Este artículo presenta la evolución del desempeño de la logística en el sector de comercio electrónico B2C en Brasil a lo largo del año 2000. Para ello, se realizaron dos encuestas para investigar los siguientes aspectos relacionados con el servicio al cliente: tiempo de ciclo, consistencia en los plazos, tiempos de entrega, número de fallas y el uso de operadores logísticos para entregar los productos. El análisis se basó en la hipótesis de una tendencia hacia la mejora en el desempeño logístico a lo largo del tiempo por parte de los minoristas debido a la adopción de tecnologías más avanzadas en respuesta a los problemas logísticos que se presentaron en el país durante el período estudiado. Los resultados mostraron que los minoristas en general mejoraron su desempeño en términos de tiempo de ciclo. En cuanto al daño, no hubo variación significativa en el período estudiado. Por otro lado, el atributo de consistencia del tiempo de entrega empeoró significativamente debido al aumento en la brecha entre el tiempo prometido y el tiempo de entrega real. Además, se ha sustituido por completo el uso de Correios para las entregas por el uso de operadores logísticos especializados.
- INTRODUCCIÓN
Muchas controversias surgen cuando se habla del futuro del comercio electrónico en Brasil. Muy pocas empresas minoristas virtuales han mostrado resultados positivos; la mayoría todavía sueña con generar ganancias y alcanzar el punto de equilibrio de la inversión. Sin embargo, parece haber un punto en común en el que todos están de acuerdo: el proceso de cumplimiento de pedidos y la logística de distribución son los principales cuellos de botella en el comercio electrónico. A menudo nos encontramos ante noticias en prensa con relatos de experiencias negativas vividas por consumidores en compras realizadas por Internet: retrasos en relación a la fecha de entrega prometida, productos entregados con fallas, errores de facturación y cancelación de pedidos por falta de productos. solo algunos de los problemas experimentados que pueden generar experiencias negativas en las compras virtuales.
La logística del retail virtual presenta algunas singularidades que no están presentes en el retail tradicional, como, por ejemplo, la integración entre la información sobre la disponibilidad de un determinado producto a través de la web –front-end– y la disponibilidad real de dicho producto en stock –volver -oficina (Reynolds, 2000). Sin embargo, a pesar de los constantes informes de insatisfacción, existen pocos estudios que busquen identificar las principales causas del comercio electrónico para justificar este desempeño. Durante el año 2000, debido a la exposición mediática, la logística se colocó como uno de los temas claves para el éxito de las empresas virtuales, lo que llevó a las empresas a invertir en mejores sistemas y procesos para atender las nuevas necesidades del retail virtual. Buscando formas de diferenciarse de sus competidores, descubrieron que la Logística podía ser utilizada como un arma poderosa para responder a las necesidades de sus clientes.
Según Peter Drucker (1999), el comercio electrónico es para la Revolución de la Información lo que el ferrocarril fue para la Revolución Industrial y se caracteriza por el intercambio electrónico de información. Por lo tanto, el comercio electrónico B2C (empresa a consumidor) es cualquier forma de comercio electrónico que involucra a una empresa y al consumidor final. Este tipo de comercio es cada vez más un poderoso canal minorista. Según una encuesta realizada por el instituto de investigación IDC (2001), el comercio electrónico B2C debería mover este año alrededor de US$ 470 millones en América Latina, alcanzando alrededor de US$ 1,6 millones en 2003.
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- BASES CONCEPTUALES
Se utilizaron dos conceptos básicos para guiar la investigación: servicio al cliente y ciclo de pedidos. De acuerdo con el concepto de servicio al cliente, la calidad del servicio percibida resulta de la comparación entre las expectativas del cliente y el desempeño del proveedor del servicio, con base en un conjunto de dimensiones definidas a partir de los estudios de La Londe et al (1988), Bowersox y Cooper (1992). y Christopher (1992): disponibilidad del producto, tiempo de ciclo del pedido, consistencia del tiempo de entrega, frecuencia de entrega, flexibilidad del sistema de entrega, sistema de recuperación de fallas, sistema de información de respaldo, soporte en la entrega física y soporte posterior a la entrega. En este trabajo se considerarán únicamente los principales resultados obtenidos dados por las siguientes dimensiones: el tiempo de ciclo del pedido, la consistencia del tiempo de entrega, las averías y la empresa de entrega física.
