Concebida con el objetivo principal de alinear las áreas funcionales de la empresa, asegurando que toda la planificación de la empresa apunte a un objetivo común, S&OP ha ido ganando relativa importancia a lo largo del tiempo. Actualmente se está discutiendo una evolución de este concepto para el IBP (Planificación integrada de negocios), cuya mayor madurez procesal y de herramientas permitiría un mayor ámbito de actuación, en paralelo a una mayor claridad financiera de la compensaciones. Este incremento en la participación de las áreas estratégicas de la compañía (como finanzas) ha llevado incluso a algunas empresas a sustituir el proceso de presupuestación anual por el laminación natural de sus PPI.
Sin discutir los méritos conceptuales de esta evolución y si este realmente debería ser el camino natural para S&OP, lo que se vuelve innegable es la importancia y el papel creciente de la planificación de ventas y operaciones en la vida de las empresas. Incluso por eso, ya vemos muchas empresas con un proceso mensual relativamente estructurado y disciplinado, con un calendario bien definido y personas responsables. Aun así, es bastante común ver empresas insatisfechas con el valor efectivamente entregado por el proceso de S&OP en comparación con las expectativas. Muchas veces las empresas muestran quejas, porque a pesar de que el proceso de S&OP se ejecuta de acuerdo con el plan, los problemas no se anticipan adecuadamente y la ejecución termina completamente desvinculada del plan acordado.
Esto sucede, muchas veces, porque los riesgos y restricciones presentes en la ejecución no fueron evidenciados cuando se confrontaron los planes de acción. suministro. Por alguna razón, los problemas no están claros y ni siquiera se discuten en las reuniones mensuales, lo que obliga a grandes desviaciones del plan. Por lo tanto, la ejecución ocurre con una toma de decisiones local subóptima, mirando solo a corto plazo, cuando el horizonte de tiempo es más corto, la capacidad de respuesta es menor y los recursos son más caros. Es evidente, por tanto, que la calidad de los planes es determinante para el éxito del S&OP.
Ocurre que, en varias ocasiones, cuando aplicamos una mirada más profunda, estos mismos planes de operaciones elaborados se muestran bastante deficientes. Ya sea porque están inadecuadamente estructurados, siendo ineficaces para el objetivo propuesto; o incluso porque ya contienen capacidades aumentadas (y no nominales) luego de que las áreas ya hayan gestionado cambios locales, como por ejemplo, el plan de distribución ya cuenta con fletes spot de terceros, el plan de producción cuenta con horas extras para la producción equipos, el plan de almacenamiento incluye el arrendamiento de espacios adicionales, buscando acomodar la demanda a cualquier costo.
En esta ocasión, dos decisiones fundamentales a tomar para dar la calidad adecuada a los planes son: el horizonte de planificación y el grado de agregación de la información.
planeando el horizonte
Las definiciones de los horizontes de planificación son fundamentales para la coherencia del propio plan y la fluidez del proceso, y deben tener en cuenta las particularidades de cada una de las áreas funcionales de la empresa.
Una restricción preliminar que debe ser considerada al definir el horizonte de cada plano es la tiempo de espera Dame una respuesta. Si el horizonte de planificación es muy próximo o inferior a dicha referencia, cualquier deliberación no tendrá suficiente capacidad de reacción. Por tanto, es natural que los planes de abastecimiento, que trabajan con plazos más largos y con menor capacidad de reacción debido a las negociaciones con los proveedores, necesiten horizontes de planificación sustancialmente más largos que el plan de transporte, que tiene capacidad de respuesta suficiente para horizontes más cortos.
Sucede que los planes con horizontes muy amplios, sin embargo, deterioran considerablemente la calidad del plan trazado. Incluso sería posible decir con mucha anticipación el plan de producción optimizado de una semana en el futuro, pero ¿valdría la pena hacerlo? Si consideramos que el plan se modificaría radicalmente en la semana previa a su ejecución, dadas las necesidades de la nueva realidad, la respuesta sería negativa.
Figura 1 – Compensaciones del horizonte de planificación
Fuente: OIT
A estas alturas, debería haber quedado claro que la elección del horizonte del plan implica un claro equilibrio entre la capacidad de reacción y la capacidad predictiva. Horizontes más amplios permiten una mayor capacidad de reacción, optimizando considerablemente los recursos necesarios, sin embargo conducen a una baja precisión del plan, muchas veces no aprovechando la economía de recursos propuesta. Sin embargo, horizontes más cortos indican incluso una mayor capacidad predictiva, pero cuanto más cerca de la ejecución, más caros y flexibles deben ser los recursos de su servicio. Así, las empresas deben equilibrar el costo del error, característico de horizontes más largos, con los costos de flexibilidad presentes en horizontes más cortos.
