desempeño y los desafíos del área, no solo para el equipo sino también para el ejecutivo principal. . - Involucramiento estratégico: el papel cada vez más estratégico que la logística y la cadena de suministro están jugando en las empresas, generando ventajas competitivas reales en términos de servicio y costo, debe reflejarse en la estructura organizacional, ya sea a nivel del ejecutivo principal, ya sea por el alcance de actividades y responsabilidades.
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| Figura 1 – Actividades logísticas en la vista de procesos |
Y finalmente, como última señal, existe una gran necesidad de gestionar las compensaciones de costos y niveles de servicio, como se ilustra en la Figura 2. La fragmentación de las actividades logísticas dentro del organigrama general de la empresa puede tener consecuencias significativas, como conflictos de objetivos e indicadores, baja comunicación e intercambio de información, todo lo cual culmina en una mala gestión de los trade-offs logísticos, tales como costos de suministro x costos de producción, costos de transporte x costos de inventario, costo total x nivel de servicio, etc..
- EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA
Entender cómo han evolucionado las estructuras organizacionales del área a lo largo de los años es de gran valor para que los gerentes perciban los reflejos de los cambios del área en los organigramas, así como para que identifiquen las etapas y cambios por los que han pasado sus empresas.
Según Bowersox (1996), hasta la década de 1950, la responsabilidad organizativa de la logística estaba dispersa en toda la empresa. Este hecho sugiere que las actividades logísticas se realizaron sin coordinación interfuncional, lo que posiblemente resultó en ineficiencias. El intercambio deficiente de información y la falta de responsabilidades claras aún contribuyeron negativamente a la imagen.
Posteriormente, surgió un largo período de intentos de agregación funcional, animados por la necesidad de controlar el costo total y por la creencia de que la integración en las operaciones del día a día aumentaría. La proximidad organizacional fue vista como un gran facilitador, que haría que las personas entendieran el impacto de sus decisiones y procedimientos en otras áreas, permitiendo que el grupo se enfocara en el desempeño global.
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| Figura 2 - Impactos de la fragmentación de las actividades logísticas |
Fue solo en la década de 1980 que la visión de procesos se convirtió en una tendencia importante, acompañando a los entonces nuevos conceptos de cadena de valor y ventaja competitiva. Estos nuevos pensamientos influyeron mucho en las prácticas de gestión logística, no solo por el nuevo rol de creación de valor, sino porque las actividades finalmente comenzaron a verse como parte de un solo proceso, que necesitaba ser gestionado de principio a fin y cuyo desempeño global es lo que importa. .
La figura 3 resume esta evolución, que culmina en la integración de las actividades logísticas, con la tecnología de la información como gran facilitador, posibilitando la coordinación entre equipos separados físicamente y permitiendo la combinación de la logística con otras áreas, como marketing y manufactura.
En Brasil, todavía se pueden encontrar ejemplos de empresas para todas estas etapas de desarrollo. El gran desafío para los ejecutivos es evaluar en qué etapa se encuentra su empresa y cuál es el mejor enfoque para lograr el mejor nivel de coordinación, considerando las habilidades actuales y futuras necesarias, la cultura corporativa y la apertura al cambio, entre otras variables.
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| Figura 3 - Desarrollo de la organización logística |
Esta evolución puede ser mejor visualizada y ejemplificada por los diferentes organigramas en las siguientes figuras, propuestas por Bowersox (1996).
La Figura 4 muestra un ejemplo de una estructura organizacional tradicional que contiene solo las funciones típicamente involucradas en las operaciones logísticas.
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| Figura 4: Organización tradicional: sin visión de logística integrada |
De acuerdo con la Figura 3, este organigrama representaría el extremo izquierdo de la fragmentación, ya que las funciones logísticas están dispersas por toda la empresa, agregadas funcionalmente o incluso organizadas en “silos” verticales. Por su parte, como se comenta en la Figura 1, el proceso logístico se desarrolla de forma horizontal, “atravesando” la empresa a través de sus distintas áreas.
En la Figura 5 se puede ver el inicio del agrupamiento de las funciones logísticas, que Bowersox (1996) denomina Etapa 1, aunque sin mayores cambios en la jerarquía: el agrupamiento en Marketing fue con la visión de servicio al cliente y los avances en la área de fabricación estaban en relación con los materiales. Una organización de estas características aún no es capaz de gestionar de forma eficiente los trade-offs logísticos.
En la Figura 6, la Etapa 2 tiene como principal característica la colocación de la logística en una posición superior de autoridad y responsabilidad organizacional. Esta independencia y autonomía permitió que el área se convirtiera en un núcleo de competencia y defendiera y negociara soluciones y proyectos con las demás áreas en igualdad de condiciones.
Dependiendo de la actividad principal de la empresa, el área de distribución podría elevarse al rango más alto, o el área de fabricación podría incorporar las otras funciones y convertirse en el nivel más alto de logística. Pero ciertamente la falta de sistemas de información adecuados impediría la integración completa.
