HERRAMIENTAS DE CALIDAD TOTAL APLICADAS PARA MEJORAR EL SERVICIO LOGÍSTICO

En varios artículos publicados en números anteriores (ver, por ejemplo, las ediciones de abril/99, enero/2000 y julio/2000), hemos mostrado la importancia de medir la calidad del servicio prestado por el sistema logístico con el fin de identificar qué atributos nuestro desempeño deja algo que desear y en qué atributos estamos cumpliendo o incluso superando las expectativas del cliente.

Evidentemente este tipo de información es necesaria pero no suficiente. Es necesario actuar sobre los atributos en los que no estamos cumpliendo con las expectativas de los clientes y, al mismo tiempo, contar con un sistema de seguimiento del desempeño futuro, porque nada garantiza que se mantenga un servicio considerado satisfactorio en el momento de las medidas tomadas. asi con el tiempo..

La variabilidad es una característica intrínseca de cualquier servicio y, en particular, del servicio logístico. Cada una de las actuaciones sucesivas puede ser ligeramente diferente, debido a una serie de variables controlables y no controlables por el proveedor del servicio. Si estas variaciones son mínimas, ciertamente no comprometerán la calidad del servicio. Por ejemplo, si el 99,5 % de todos los camiones de entrega a las tiendas salen del Centro de distribución dentro de los dos minutos de la hora de salida prevista, esta es una variación que es poco probable que preocupe al repartidor. Sin embargo, si este proceso no presenta indicadores tan satisfactorios, se deben tomar acciones para diagnosticar, controlar y mejorar el proceso.

Hay una serie de métodos estadísticos efectivos para mejorar los servicios logísticos al identificar y reducir las fallas existentes. El objetivo de este artículo es precisamente presentar los principales métodos estadísticos que se pueden aplicar en la mejora del servicio logístico y que, en el contexto de los programas de calidad, llegaron a conocerse como Herramientas de Calidad Total. Su uso debe entenderse en el contexto de los ciclos de actividad, en la gestión de las incertidumbres y en las brechas existentes entre la calidad del servicio prestado por el proveedor y la percibida por el cliente. Los siguientes párrafos abordan cada uno de estos tres conceptos.

CICLO DE ACTIVIDADES, INCERTIDUMBRES Y BRECHAS DE SERVICIO

Un ciclo de actividades es la unidad básica de análisis y control de los procesos logísticos. Implica no solo las actividades o tareas necesarias para atender al cliente, sino también todos los procesos de toma de decisiones e intercambio de información entre los departamentos de Marketing, Operaciones y Logística de la empresa, así como con sus clientes, proveedores y prestadores de servicios. A través de los ciclos de actividad, es posible que una empresa evalúe cualquier proceso logístico en términos de su eficiencia (productividad en el uso de los recursos) y su eficacia (cumplimiento de metas).

Dentro de los diversos ciclos de actividad que existen en una empresa, se destaca el ciclo de actividad de distribución física, que involucra actividades que van desde realizar el pedido por parte del cliente en el departamento de ventas, hasta entregarlo al cliente a través de logística. Básicamente en las empresas, estos ciclos se componen de las siguientes actividades:

1. Transmisión del pedido al proveedor, ya sea vía telefónica, fax, EDI o Internet
2. Procesamiento de pedidos, comprobando su disponibilidad en stock, evaluando tiempos de entrega y comprobando el crédito del cliente
3. Carga, transporte y entrega al cliente.

Cabe señalar que este ciclo genérico, como se ilustra en la Figura 1, es aplicable a empresas en varios segmentos de la economía, ya sea en el sector industrial o no. Por ejemplo, una pizzería que hace entregas a domicilio o un banco que entrega talonarios de cheques a los hogares de sus clientes experimentan ciclos similares al descrito anteriormente.

En la práctica, las distintas actividades del ciclo de actividad de distribución física están sujetas a incertidumbres, ya sea por el nivel de confiabilidad en la operación o por problemas de calidad en las tareas realizadas. En otras palabras, los tiempos de transmisión, procesamiento y carga pueden variar mucho en torno a su promedio o estándar, culminando en una variación muy marcada en el ciclo total de distribución física. La figura 2 ilustra este fenómeno.