La actuación del proveedor es el resultado de un conjunto de actividades desarrolladas durante el ciclo del pedido, es decir, el proceso que se inicia cuando el cliente comienza a preparar su pedido, y finaliza cuando, finalmente, toma posesión de los bienes adquiridos y considera satisfactoria la transacción. terminado. El ciclo de pedidos involucra cuatro actividades: preparación y transmisión de pedidos, procesamiento de pedidos, selección y transporte de pedidos, y entrega al cliente (Bowersox y Closs, 1996). Por lo tanto, el ciclo total del pedido y su variabilidad es el resultado de ciclos de actividades que involucran la gestión de la información y la gestión del flujo físico.
Este trabajo se basa en los resultados de dos encuestas realizadas a principios y finales del año 2000 con el objetivo de conocer el desempeño logístico de las tiendas virtuales en una serie de atributos de atención al cliente. El objetivo de este documento, por lo tanto, es estudiar la evolución del desempeño de los minoristas virtuales de bienes de consumo y contribuir para la mejora de la logística del comercio electrónico en Brasil, a través de la identificación de los principales problemas y sus causas.
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- METODOLOGÍA
La primera encuesta, realizada durante los meses de abril y mayo de 2000, se realizó con tres de las empresas minoristas virtuales más conocidas de Brasil. Se realizaron pedidos de CD's de Música Popular Brasileña (MPB), a través de los sitios web de las empresas elegidas, indicando para el lugar de entrega diferentes direcciones de ciudades ubicadas en todas las regiones geográficas de Brasil, es decir, Norte, Nordeste, Sur, Sudeste y Centro-Oeste, incluidas capitales y ciudades del interior. En total, se seleccionaron 30 voluntarios, cada uno residente en una ciudad diferente, quienes se ofrecieron a recibir 3 CD's en sus hogares -uno de cada empresa evaluada- y responder sobre fechas y condiciones para la entrega de los productos. Según la muestra original, se comprarían un total de 90 CD. La muestra esperada, sin embargo, sufrió algunas reducciones debido al retiro de los participantes de la investigación y problemas en la realización de la transacción financiera. En este último caso, hubo 3 pedidos que no se ejecutaron por problemas en la liberación de crédito y 3 pedidos cuyos resguardos no fueron pagados porque no fue posible identificar en tiempo y forma los códigos de los pedidos a los que se referían. . La muestra final ahora tiene 71 pedidos pagados y monitoreados a través de controles de estado y contactos con voluntarios en las direcciones de entrega.
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La segunda encuesta, realizada en diciembre de 2000, tuvo la inclusión de otra tienda virtual y fueron seleccionadas 19 direcciones de entrega en la ciudad de Río de Janeiro, y los CD's elegidos fueron MPB y Pop/Rock Nacional e Internacional. Cada uno de estos participantes se ofreció a recibir 4 CD's – uno de cada empresa evaluada – y responder sobre las fechas y condiciones de entrega de los productos. El objetivo inicial era realizar 144 pedidos; sin embargo, debido a la pérdida de muestras, solo se completaron y pagaron 131 pedidos, es decir, una pérdida de muestra de 13 pedidos. De estos, 5 no pudieron completar la transacción por la imposibilidad de imprimir el comprobante bancario, por problemas con el sitio web de la tienda virtual y por problemas de crédito de la tarjeta. Otras 5 órdenes tenían excedido el límite de colocación de órdenes, cuyos comprobantes no fueron pagados o excedida la fecha límite de compra determinada. Además, 3 pedidos tenían datos rellenados incorrectamente por el comprador.
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En ambas encuestas se utilizaron dos formas de pago: tarjeta de crédito y boleta bancaria. En la segunda encuesta, la nueva tienda virtual no contaba con un método de pago con boleta bancaria, de ahí el mayor número de pedidos realizados con tarjeta de crédito. Junto a la información proporcionada por los voluntarios, se realizó un seguimiento continuo de cada pedido, utilizando información obtenida de los sitios web, con el objetivo de examinar el desempeño de los proveedores en las distintas etapas del ciclo del pedido, a la luz de las dimensiones de servicio al cliente. El objetivo era probar el sistema de compras por Internet desde la perspectiva del consumidor, de modo que la experiencia de compra pudiera retratarse desde el punto de vista de quien compra. Es bueno recordar que los clientes insatisfechos siempre tienen la alternativa de buscar otro proveedor virtual, o volver a comprar en el comercio minorista tradicional, que es su principal punto de referencia, y con el que compararán su experiencia de compra en el mundo virtual.
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- PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOSLos resultados serán presentados y discutidos considerando cada una de las dimensiones seleccionadas.
