EVOLUCIÓN ESTRATÉGICA DEL PROCESO DE COMPRA O SUMINISTRO DE BIENES Y SERVICIOS EN LAS EMPRESAS

La adquisición de bienes y servicios para ser utilizados en la producción y reventa de productos puede ser considerada la actividad responsable de uno de los mayores componentes del costo de producción y de los bienes vendidos. Incluso, algunos autores miden la magnitud de este impacto, señalando que entre el 50% y el 60% del costo de producción o reventa está representado por la compra de componentes, materiales y servicios, los cuales son adquiridos a proveedores externos.

A pesar de la importancia de la función de Compras, o Suministros, retratada en la responsabilidad de la ejecución de los gastos mencionados anteriormente, fue considerada, durante mucho tiempo, una actividad de carácter táctico y administrativo dentro de las organizaciones, teniendo siempre un perfil reactivo a las decisiones que toman las demás funciones (departamentos), principalmente Producción.

La aparición de la crisis del petróleo de 1973-1974 fue notable para el desempeño de Compras o Abastecimientos, pues la reducción de materias primas en el escenario mundial, producto de la crisis, exigió de esta función una actitud más activa hacia el reabastecimiento del mercado interno. necesidades de las empresas. Su desempeño, durante ese período de escasez, atrajo una importante atención de la organización hacia el sector. Aun así, el desempeño de Compras o Aprovisionamientos no fue suficiente para que los altos directivos vieran su contribución a los resultados de la compañía.

Sin embargo, las nuevas formas de gestión de la producción, con la introducción de conceptos como Just In Time (JIT), Gestión de Calidad Total, reducción del ciclo productivo de nuevos productos, entre otras prácticas que buscaban reducir costos y mejorar la calidad para una mayor competitividad en el escenario internacional, llevó a la función de Compras a tener que adoptar también nuevas prácticas de gestión para el sector, emergiendo así como partícipe en la construcción de ventajas competitivas para el negocio.

El desarrollo de Compras o Suministros será abordado en este artículo, a través de las diferentes etapas de su evolución –desde su sometimiento a otras funciones hasta su posición como partícipe en la formulación de la estrategia de la organización. La figura 1 consolida las cuatro etapas de desarrollo mencionadas, clasificándolas según el carácter táctico o estratégico que asume Compras a lo largo de su perfeccionamiento. El siguiente segmento abordará cada una de estas fases individualmente.

Las etapas de desarrollo de compras o suministro.

La primera etapa se caracteriza por el escaso valor agregado por parte del sector responsable de la compra de bienes y servicios en las organizaciones. En esta fase, los departamentos solicitantes de bienes o servicios realizan casi todas las actividades asociadas a la negociación de compras, quedando el sector de Compras o Suministros únicamente para realizar la transacción, que consiste en emitir la orden de compra, seguimiento de la entrega y contabilidad de los contratos. cuyas cláusulas son previamente acordadas entre el sector interno solicitante y el proveedor.

Los profesionales de Compras o Aprovisionamientos son meros ejecutores de los contratos suscritos por terceros, incluidos sus propios colaboradores de otros departamentos. En esta etapa, la preocupación es responder a los estímulos de otras funciones dentro de la organización.

Debido a la falta de planificación, una parte importante del tiempo del personal de Compras o Suministros se dedica a “apagar incendios”. El resto del tiempo se dedica a hacer frente a las operaciones de rutina. Las medidas de desempeño departamentales e individuales están relacionadas con la eficiencia más que con la efectividad.

Hay poca comunicación entre el personal de Compras o Abastecimiento y los demás departamentos de la organización, lo que proporciona poca visibilidad de este departamento ante otros sectores.

En la segunda etapa, las adquisiciones se realizan dentro del departamento de Compras o Aprovisionamientos y por el sector competente dentro de este departamento para el tipo de mercadería a obtener, es decir, el que tiene las habilidades necesarias para el tipo de adquisición prevista. Se fomenta la comunicación con otros departamentos y usuarios con el objetivo de mejorar la comprensión de las necesidades del cliente interno.

En esta etapa, comienzan a surgir preocupaciones sobre la reducción de costos, lo que lleva a iniciativas como agilizar el proceso de cotización, optimizar el flujo logístico, comprometer los pedidos realizados al proveedor y proporcionar información anticipada a los proveedores sobre las previsiones de necesidades de bienes y servicios.

Se observa, aún en esta fase, una evolución en técnicas y prácticas en relación a la fase anterior en busca de modernización, aunque aún no es posible verificar una dirección estratégica. En otras palabras, Compras o Suministros sigue operando mecánicamente e independientemente de las estrategias competitivas de la empresa. En esta etapa se identifican algunas características adicionales, a saber:

1. a) La medida de desempeño utilizada se basa principalmente en la reducción de costos y la eficiencia de las prácticas utilizadas en las actividades diarias del departamento;
2. b) Los altos directivos reconocen la importancia del desarrollo profesional de los miembros de la industria, pero aún no ven el potencial de lo que dichos profesionales pueden aportar a la organización;
3. c) Los altos directivos reconozcan las oportunidades existentes en el desarrollo de la función de Compras o Suministros para contribuir a la rentabilidad del negocio; sin embargo, todavía sufren mucho por la inseguridad que brinda el propio sector de Compras, que no se muestra proactivo, tanto en la resolución de problemas como en la participación en asuntos estratégicos.