En este escenario de extrema variabilidad, se advierte fácilmente que la gestión de la incertidumbre es uno de los retos más importantes para el gestor logístico. Tanto los atrasos como los adelantos en la ejecución de cada una de estas actividades del ciclo, en relación con sus estándares, deben ser monitoreados para evitar deterioros en la calidad del servicio prestado. La acción de la gestión logística debe estar guiada por:

• Garantice la consistencia del servicio al reducir la variabilidad del proceso.
• Reducir la duración del ciclo de actividad al mínimo posible mejorando los procesos

Las actividades del ciclo que acabamos de describir comprenden un conjunto de atributos del servicio que son más o menos valorados por los clientes. Es el desempeño en estos atributos lo que determina una mejor o peor evaluación, por parte del cliente, de la calidad del servicio. Entonces, por ejemplo, desde una perspectiva de distribución física, algunos de los atributos del servicio más valorados por los clientes son la entrega a tiempo, el porcentaje de pedidos completos y el nivel de disponibilidad del producto. Es con base en la evaluación del cliente, por lo tanto, que una empresa identifica brechas de servicio, y luego trabajará en los respectivos atributos dirigiendo sus esfuerzos hacia las actividades correspondientes. Es en este punto cuando las herramientas de calidad total demuestran su utilidad.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD TOTAL

Como se ilustra en la figura 3, las herramientas de calidad total aplicadas a la mejora del servicio logístico normalmente se dividen en dos categorías según:

• su grado de sofisticación: Herramientas Básicas o Herramientas Avanzadas
• su naturaleza de análisis: Análisis de Proceso o Análisis Estadístico.

Por lo general, el proceso de mejora comienza con herramientas básicas de análisis de procesos, como la lluvia de ideas y los diagramas de causa y efecto. Luego, se realizan cuantificaciones sobre la calidad del servicio brindado en base a herramientas básicas de análisis estadístico como histogramas y análisis ABC (Pareto). Finalmente, se utilizan herramientas avanzadas de análisis de procesos y análisis estadístico. Los siguientes párrafos describen estas herramientas.

Lluvia de ideas

También conocida como “tormenta de ideas”, es una herramienta muy útil en la elaboración de Diagramas de Causa y Efecto. Esto se debe a que permite generar rápidamente una gran cantidad de ideas sobre los principales problemas (efectos) y sus causas asociadas a la mala calidad del servicio logístico.

Generalmente, una sesión de Brainstorming se realiza en grupos de 5 a 10 personas, con la ayuda de un rotafolio donde se anotan las ideas sugeridas por sus componentes. Es importante señalar que en estas sesiones no se inhibe la creatividad, es decir, un elemento del grupo en ningún caso critica la idea planteada por ningún otro miembro.

Diagrama de causa y efecto

Otra herramienta básica de análisis de procesos tiene como objetivo ilustrar esquemáticamente (ver Figura 4) la relación entre las posibles causas y el efecto (problema) existente en un servicio. Esta herramienta también es conocida como Diagrama de Espina de Pescado, por su formato, o como Diagrama de Ishikawa, un homenaje a Kaoru Ishikawa, uno de los grandes pensadores de la calidad total del siglo XX.

Como se ha dicho, las posibles causas se plantean en las sesiones de lluvia de ideas. Normalmente, cuando se analiza el ciclo de actividades de la distribución física, se abarcan cuatro grandes grupos de causas: hardware, software, peopleware y entorno externo. La Figura 5 contempla una lista no exhaustiva de estas causas.

• Ferretería		• Peopleware
- Máquinas - Equipo – Materiales - Instalaciones		- Recursos humanos
• Software		• Ambiente externo
- Métodos – Políticas – Procedimientos – Sistemas de calificación de rendimiento		- Clientes - Proveedores – Proveedores de Servicios Logísticos (Transportistas, almacenistas)

 

Figura 5 – Categorías de causas principales

Una vez planteadas las posibles causas de la deficiencia en el servicio, se deben medir y cuantificar los tiempos de ejecución y servicio en cada una de estas actividades. Con ello, es posible validar las causas planteadas, midiendo su variabilidad y caracterizando si la atención al cliente está bajo control o no. En general, las empresas pueden derivar estos tiempos en función de dos fuentes principales:

• Bases de datos corporativas: las empresas que están integradas por sistemas corporativos como SAP, BPCS y Oracle suelen tener en sus registros las horas de inicio y finalización de cada actividad.
• Auditorías internas: tienen como objetivo mapear y detallar las actividades del ciclo de distribución física, acompañadas de tiempos.