4.1. Tiempo del ciclo
Esta dimensión mide el número de días que transcurren desde el momento en que el comprador realiza el pedido hasta el momento en que se entregan los bienes solicitados, es decir, desde la etapa de preparación y transmisión del pedido hasta la entrega. El tiempo de ciclo es la imagen de la eficiencia operativa de todo el sistema de una tienda virtual. Vale recordar que el tiempo de ciclo que aquí se muestra no tiene en cuenta el tiempo de pago del comprobante bancario, que es responsabilidad del comprador.
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En general, el desempeño de entrega de los sitios de venta por Internet mejoró alrededor de un 42% de mayo de 2000 a diciembre del mismo año, aunque cabía esperar que en diciembre el desempeño pudiera ser peor debido al aumento de las ventas en Navidad.
Analizando la evolución del tiempo de entrega por medio de pago, se observa que las empresas son más eficientes tanto para compras a través de recibos bancarios como para compras con tarjeta de crédito. En el caso de recibos bancarios, hubo una reducción de alrededor del 43% y una reducción del 33% para tarjetas de crédito.
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Como se ve, uno de los componentes del ciclo total de pedidos es la actividad de procesamiento de pedidos. Un cambio significativo en los procesos de pedidos de las tiendas virtuales fue la adopción de la alternativa de impresión de recibos bancarios. En la encuesta realizada en mayo, una de las tiendas no contaba con esta opción. El comprobante bancario se entregó en la dirección de facturación, lo que contribuyó significativamente a aumentar el tiempo total del ciclo en aproximadamente 5,3 días. En el caso de los pedidos realizados con tarjeta de crédito, fue posible identificar el tiempo necesario para que se confirme el crédito. Se observó una reducción promedio de 1,2 días, contribuyendo a la reducción del tiempo total de entrega.
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4.2. Consistencia del tiempo de entrega
Esta dimensión está relacionada con la uniformidad del desempeño en el cumplimiento de los plazos de entrega. El indicador utilizado fue el porcentaje de entregas atrasadas. El Gráfico 1 muestra los resultados de la evolución del desempeño en cuanto al cumplimiento de estos plazos.
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El retraso es una medida de la adecuación del tiempo de entrega prometido con el tiempo de entrega real. Cuando calculamos cuántas entregas se realizaron después de la fecha límite prometida, vemos un aumento significativo en el porcentaje de retrasos de mayo a diciembre. Como se mencionó anteriormente, el tiempo total de entrega se ha reducido. Sin embargo, la adecuación de la promesa de las empresas se ha deteriorado. La inadecuación de las promesas puede provocar la frustración de las expectativas del cliente y puede ser más perjudicial para la empresa virtual que tener un tiempo de entrega mayor. Este aumento en la brecha entre la fecha límite prometida y el tiempo total del ciclo realizado se puede ver en el Gráfico 2 a continuación.
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Se ve claramente que la reducción de los plazos de entrega prometidos no estuvo acompañada de una reducción de los plazos de entrega reales. Así, aunque el desempeño de las entregas ha mejorado de mayo a diciembre, la promesa de reducción de este tiempo por parte de las empresas no se cumplió.
4.3. averías
Se identifica una avería cuando el producto recibido por el comprador no se encuentra en perfectas condiciones. Desde abril/mayo de 2000 hasta la segunda encuesta de diciembre no se observó una variación significativa en el porcentaje de averías.
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Debido al aumento en el volumen de ventas de Navidad, se esperaba que hubiera un aumento significativo en el tamaño de las averías, lo que no ocurrió. Uno de los factores que puede explicar esta estabilidad en el porcentaje de fallas es el cambio en la empresa que entrega los pedidos realizados por Internet, como se ve en la siguiente dimensión.
4.4. Entrega física
Uno de los aspectos importantes de la entrega física fue el aumento significativo de la utilización de operadores logísticos especializados en envíos urgentes en detrimento de la utilización de Correos. Según el gráfico 3, en abril/mayo de 2000, Correios había entregado alrededor del 76% de los pedidos realizados. En diciembre del mismo año, gráfico 4, no se observó el uso de Correios durante la investigación. Los gráficos 3 y 4 a continuación muestran las principales empresas de entrega en abril/mayo y diciembre.
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Dos factores pueden explicar este hecho: la preocupación de las tiendas virtuales por cumplir con los plazos prometidos para Navidad, de ahí el uso de operadores logísticos especializados, y el hecho de que la encuesta de diciembre se realizó solo en la ciudad de Río de Janeiro, donde se realizó la operadores logísticos es fuerte. Según un ejecutivo de una de las empresas de entrega, los operadores logísticos pretenden atender primero el filete miñón, que son las grandes ciudades del país, ya que Correios tiene gran capilaridad y experiencia en entregas en las zonas más alejadas de las metrópolis del país.