La preocupación por Compras o Suministros, en las dos etapas presentadas, está enfocada a cuestiones del día a día, de carácter operativo y en un horizonte temporal de corto plazo. De esta forma, es posible clasificar las dos etapas iniciales como de perfil táctico. Las prácticas enumeradas a continuación ilustran posibles rutinas observadas en las etapas uno y dos y tienen características tácticas en cuanto a los efectos proporcionados en su ejecución:

1. a) Análisis de los bienes/servicios – investigación de los requisitos y características de los productos y servicios a adquirir.
2. b) Investigación de mercado – identificación de las características del mercado para la adquisición de bienes/servicios.
3. c) Conciliación de la información de mercado con los requerimientos del consumidor interno, a fin de facilitar la adquisición de sus solicitudes.
4. d) Realizar pedidos (orden de compra) al proveedor.
5. e) Seguimiento de pedidos – gestión del proceso de compras con el fin de seguir el progreso del pedido y, por lo tanto, revelar su estado con el proveedor.
6. f) Pronosticar las necesidades futuras y transmitir esta información a los proveedores.
7. g) Verificación del desempeño de los proveedores con base en los requisitos de costo, entrega y calidad.

A partir de la siguiente etapa, el enfoque de las actividades de Compras o Suministros deja de ser esencialmente táctico y comienza a haber una tendencia a tratar temas más amplios con repercusiones a más largo plazo. En la tercera etapa, por tanto, el tema central pasa a ser la optimización del coste del ciclo de vida, la preocupación por añadir mayor valor al consumidor a través del análisis de valor y la ingeniería de valor de los materiales, la reducción de la complejidad y la implicación del proveedor en el proceso Desarrollo de nuevos productos.

En la tercera fase, se invita al cliente interno a participar en las adquisiciones realizadas, asegurando que todos los aspectos técnicos y el costo total de propiedad se consideren adecuadamente. Compras o Suministros inicia la práctica de apoyar la estrategia competitiva de la empresa mediante la adopción de técnicas, métodos y actividades que fortalecen la posición competitiva de la empresa.

En esta fase, se utilizan equipos con representantes de diferentes sectores de la organización (equipos multifuncionales) para seleccionar proveedores y comprar bienes y servicios. A partir de ese momento, los proveedores se consideran un recurso escaso y, por lo tanto, cuidadosamente seleccionados. El profesional de la función también es considerado un recurso valioso, debido a la experiencia que comienza a acumular en el tratamiento de temas estratégicos.

En la cuarta y última etapa, se encuentra la integración total de Compras o Suministros y la estrategia competitiva de la empresa con la caracterización real de su rol estratégico en la organización. Forma parte de un esfuerzo conjunto con las demás funciones afines para formular e implementar un plan estratégico a nivel departamental derivado de la estrategia de la empresa, además de, también en conjunto con las demás funciones, incidir en la formulación de la estrategia de la empresa en forma recíproca. relación Es decir, las actividades y estrategias definidas para la función de Compras o Aprovisionamientos buscan apoyar la estrategia competitiva de la empresa y, al mismo tiempo, derivarse de ella. La Figura 2 muestra cómo se ven estas relaciones desde la perspectiva de la jerarquía estratégica.

Figura 2 - Conexión de la estrategia de compras o suministro con la estrategia de la empresa Fuente: Adaptado de Watts, Kim y Hahn

La Figura 2 representa la influencia que ejercen los competidores y clientes en la formulación de la estrategia de la empresa e, igualmente importante, refleja la interferencia que las estrategias funcionales, incluyendo lógicamente Compras o Abastecimiento, juegan en la construcción de la planificación estratégica de la empresa. Adicionalmente, el marco de la figura representa la dependencia de las estrategias funcionales con la estrategia de la organización, así como la sugerencia de alineamiento entre las estrategias a nivel departamental de la empresa, configurando así la mencionada integración.

La consolidación de esta integración se ve facilitada por la observación de factores como la configuración de la estructura organizativa, la percepción de otros sectores respecto a Compras o Aprovisionamientos y la disponibilidad de tecnologías de la información y amplitud de decisión, que sustentan el posicionamiento estratégico de Compras y Aprovisionamientos.

La estructura organizacional se refiere al acceso del departamento a la cima de la organización. Este acceso condiciona la rapidez e integridad del intercambio de información entre los dos sectores y en ambas direcciones. Compras o Suministros necesita tener un acceso amplio y total a cualquier tipo de información proveniente del escalón más alto para poder actuar estratégicamente de manera efectiva.

Una estructura jerárquica en la que la función de Compras o Aprovisionamiento no está directamente vinculada a la alta dirección impide que la alta dirección trabaje rápidamente con información estratégica sobre el mercado de proveedores. Si, por ejemplo, Compras no es capaz de transmitir, con rapidez, información sobre una posible falta de material crítico para la fabricación de un determinado artículo en el mercado de proveedores, podría impactar en la producción de la empresa y, por tanto, perjudicar su situación competitiva.