Después de medir los distintos tiempos relacionados con las actividades del ciclo de distribución física, se aplican herramientas de análisis estadístico para cuantificar la variabilidad y caracterizar si está bajo control o no.

Histogramas

El histograma es un gráfico obtenido a partir de la distribución de frecuencias de un evento dado. Entonces, por ejemplo, si el evento considerado es el tiempo total de atención al cliente, el histograma nos dice cuántas veces en la muestra recolectada este tiempo estuvo entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, y así sucesivamente. Con esto, es posible evaluar cómo varía el número de ocurrencias de un determinado evento con su intensidad. La figura 6 ejemplifica un histograma, que se refiere a la duración de la estadía para cargar vehículos en una fábrica.

Una fuerte indicación de que la actividad de carga está fuera de control se percibe claramente a través de dos consideraciones:

• El histograma muestra una gran amplitud, es decir, la diferencia entre el tiempo más alto y el más bajo verificado.
• Hay una caída abrupta hacia la derecha en el gráfico, lo que indica discontinuidad en la muestra recolectada.

Análisis ABC (Pareto)

Este análisis tiene como punto de partida las causas planteadas en Brainstorming, además de tener un proceso de construcción y elaboración similar al de los histogramas. La diferencia es que en lugar de evaluar la distribución de frecuencias del efecto principal, el análisis ABC permite identificar cómo se distribuyen las causas que contribuyen a este efecto principal.

Con esto es posible evaluar:

• el pequeño número de causas responsables del mayor número de veces que se produce deterioro en la calidad del servicio (pocos, pero vitales).
• la gran cantidad de causas responsables de la menor cantidad de veces que ocurre el problema (muchas, pero triviales)

El análisis ABC también se puede aplicar en la interpretación de histogramas. Al calcular la distribución de frecuencia acumulada de un evento dado, es posible, por ejemplo, responder preguntas como:

• ¿Qué porcentaje de clientes son atendidos dentro de las 24 horas?
• ¿Cuántos clientes se atienden en más de 72 horas?

En varias empresas, como Federal Express, el control y especificación de las políticas de servicio en los programas de entrega urgente se basan en análisis de esta naturaleza.

Diagramas de flujo de procesos

Es una herramienta avanzada de análisis de procesos, ya que describe la secuencia de actividades y decisiones en un ciclo de actividades. Además de visualizar dónde se encuentran las causas planteadas en los diagramas Causa&Efecto, esta herramienta tiene varias aplicaciones:

• facilita la comprensión del proceso
• ayuda a identificar oportunidades de mejora, es decir, cuellos de botella y redundancias que no aportan valor al cliente.
• asiste en el desarrollo, descripción y documentación de mejoras

La figura 7 ilustra la simbología normalmente utilizada para representar las diversas etapas de un proceso. La figura 8 ejemplifica el proceso de carga de vehículos en una unidad industrial. Al analizar los diagramas de flujo de procesos, el tomador de decisiones debe dirigir su atención a actividades como la espera, la verificación y los movimientos internos, que suelen ser de poco valor para el cliente final y solo agregan costos a la operación.

Tabla de control

Una herramienta avanzada para el análisis estadístico, pero no por eso compleja, la gráfica de control monitorea el grado de variabilidad de una actividad, ayudando a identificar tendencias que indican si está bajo control o no. Mediante el cálculo de tres parámetros LC (Línea de Control Central), LSC (Límite de Control Superior) y LIC (Límite de Control Inferior) se define un gráfico de control para permitir el seguimiento continuo de una actividad a lo largo del tiempo. La Figura 9 presenta el aspecto básico de un gráfico de control, considerando como ejemplo la variable “tiempo de carga de un vehículo”. Se dice que un proceso o actividad está bajo control cuando ninguna medición está por encima del LSC o por debajo del LIC. A continuación, a modo de ejemplo, se presentan los principales pasos para construir un gráfico de control con la determinación de los parámetros LC, LSC y LIC.

Para ilustrar la construcción del gráfico, suponga que durante 10 días se ha seleccionado una muestra (n) de 5 tiempos de carga para estudiar la variabilidad de este proceso. La muestra recolectada se muestra en la figura 10.