Finalmente, considerando la Etapa 3 de Bowersox (1996), está el organigrama de ejemplo en la Figura 7. Incluso con el surgimiento de los ejecutivos de Supply Chain Management, estas estructuras aún son raras.
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| Figura 5 – Organización logística de la etapa 1 |
El objetivo es concentrar tantas funciones de planificación operativa y logística como sea posible bajo una sola autoridad y responsabilidad. Pero lo más interesante es cómo se organiza la separación de tareas: hay una clara división entre Operación, Planificación y Proyectos.
Pensar en estas tres “categorías” de actividades tiene mucho sentido por varios aspectos: el perfil de los profesionales es significativamente diferente, así como sus habilidades y necesidades formativas. Además, la naturaleza de las decisiones y su horizonte son diferentes, así como la información y los análisis utilizados.
Entre las actividades de la "Operación" estarían, por ejemplo, la coordinación de la recepción de materias primas, la interfaz con el área de producción, la gestión de picking y expedición, el seguimiento de las entregas, la tramitación de los pedidos, la colocación de órdenes de compra y manejo de devoluciones, entre otros. Estas son áreas extremadamente dinámicas que normalmente necesitan “apagar incendios” todos los días. El profesional que se enfrenta a estos desafíos rara vez es capaz de pensar en la planificación a largo plazo, las estrategias de la cadena de suministro o realizar análisis que consumen mucho tiempo para su toma de decisiones, ya que son totalmente consumidos por la operación. La naturaleza de este trabajo requiere de un profesional capaz de tomar decisiones rápidas y con buenas dotes de liderazgo, ya que suele trabajar con equipos relativamente grandes.
Las actividades de “Planificación” incluirían la planificación de la demanda, los inventarios mensuales y el reabastecimiento, la coordinación del proceso S&OP (Planificación de Ventas y Operaciones) y la planificación de recursos y capacidad, como el tamaño de la flota para los años siguientes, o incluso el
necesita ampliar una fábrica o almacén. Los profesionales de la planificación logística tienden a distinguirse por su capacidad para analizar y dominar las herramientas de planificación basadas en TI.
El área de “Proyectos” aún es rara en las empresas, pero cada vez más uno o dos profesionales se pueden encontrar en empresas enfocadas en la mejora continua, revisando procesos, buscando nuevas tecnologías, trayendo indicadores y benchmarks y actualizándose con nuevas mejores prácticas, acudiendo a eventos y visitas técnicas de la zona. Este tipo de trabajo presupone que el profesional sea capaz de desarrollar nuevas soluciones para la empresa, así como de implementarlas satisfactoriamente.
- DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA
Con este panorama de la evolución de la organización logística, el gerente ahora puede obtener insights para evaluar la estructura de su área. A diferencia de otros análisis cuantitativos y lógicos en el área, no existe el bien o el mal cuando se trata de la estructura organizacional; no existen fórmulas o “recetas de tortas” para aplicar a todos los casos. Esta es sin duda la razón por la que las empresas están cambiando constantemente sus organigramas en un proceso de prueba y error.
Por tratarse de cuestiones como el perfil y la formación de los profesionales, los juegos de poder, la cultura empresarial y la jerarquía, definir organigramas es una tarea mucho más complicada de lo que se piensa y que varía mucho de una empresa a otra. Pero, sin considerar los “personogramas” y los posibles problemas políticos y mirando el lado más técnico, el ejecutivo de logística puede tratar de diagnosticar su área a través de algunas dimensiones que se muestran en la Figura 8.
En esta figura se pueden apreciar dos grandes grupos de dimensiones de análisis:
- Organización de actividades
En este grupo están cuestiones como división de responsabilidades, alcance e interfaces del área. El gerente debe preguntarse si la distribución de actividades promueve la fluidez del proceso logístico o hace que los problemas habituales del día a día pasen por caminos intrincados para ser resueltos. O, sin embargo, cómo se separan los puestos relacionados con la Operación y la Planificación, como se discutió en la Organización de la Etapa 3 (Figura 7) Muchas veces también hay una oportunidad para cuestionar el nivel de centralización o descentralización de algunas operaciones. Una empresa que cuenta con varias fábricas y/o centros de distribución, por ejemplo, puede encontrar ganancias muy significativas con la centralización de las decisiones relacionadas con el transporte (dimensionamiento, contradimensionamiento y programación de flotas) e inventarios (volumen y mix a enviar a cada CD , evitando la falta de producto en un lugar mientras sobra en otro). Sin embargo, la centralización de decisiones es adecuada y efectiva sólo cuando existen sinergias claras que no se aprovechan con responsabilidades descentralizadas.