La percepción organizacional se refiere a cómo las demás funciones y la alta dirección consideran las actividades que se desarrollan en el sector Compras. Tal percepción puede asumir una connotación negativa o positiva. La percepción de una relación antagónica con los proveedores, por ejemplo, trae una connotación negativa y, por tanto, un estatus inferior de Compras o Suministros en la organización, ya que el comportamiento estratégico, y por tanto en un nivel superior, se orienta a la búsqueda de relaciones de sociedad con proveedores.

La percepción positiva, por el contrario, se puede observar a través de la participación de Compras en actividades de significativa importancia para el negocio, como, por ejemplo, su implicación en los procesos de toma de decisiones, en los que su opinión y también su influencia en el planificación a largo plazo de la organización.

Las tecnologías de la información, por su parte, brindan su apoyo, ofreciendo rapidez en la comunicación entre los diversos sectores de la empresa.

Finalmente, la amplitud de decisión se refiere a la cantidad y calidad del conjunto de decisiones en las que participarán los profesionales de Compras, como su implicación en las decisiones de previsión, identificación de proveedores internacionales (global sourcing), reducción de la base de proveedores, proyectos de adquisición de capital mercancías, análisis de valor, calidad y planificación estratégica.

Fuente estratégica

La orientación estratégica de la función de Compras o Suministros descrita aquí condujo al surgimiento del abastecimiento estratégico como mecanismo para la implementación práctica de conceptos estratégicos. Está destinado a la gestión, desarrollo e integración de las competencias y capacidades de los proveedores con el fin de obtener ventajas competitivas para la empresa compradora. Estas ventajas pueden estar relacionadas con la reducción de costos, el desarrollo de tecnología, la mejora de la calidad, la reducción del tiempo de ciclo para cumplir con los pedidos realizados por los clientes o, también, la reducción del tiempo requerido para poner a disposición de los consumidores nuevos productos, además de la mejora en el servicio de entrega. .

Para que el proceso de abastecimiento estratégico logre los resultados antes mencionados, se recomienda que su implementación no se limite al sector de Compras y, por lo tanto, cuente con representantes de otros segmentos de la empresa, lo que permite la formación de grupos de trabajo, con los participantes de marketing. , contabilidad, producción, control de calidad, ingeniería, planificación estratégica y otros. Estos especialistas aportan diversas experiencias, amplitud de conocimientos técnicos y proporcionan análisis más coherentes y realistas de las necesidades de la empresa. En definitiva, contribuyen significativamente a que los temas de obtención de bienes y servicios se aborden de forma conjunta, garantizando la mencionada integración.

La selección de proveedores, por ejemplo, es una práctica que, en el escenario estratégico, adquiere proporciones bastante diferentes a las observadas en la selección tradicional, donde el análisis de los candidatos se restringía al sector Compras, considerando únicamente precio, calidad y entrega. En el nuevo entorno, y con la participación de otros sectores, se consideran posibles criterios de análisis -además de los mencionados- elementos como la capacidad de gestión del proveedor; capacidad y tecnología del proceso; cumplimiento de las normas ambientales; salud financiera; programas de producción y sistemas de control; capacidad de los sistemas de información; estrategias, políticas y técnicas de compra para el proveedor en la cadena de proveedores candidatos; y potencial de relación a largo plazo.

Otros ejemplos dentro de la misma línea son: optimización de la base de proveedores; desarrollo de proveedores; su implicación en el desarrollo de nuevos productos; Certificación; evaluación de proveedores considerando criterios distintos a los tradicionalmente practicados, como, por ejemplo, el impacto, en términos de costo para el comprador, proporcionado por una entrega tardía, es decir, el costo de una no conformidad; gestión de calidad de proveedores; gestión de relaciones a largo plazo con proveedores; y adquisiciones globales (abastecimiento global).

CONCLUSIÓN

Este artículo resume la trayectoria que ha vivido la función de Compras o Suministros desde su posición como componente burocrático dentro de la organización hasta su nivel de contribución estratégica. La evolución de esta función está ligada al proceso de alineamiento de su estrategia con la de la empresa y, en consecuencia, al uso de prácticas gerenciales que contribuyan directamente al incremento de las ventajas competitivas.

Esta nueva postura refuerza la importancia del sector de Compras o Aprovisionamientos y demanda nuevas competencias del personal implicado para corresponder a las altas responsabilidades de los contornos actuales de este Departamento. Habilidades analíticas (en particular análisis financieros), construcción de relaciones, habilidades de contratación, gestión de proyectos y desarrollo de estrategias y negociación son algunos ejemplos de las calificaciones que se requieren de los Gerentes de Compras o Adquisiciones modernos.

La figura 3 presenta una referencia práctica para ayudar a las empresas a clasificar su sector de Compras o Suministros según el perfil de las actividades que en él se desarrollan y realizar modificaciones según sus necesidades.

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