Paso 1: Determine la línea central (LC) de control

Si se supone que el proceso actual está bajo control, la Línea Central de Control es el promedio de los tiempos promedio de carga verificados para cada uno de los 10 días de operación. En este ejemplo, como se muestra en la figura 11, LC = 5:25 horas. Si se considera que el proceso está fuera de control, este valor puede no ser un buen punto de partida. En este caso, si existe un objetivo previo para la variable en cuestión, este es el valor indicado. Por ejemplo, si la empresa tiene como objetivo un tiempo de carga promedio de 5 horas, entonces el valor LC = 5:00 debería ser el empleado.

Paso 2: Determinar la Amplitud Promedio ( R )
La Amplitud Media (R) es el promedio de las diferencias entre los tiempos de carga máximos y mínimos verificados para cada uno de los 10 días. En este ejemplo, como se ilustra en la figura 12, R = 5:30 horas.

Paso 3: estimar la desviación estándar (R/d)

La desviación estándar es una estimación de la variabilidad de la actividad, que puede obtenerse a partir de la amplitud media y el coeficiente d, en función del tamaño de la muestra recogida día tras día. Este coeficiente d se obtiene fácilmente en libros de control de procesos estadísticos y la Figura 13 reproduce una tabla que indica varios valores de d para tamaños de muestra que van desde 2 a 10 elementos recolectados. En nuestro caso, dado que el tamaño de la muestra (n) es igual a 5, d = 2,326.

De esta forma:

R/d = 5:30/2,326 = 2:22 horas

Paso 4: Determinar los límites de control superior e inferior para 3 desviaciones

Con estos parámetros calculados, basta con aplicar las dos fórmulas para calcular LSC y LIC.

Por tanto, tenemos que si el tiempo medio de carga en un día determinado está entre las 2:14 y las 8:35 horas, la actividad está bajo control.

La figura 14 es una reproducción de la figura 9 ahora con los parámetros LC, LSC y LIC ya representados. Podemos observar que sucedió algo fuera de control en el quinto día de mediciones, una vez más asumiendo que el proceso se consideró bajo control. Invitamos al lector a rehacer este gráfico considerando LC = 5:5 h y el valor deseado para el tiempo promedio de carga.

El uso de este gráfico es, en adelante, para comprobar si el proceso está fuera de control o no. Los límites de control se establecen de forma que si en algún momento los tiempos medidos están fuera de los límites de control, algo anda mal.

Un tema importante es el siguiente: el lector debe notar que con este gráfico, el proceso se considerará bajo control si el tiempo de carga está entre las 2:14h y las 8:35h. Esto puede parecer una tolerancia demasiado grande, lo que sugiere que los parámetros iniciales ya indicaban un proceso fuera de control. Si la persona de control comienza a actuar para reducir la variabilidad del proceso, esto tendrá una implicación directa en la reducción del valor de R, que es un factor importante en el cálculo de LSC y LIC. Así, con el tiempo, el responsable del control, a medida que reduzca la variabilidad, irá reduciendo el valor de R y, con ello, los valores de LSC y LIC se acercarán más a la LC, haciendo que el control sea menos tolerante. . Si además como el tiempo, la carga empieza a hacerse en menos tiempo, el responsable del control puede cambiar su valor de LC y empezar a trabajar con otra gráfica de control.

También es importante tener en cuenta que no todos los gráficos de control funcionan con un límite superior e inferior. Todo dependerá de la variable en estudio. En el ejemplo dado, un tiempo de carga superior al valor LSC podría significar una anomalía, algo indeseable. Un valor inferior al LIC puede no significar nada. Como cualquier herramienta de control, existe para ayudar a quienes tienen el control y debe usarse correctamente para evitar fallas.

Finalmente, cabe decir que un gráfico de control es una herramienta neutral. Sirve para identificar y describir una situación de forma muy objetiva. No debe considerarse como una fórmula para decidir “a quién culpar” de un problema. Su finalidad es mostrar a todos los que trabajan en el proceso cómo se está desarrollando e informarles rápidamente de cualquier anomalía. Esto crea una conciencia de alerta en el grupo y un interés en solucionar el problema si fue causado por falla del equipo, error humano o por algún factor externo al sistema. También sensibiliza a la gerencia de la empresa para brindar toda la asistencia necesaria a fin de mantener el proceso bajo control.

Autores: Kléber Figueiredo y Peter Wanke