Esta es la segunda parte de un artículo que busca discutir el papel y la importancia de la organización logística y sus procesos de planificación en el desempeño de las operaciones logísticas. Si bien la primera parte del artículo mostró conceptos más teóricos, esta segunda parte presentará los resultados de una encuesta con siete empresas de bienes de consumo que tuvo como objetivo verificar el nivel de integración proporcionado por sus estructuras organizacionales y sus procesos de planificación logística. Antes de entrar en los resultados de la encuesta, es importante dar un paso atrás y recordar los puntos principales del artículo anterior, ya que ayudarán a comprender las motivaciones de la encuesta realizada.
- INTRODUCCIÓN
En primer lugar, vimos que tres factores muestran la importancia de la estructura organizativa en la gestión integrada de la logística de una empresa. Ellos son: el carácter multifuncional de las actividades a realizar; la experiencia y el enfoque necesarios para mejorar y mantener una operación logística integrada; y la participación estratégica en la gestión del negocio en su conjunto. Mostramos cómo la estructura organizativa en logística evoluciona con el tiempo y con una complejidad operativa creciente. Adicionalmente, sugerimos un método que ayude a evaluar el nivel de formalización del área logística en una empresa.
Nos parece bastante claro que la forma en que una empresa estructura sus actividades y distribuye responsabilidades tiene un impacto significativo en la gestión de la cadena de suministro. Sin embargo, es bastante razonable suponer que no todas las empresas realmente necesitan un departamento de Cadena de Suministro, no solo por el tamaño o la complejidad, sino también por el nivel de integración que logra a través de otros medios. Entendemos que la estrategia de agrupar las responsabilidades y actividades logísticas bajo un solo tablero (Logística/Cadena de Suministro) es una de las formas de promover la integración de la cadena. Hay otros que pueden tener un impacto muy similar.
La gestión por procesos, por ejemplo, es una forma de gestionar la cadena de actividades sin “apegarse” a la departamentalización. Las empresas que gestionan su logística por procesos a menudo cuentan con profesionales centrados, por ejemplo, en la requisición para el stock o el pedido para la entrega. Otra forma clásica de integrar la gestión de la cadena de suministro es el proceso de Planificación de ventas y operaciones (S&OP), que ya está muy extendido en las organizaciones. Adicionalmente, los avances más recientes en la integración de cadenas son definitivamente los relacionados con las Tecnologías de la Información.
Por lo tanto, la estructura organizacional es un punto importante en la gestión de la cadena de suministro, pero su evaluación debe realizarse considerando su contexto actual y pasado, así como su relación con otras posibles iniciativas de integración. También debemos recordar que, cuando se trata de estructura organizacional, existen factores “extratécnicos” que influyen en la forma en que se presenta: cultura corporativa, distribución de poder, estructura corporativa, estructura global (si multinacional), entre otros.
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| Figura 1 – Dimensiones de evaluación de la estructura organizacional |
A partir de ahora, nos centraremos en describir y analizar los resultados de una encuesta de referencia realizada a través de entrevistas con siete grandes empresas de bienes de consumo que operan en Brasil. Nuestro objetivo fue comprender cómo se caracterizó la estructura organizacional y sus relaciones con los procesos de planificación logística.
- LA BÚSQUEDA
Se encuestó a siete empresas que operan en el mercado de bienes de consumo para conocer el nivel de integración que brindan sus estructuras organizacionales y sus procesos de planificación logística. Algunas características de sample1:
- Líderes del mercado en Papelería, Cosméticos, Alimentos y Bebidas y Cuidado Personal;
- Todos tienen presencia internacional; cinco son multinacionales en Brasil;
- Todos operan con más de 300 SKUs simultáneos;
- De las siete, seis venden sus productos a través de tres o más canales de distribución.
A pesar del carácter cualitativo de un análisis de estructura organizacional, se desarrolló una metodología para que la información recolectada en entrevistas a ejecutivos del área pudiera ser comparada numéricamente. Se atribuyeron puntuaciones comparativas entre empresas, según el nivel de sofisticación observado en varios aspectos. Es importante recalcar que este trabajo no pretende ser una investigación cuantitativa (estadísticamente). Como complemento a la interpretación cualitativa, utilizamos una evaluación cuantitativa de algunos casos, lo que permitió comparaciones más profundas. Adicionalmente, no pretendemos aquí hacer una correlación entre el nivel de integración logística y el desempeño efectivo de las empresas. Esta correlación ciertamente requeriría rigor estadístico.