- CONCLUSIÓN
- La encuesta de abril/mayo de 2000 se realizó a nivel nacional. Debido al tamaño de la muestra y al número de solicitudes de cada ciudad, no es posible afirmar que la diferencia entre ciudades sea significativa. Por lo tanto, una de las limitaciones del estudio es el hecho de que la encuesta de abril/mayo de 2000 se realizó para todo el país y la encuesta de diciembre de 2000 solo en la ciudad de Río de Janeiro.
- Descontando este factor, podemos decir que hubo una mejora significativa en los tiempos de ciclo, es decir, en el tiempo total de entrega. Esta evolución se presenta para las dos formas de pago analizadas: boleta bancaria y tarjeta de crédito.
- A pesar de la mejora en el tiempo de ciclo, hubo una reducción significativa en la consistencia en el desempeño operativo de las tiendas virtuales. La reducción en el tiempo de entrega prometido no fue acompañada por una reducción significativa en el tiempo total del ciclo. Como consecuencia, hubo un aumento en los retrasos de alrededor del 4% al 48%. Esta insuficiencia de la promesa de las tiendas virtuales, en una visión orientada al cliente, es extremadamente perjudicial para el nivel de servicio prestado. Muchas veces es preferible prometer una entrega en un tiempo mayor que retrasar una entrega en un tiempo menor, ya que se frustra la expectativa de servicio. Esta frustración puede agravarse aún más cuando este retraso es un regalo de Navidad, cuando el coste de la falta de entrega está más ligado al aspecto emocional del consumidor.
- Uno de los factores que redujo el ciclo de pedidos fue la reducción significativa en el tiempo de procesamiento de pedidos. En el caso de los comprobantes bancarios, una de las tiendas virtuales ahora ofrece la opción de imprimir los comprobantes, eliminando así la actividad de entrega de los comprobantes en la dirección de facturación, que demoraba en promedio 5,3 días. De esta forma, cambiar los procesos de una de las tiendas virtuales contribuye a reducir el tiempo total de entrega del pedido. Además, en el caso de las tarjetas de crédito, hubo un aumento significativo en la eficiencia operativa en la etapa de confirmación de crédito. Esto condujo a una reducción promedio del ciclo total de compras con tarjeta de crédito en 1,2 días.
- También se esperaba un aumento en el porcentaje de averías debido al aumento en el volumen de ventas durante la temporada navideña. Sin embargo, esta variación no fue significativa.
- Uno de los factores que puede haber contribuido a esta estabilidad en el porcentaje de averías es el aumento significativo del uso de empresas de mensajería especializadas, contribuyendo a un desplazamiento físico más seguro que el de Correos. Esto representó alrededor del 76% de las entregas realizadas en abril y mayo. En diciembre, Correios fue sustituido por completo por operadores logísticos especializados en reparto.
No hay duda de que el comercio electrónico está facilitando el acceso a los productos, lo que genera ventas más dispersas y una mayor complejidad logística. Sin embargo, se debe tener cuidado de no tener una visión estrecha del ciclo de pedidos. Los tiempos de transporte no son los únicos determinantes del tiempo total de entrega. Las principales causas del aumento de los tiempos de entrega se encuentran en las fases de procesamiento y cumplimiento de pedidos. La agilización del tiempo de confirmación de crédito fue un ejemplo de evolución en el desempeño operativo de las tiendas virtuales. Tener un buen desempeño en los pasos que componen el ciclo del pedido puede generar 3 resultados: aumento de las ventas, producto de menos deserciones al tomar el pedido y reducción de indisponibilidades, reducción de costos, debido a la reducción de devoluciones de productos (logística inversa) y mejores niveles de servicio, logrados al reducir el tiempo de ciclo y proporcionar información precisa y rápida. Por lo tanto, las empresas deben aprender a lidiar con el equilibrio entre tener una variedad de opciones y controlar el flujo de información.
Referencias
Bowersox, DJ; Closs, DJ Gestión logística: el proceso integrado de la cadena de suministro. Nueva York, NY: McGraw-Hill, 1996.
Bowersox, DJ; Cooper, MB Gestión de canales de marketing estratégico. Nueva York, NY: McGraw-Hill, 1992.
Christopher, M. Logística y Gestión de la Cadena de Suministro. Londres: Pitman, 1992.
Drucker, P. – Más allá de la revolución de la información
Reynolds, Janice - Logística y cumplimiento para e-Business: CMP Books, 2000
LaLonde, BJ; Cooper, MC; Noordewier, TG Atención al cliente: una perspectiva de gestión. Oak Brook, IL: Consejo de Gestión Logística, 1988.