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| Figura 6 – Organización logística de la etapa 2 |
Igualmente importante es el ámbito de actuación del área de Logística/Cadena de Suministro. Como se vio en la sección anterior, el área acumuló, a lo largo de los años, varias funciones que forman parte del proceso logístico, pero todavía existen innumerables empresas brasileñas con un alcance reducido, ya sea porque la gestión de inventarios está en el área Industrial, control de centros de distribución con ventas regionales o incluso coordinación de distribución con Marketing. Si las decisiones de planificación y ejecución logística se toman en diferentes áreas, es muy probable que exista algún grado de conflicto entre ellas. Este problema será aún peor si los indicadores de desempeño de estas áreas son conflictivos, como por ejemplo, el costo de los inventarios (cuanto más bajo, mejor) y la disponibilidad de inventarios (cuanto más alto, mejor).
Este punto tiene una fuerte conexión con las interfaces del área de Logística. Cuanto más fragmentadas sean las actividades, más interfaces habrá con otras áreas, exigiendo excesivos esfuerzos de comunicación, flujo rutinario de información y decisiones conjuntas. Incluso con todo este esfuerzo, es posible que todavía existan muchas ineficiencias, como se muestra en la Figura 2, si las interfaces no se minimizan y al mismo tiempo se delimitan muy bien.
- Papel e importancia en la organización El segundo grupo de preguntas se refiere al papel e importancia de la logística en la empresa. El nivel de autonomía del gerente para cuestionar y cambiar cualquier situación en este sentido es ciertamente reducido, pero siempre vale la pena mapear y reflexionar sobre los siguientes puntos, porque, dependiendo del momento de la empresa, la línea de diálogo establecida con el altos ejecutivos o las oportunidades y ganancias que trae la logística, el área puede comenzar a recibir la atención compatible.
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| Figura 7: Organización logística de la etapa 3 |
Incluso en empresas con una cultura más informal o donde la jerarquía tiene poca fuerza, la posición que ocupa el Ejecutivo de Logística/Cadena de Suministro siempre transmite un mensaje: indica el grado de autonomía y responsabilidades del área, así como la prioridad de sus asignaturas. También define sus interfaces y el nivel de “igualdad” con otras áreas (Industrial, Comercial, Financiera, etc.).
Estrechamente ligado al tema del nivel jerárquico del director general, está la participación de la Logística en la estrategia de la empresa. Además de la preocupación de que la misión y visión del área estén alineadas con la estrategia global de la empresa, su principal ejecutivo debe participar, junto con otras áreas, en las decisiones estratégicas de la empresa, independientemente de su nivel jerárquico. Aunque el principal ejecutivo de logística no esté en el nivel jerárquico más alto posible, nada impide que sea convocado a reuniones con el presidente, director general o director general para discutir el papel de la logística en la estrategia de la empresa.
Finalmente, si el área de Logística está subordinada a cualquier otra área, como Comercial, Marketing o Industrial, el ejecutivo principal de las funciones logísticas, así como su superior, deben ser conscientes de que tal situación puede conducir a la pérdida de enfoque o prioridad. para el área de Logística, sus retos y problemas. El hecho de que el más alto ejecutivo también tenga que ocuparse de temas de otra área hace que la atención esté inevitablemente dividida. Además, la trayectoria de este ejecutivo “compartido” puede generar sesgos en la toma de decisiones no siempre favorables al costo logístico total y manejo de trade-offs.
Por ejemplo, si el ejecutivo principal responsable de Logística también es responsable del área Comercial (hay casos), podrá equilibrar las decisiones de ambas áreas y mantener el óptimo global, o a fin de mes aprobará medidas para el “objetivo de ventas a batir a toda costa” y dejar en un segundo plano ¿cuánto pueden perjudicar a la cadena de suministro los picos de demanda a final de mes?
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| Figura 8: Diagnóstico dimensiones de la organización logística |
3. Conclusión
Hay muchas oportunidades al revisar la organización logística, siendo las más grandes reducir la fragmentación de actividades y aumentar las iniciativas de planificación y mejora continua. Adaptar la estructura organizacional a los procesos logísticos y elevar a su ejecutivo a un rol e importancia compatible puede traer una serie de ventajas, tales como:
- Centrarse en las actividades de logística;
• Evitar la dispersión del conocimiento logístico;
• Potencializar la implementación de proyectos de mejora;
• Rapidez en la identificación de problemas en las operaciones;
• Reducción del coste logístico total y mejor gestión de las compensaciones.
Mientras que la primera parte del artículo mostró conceptos más teóricos, la segunda parte de este artículo* presentará los resultados de una encuesta con siete empresas de bienes de consumo, que tuvo como objetivo conocer el nivel de integración proporcionado por sus estructuras organizativas y procesos de planificación logística. .
La metodología evaluó tanto la estructura organizacional como uno de los principales procesos de integración en las empresas, el S&OP. A través de entrevistas en profundidad y criterios preestablecidos, fue posible clasificar estas empresas y sus niveles de integración en una escala única, lo que permitió extraer una serie de conclusiones y lecciones aprendidas.
4 Bibliografía
Bowersox, D.; Clos, D.. Gestión Logística: La Integrada
Proceso de la cadena de suministro, 1996, McGraw-Hill.