La Figura 1 muestra las tres dimensiones evaluadas y puntuadas para clasificar las empresas en relación al nivel de integración por estructura.
La figura 2 muestra cómo se puntuaron las empresas en relación con el nivel de integración por estructura.
Además de la estructura organizacional, hicimos preguntas relacionadas con los procesos de planificación (otra iniciativa de integración de la cadena). La evaluación de los procesos de planificación logística de las empresas tuvo como objetivo comprender el grado de integración interna y externa que brindan a la cadena de suministro. Internamente, el proceso de S&OP se evaluó según una serie de criterios. Externamente se evaluó la existencia de relaciones de colaboración con clientes y/o proveedores. La Figura 3 enumera las prácticas que demuestran la integración logística por procesos.
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| Figura 2 - Método de puntuación para la estructura organizativa |
El método de calificación utilizado para evaluar los procesos de planificación fue relativamente simple. Para cada aspecto evaluado (Compromiso Jerárquico, por ejemplo), se crearon tres categorías en las que se podían clasificar las empresas. Estas categorías se crearon a partir de la observación de casos. Las categorías tenían puntuaciones vinculadas a ellas (3, 2 y 1 puntos), lo que representa un mayor o menor nivel de contribución a la buena gestión del proceso de planificación.
Por ejemplo: Evaluación del Compromiso Jerárquico.
- Participación constante y cercana de la presidencia (recibe 3 puntos).
- Participación constante y cercana de la junta (recibe 2 puntos).
- Participación constante y cercana de los responsables de área (1 punto).
Usando este método, las empresas recibieron puntajes en los diversos aspectos relacionados con el proceso de S&OP, integración interna/externa y TI, como se muestra en la Figura 3.
Adicionalmente, buscamos entender la sofisticación de la estructura y los procesos en el contexto de la complejidad operativa en la que operan. Por ello, se realizaron preguntas y se registraron valores en relación a factores que reflejan la complejidad de la cadena a gestionar. Los puntajes fueron asignados en base al número de fábricas, centros de distribución, proveedores con el 80% del volumen, canales de distribución, SKUs simultáneos en el mercado, nuevos productos/año, clientes y número de facturas/año.
El análisis de los resultados permitió comprender, además del nivel de sofisticación de las empresas en relación a la estructura organizacional y procesos de planificación, los factores comunes que caracterizan a las empresas mejor evaluadas.
- ANÁLISIS DE RESULTADOS
Al evaluar la estructura organizacional, las empresas fueron clasificadas y graficadas en un continuo, de modo que las más integradas tenían una puntuación más alta y viceversa. Separados por un promedio general, dos grupos de empresas son claramente identificables. La dispersión encontrada en el Grupo 2 es mucho menor que la encontrada en el Grupo 1, lo que indica que, además de estar más integradas, las empresas del Grupo 2 tienen características comunes que las diferencian de las empresas del Grupo 1. La Figura 4 muestra la ubicación de empresas , donde cada letra representa una empresa.
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| Figura 3 – Dimensiones de evaluación de los procesos de planificación |
El análisis de la información indica que la distancia entre los dos grupos se explica básicamente por dos factores: la amplitud del control sobre las actividades y la centralización de la planificación de la cadena. Contrariamente a lo que pudiera imaginarse, el nivel jerárquico del principal ejecutivo de logística no presentaba una fuerza diferenciadora, ya que todas las empresas de la muestra contaban con un departamento de Logística/Cadena de Suministro.
En promedio, las empresas del Grupo 2 obtuvieron una puntuación un 25 % más alta que las del Grupo 1 en actividades “Imprescindibles”2. En las actividades “Good to Have”3, el Grupo 2 obtuvo puntajes que son, en promedio, 71% más altos que las empresas del Grupo 1. Esto sugiere que las empresas del Grupo 2 tienen más control sobre las áreas de Logística/CS, no solo sobre las tradicionales de la cadena. actividades de planificación, sino también en actividades que normalmente son responsabilidad de otras áreas (actividades “Good to Have”).
Adicionalmente, en las empresas del Grupo 2, la descentralización de la planificación de la cadena es menos frecuente y menos intensa que en el Grupo 1. Este hallazgo provino de observar la cantidad de diferentes áreas (además de la logística) que tienen responsabilidad formal por la planificación de la cadena. Otro aspecto que ayuda a entender las diferencias: todas las empresas del Grupo 2 tenían una Dirección de Planificación/Proyectos, mientras que ninguna de las empresas del Grupo 1 la tenía.