Grado de agregación de la información
La decisión sobre el nivel de organización de la información para cada plan debe dibujarse en tres dimensiones: tiempo, lugar y producto. La dimensión “tiempo” se refiere a qué organización temporal se agrupa la información, ya sea que la vista sea por año, por mes, por semana o incluso por día; la dimensión “local” es el grado de agregación geográfica de la información, ya sea que la visión sea total de la empresa, por Estado, por Regional o por CD; la dimensión “producto” se refiere al grado de agregación del portafolio, ya sea que la vista sea en volumen total, por marca, por categoría, por familia de productos o incluso por SKU.
Es fácil comprender que diferentes áreas de la empresa tengan preferencias por diferentes grados de agregación. Ventas es más proclive a querer ver información por región de ventas, volumen total (o marca) y mes; Producción prefiere ver información por planta, SKU y semana; El almacenamiento necesita analizar la información en el CD; Palet y día, por ejemplo. Para nadie es novedad que si cada área quiere colaborar como le parece, la alineación de planes será completamente disfuncional, dificultando la toma de decisiones.
Es fundamental, por tanto, elegir niveles de organización de la información para los planes que sean convertibles a un lenguaje común, a través del cual debe haber comunicación, un área comparte los planes con otras. La elección de este nivel de agregación de información debe basarse en tres preguntas: utilidad; previsibilidad y esfuerzo.
Cuando nos fijamos en el criterio de utilidad, cuanto más desagregada sea la información, mayor será su utilidad. Por ejemplo, en un Plan de Distribución, al observar los volúmenes totales manejados en el mes, se llega a la conclusión de que existe factibilidad de entrega, sin embargo, si se desagrega este mismo plan considerando la variabilidad diaria, posiblemente se encuentren restricciones que anteriormente estaban ocultos: días que el volumen está por debajo del promedio, generando ociosidad de activos, y días que el volumen está por encima del promedio, resultando en falta de capacidad (la clásica concentración de la demanda). Los planes deben diseñarse de forma que la organización de la información que se maneje sea suficiente para ser útil, dejando claras las restricciones.
Desde el punto de vista de la predictibilidad, cuanto más desagregada sea la información, menor será la precisión del pronóstico. Intuitivamente, es natural que cuanto más detallada sea la información, menor será la capacidad predictiva. Por ejemplo, suele ser mucho más fácil, en el Plan de Demanda, pronosticar el volumen total de la empresa, que el volumen de cada SKU. Esto ocurre, porque cuando desagregamos la información, existe una correlación negativa entre los ítems, indicando canibalización y mayores oscilaciones, lo que dificulta la el proceso de previsión.
Sin embargo, no es posible tomar la decisión únicamente teniendo en cuenta la capacidad predictiva y la utilidad. Siendo así, las empresas optarían por utilizar siempre herramientas ultrasofisticadas y un equipo ultracualificado. Cuando en realidad, es necesario sopesar si los esfuerzos relacionados para entregar la adecuada utilidad y previsibilidad son compatibles con los recursos disponibles y la realidad de la empresa.
Figura 2 – Compensaciones del grado de agregación de información
Fuente: OIT
Lo que se observa, en muchos casos, es que no se realizó una correcta crítica de utilidad, predictibilidad y esfuerzo a nivel de organización de la información; de modo que ni durante el proceso de S&OP ni durante las reuniones las restricciones y, en consecuencia, el compensaciones para ser llevado a cabo. Por lo tanto, cuando se perciben problemas, ya no hay suficiente capacidad de reacción y cada área termina tomando la decisión que está bajo su gobierno localmente, superponiéndose a lo que sería el óptimo global de la empresa y lo que estaba previamente alineado en el S&OP, cuya decisión- el órgano de toma es jerárquicamente superior, debido al acortamiento del horizonte de planificación.
En Brasil hoy, dado el escenario de depresión económica, hay un sesgo negativo muy fuerte en la demanda, provocando una considerable ociosidad de los activos. Esta abundancia de recursos, a su vez, da la falsa impresión de que existe una capacidad ilimitada y, cuando se combina con la sensación de urgencia por todas y cada una de las ventas (dado el escenario de bajo volumen), cualquier oscilación en la demanda termina siendo satisfecha. a través de la flexibilidad operativa, que tiende a ser más costosa para la empresa. Con la recuperación de la economía, estas prácticas necesariamente tendrán que ser revisadas. Considerando esto, la garantía de alineación a nivel táctico y operativo debe lograrse a través de un proceso S&OP bien estructurado y conducido.
Referencias
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