En resumen, si un gerente quiere aumentar el nivel de integración de su cadena de suministro a través de un cambio en la estructura organizacional, debe comenzar por aumentar el alcance del control en el área, así como su experiencia para cuidar la planificación.
Para complementar la comprensión, también analizamos los procesos de planificación, especialmente el S&OP. De acuerdo con el análisis de la estructura organizacional, las empresas también fueron puntuadas y clasificadas según el grado de sofisticación de sus procesos de planificación logística. La figura 5 muestra la ubicación, donde cada letra representa una empresa.
Los resultados indicaron que dos empresas se destacaron claramente del resto (Grupo 2 en la Figura 5). El análisis de la información mostró que estas dos empresas:
- a) fueron significativamente más sofisticados en el uso de tecnologías de la información, específicamente en relación a la cantidad de funcionalidades avanzadas utilizadas (ERP), así como la amplitud de cobertura en la cadena. Sus puntajes de TI siempre fueron el doble de los de otras empresas. Los ejecutivos entrevistados mencionaron que las principales mejoras en la gestión provinieron de la estandarización de la información con las demás áreas de la empresa. Excel, sin embargo, sigue siendo muy utilizado, tanto en las empresas del Grupo 1 como en las del Grupo 2.
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| Figura 4 - Nivel de integración de la estructura organizacional |
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| Figura 5 – Ranking de sofisticación e integración en procesos/TI |
- b) estaban significativamente más integrados con el siguiente eslabón de la cadena (distribuidores y mayoristas) que los demás. En la comparación de puntos, las demás empresas obtuvieron puntajes 40% más bajos en el ítem “integración hacia adelante”. En general, las empresas de la muestra tenían pocas formas de comunicación estructurada y cooperación con sus clientes. Las empresas mejor evaluadas citaron sus experiencias, afirmando que los principales desafíos de la integración con los clientes eran el aspecto cultural (confianza) y la integración de sistemas.
- c) movilizaron prácticamente todas sus áreas (departamentos) en torno al proceso de planificación de la cadena. Según los entrevistados, la participación del área financiera en el proceso de planificación llevó a la inclusión de aspectos como margen/utilidad y capital empleado en la atención de la demanda. Esta visión complementa el enfoque tradicional de equilibrar la capacidad y el nivel de servicio. En general participan al menos las áreas industrial, comercial y logística/compras. Se identificaron algunos factores comunes entre las siete empresas, independientemente del grupo. En primer lugar, todos mantenían una relación estructurada con sus principales proveedores de la cadena, reportando sus necesidades de materiales con una regularidad razonable, a través de sistemas (pero sólo en algunos casos se compartía información sobre stocks). En segundo lugar, todos utilizaron los indicadores de desempeño considerados críticos para una buena gestión logística. Este aspecto no fue crítico para la diferenciación de grupos. En tercer lugar, todas las empresas entrevistadas mencionaron el uso de mejores prácticas con respecto a los horizontes de planificación. Finalmente, el nivel de comunicación con los operadores logísticos resultó ser, en todos los casos, mayoritariamente operativo.
- ANÁLISIS INTEGRADO: ESTRUCTURA, PROCESOS Y COMPLEJIDAD
Además de las conclusiones parciales sobre la estructura organizacional y los procesos de planificación, se realizaron análisis que permitieron comprender mejor el desarrollo de estos “frentes” de integración a lo largo del tiempo, así como en su contexto de complejidad operativa.
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| Figura 6 – Línea de tiempo: integración por estructura x integración por proceso |
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| Figura 7 – Matriz de integración x complejidad |
Un aspecto importante de los resultados es que las historias de iniciativas de integración de la cadena de suministro, en estas siete empresas, presentan una similitud: con excepción de la Empresa D, todas implementaron el proceso S&OP solo después de una redistribución de actividades y responsabilidades entre departamentos/directorios. La mayoría de las empresas entrevistadas informaron que la integración por estructura organizacional, al darse primero, permitió una mejor preparación del área de Supply Chain, antes de pasar a involucrar a otras áreas en la planificación de la cadena. La figura 6 muestra una línea de tiempo de esta última década e indica que las intenciones futuras de las empresas tienen un enfoque principal en aumentar la integración externa (principalmente hacia adelante).
Sin embargo, la comprensión de la estructura organizativa y los procesos de integración no estarán completos hasta que también se comprenda el contexto de la complejidad logística. En los diversos diagnósticos de estructura organizacional ya realizados por el equipo del Instituto ILOS, un hecho comúnmente encontrado es el desequilibrio entre el nivel de complejidad de la operación y el nivel de integración/sofisticación que brinda la estructura organizacional. A veces, nos encontramos con situaciones en las que la empresa opera en una cadena relativamente simple, pero tiene un departamento de Supply Chain (muy bien equipado). La mayoría de las veces, sin embargo, el desequilibrio radica en una estructura organizativa poco integradora para una cadena de mediana/alta complejidad (que es el peor de los casos). En general, se espera que cuanto mayor sea la complejidad operativa, mayor será la integración de la estructura organizativa, los procesos de gestión y las tecnologías empleadas.
Como se explicó anteriormente, la complejidad logística se puede medir y evaluar según varios criterios, entre ellos: número de fábricas, centros de distribución, proveedores con el 80% del volumen, canales de distribución, SKU simultáneos en el mercado, de nuevos productos/año. , de clientes y número de facturas/año. Hay otros aspectos que también contribuyen al aumento de la complejidad, como el valor agregado del producto, su siniestralidad, número de artículos importados, entre otros, pero en este trabajo nos limitamos a los enumerados anteriormente.
En nuestra muestra, hicimos una evaluación comparativa de las empresas, graficandolas en un continuo de complejidad (eje vertical) y simultáneamente en otro continuo de nivel general de integración (eje horizontal). Este último es un resultado compuesto de integración por estructura e integración por procesos. La Figura 7 muestra la ubicación de las empresas encuestadas en la matriz, indicando que la mayoría de ellas están posicionadas en una región de “buena compatibilidad”, es decir, el nivel de integración observado es adecuado a la complejidad medida. Cabe señalar que se trata de un análisis comparativo para las empresas de esta muestra. El resultado, sin embargo, corroboró el indicio de que cuanto más compleja es la cadena, mayor es la necesidad de integración (ya sea a través de iniciativas de estructura organizacional, o a través de iniciativas de integración de procesos).
5. Conclusión
A lo largo de este artículo (Partes 1 y 2), buscamos ilustrar cómo la estructura organizacional puede ser un soporte fundamental para la gestión logística, haciéndolo de manera teórica y práctica.
Hemos visto que el tramo de control del Área de Logística/CS (como función organizativa, departamento) es un aspecto muy importante en la forma en que una empresa gestiona la logística. Esto se debe a que el desempeño de una cadena de suministro tiene impacto en varias áreas (productiva, comercial, financiera) y su gestión, por lo tanto, debe hacerse de manera integrada. La agregación funcional en logística permite tomar decisiones mediante la evaluación de las diversas compensaciones logísticas (costos de transporte x costos de inventario, costo total x nivel de servicio, etc.). Por lo tanto, aumentar el alcance del control del área es una de las formas importantes de mejorar el desempeño, al reducir las interfaces organizacionales (en las decisiones que afectan estas compensaciones).
Esta agregación funcional, en nuestra muestra, fue uno de los factores críticos de éxito para la implementación de procesos estructurados para la planificación y ejecución de las operaciones de la cadena. La estructura soporta los procesos (S&OP, por ejemplo). La agregación funcional, al aumentar el nivel de importancia de un Área Logística/CS, impone también la necesidad de especialización en diferentes actividades de planificación, proyectos de mejora y operaciones. El uso de tecnologías de la información en estas actividades también resultó ser un factor crítico de éxito. La tecnología soporta los procesos (VMI, por ejemplo).
En resumen, nos parece razonable concluir que, en la gestión de la cadena de suministro, es recomendable primero buscar reducir las interfaces (por estructura organizacional) y luego crear una forma de gestionar muy bien las interfaces que quedan presentes (por procesos y ÉL).
1 Por razones de confidencialidad, se han omitido datos como nombre, marcas en el mercado, facturación, etc. Los segmentos de operación son los principales, ya que existen casos en que las líneas de productos de las empresas pertenecen a más de un segmento.
2 Planificación Integrada (S&OP), Planificación de Distribución, Gestión de Distribución y Servicio al Cliente.
3 Planificación de la demanda, Planificación de la producción, Participación en I+D, Importación y exportación, Sustitución de materias primas, Recepción, envío y manipulación, Producción.
