FORMACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DE ASOCIACIONES ENTRE CLIENTES Y OPERADORES LOGÍSTICOS: UN ESTUDIO DE CASO

El objetivo de este artículo es estudiar la dinámica de la relación de partenariado entre clientes y operadores logísticos, mediante la utilización de un modelo conceptual que contemple no sólo las sucesivas etapas en el desarrollo de este tipo de relación, sino también sus motivaciones iniciales para la formación de alianzas, sus facilitadores y las diferentes perspectivas con las que se puede medir el grado de éxito de esta relación.

La primera parte del artículo introduce el tema de la asociación entre dos organizaciones en el entorno actual de globalización del mercado y revolución tecnológica. En la segunda parte de este artículo, la sociedad (fideicomiso) se posiciona como una alternativa a la integración vertical (jerarquía) y las transacciones de mercado (precio). En la tercera sección, se aborda la relevancia y actualidad del tema para las empresas brasileñas. La cuarta sección está dedicada a comentar algunos modelos existentes en cuanto a la formación de alianzas logísticas, así como a detallar el modelo propuesto utilizado como herramienta en el caso de estudio. La quinta sección presenta el estudio de caso realizado sobre la formación, implementación y administración de una relación de sociedad entre una empresa del sector fonográfico y un operador logístico. Finalmente, el sexto apartado está dedicado a las conclusiones del trabajo.

ÁREA TEMÁTICA: PRODUCCIÓN Y SERVICIOS INDUSTRIALES

FORMACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DE ASOCIACIONES ENTRE CLIENTES Y OPERADORES LOGÍSTICOS: UN ESTUDIO DE CASO

1. INTRODUCCIÓN 

A lo largo de la década de 80, varias transformaciones influyeron en las relaciones de compra y venta entre varias organizaciones que operan en el mismo canal de distribución. La reestructuración de las corporaciones en busca de mayores niveles de calidad y productividad, la globalización de los mercados y la aparición de nuevas tecnologías para el procesamiento y transmisión de datos han jugado y siguen jugando un papel clave en el cambio de las relaciones comerciales entre empresas. La penetración cada vez más rápida en nuevos mercados, o la consolidación de una determinada posición en otros, implica muchas veces la adopción de nuevas estrategias de gestión del proceso de distribución física en la cadena de suministro. A través de la expansión de los límites organizacionales, se ha demostrado que las empresas pueden eliminar las ineficiencias y la duplicación de actividades en las interfaces de la cadena de suministro, mientras aumentan los niveles de servicio al cliente final, ya sea un fabricante, mayorista, minorista o el consumidor final.

En particular, la globalización de los mercados está llevando a varias organizaciones a buscar alternativas para sus actuales fuentes de suministro de bienes y servicios, para la ubicación de sus instalaciones de producción y distribución, así como para sus mercados de consumo. Esta creciente presión se deriva de diversas condiciones del mercado, como, por ejemplo, el cambio en el equilibrio de poder de la industria al comercio minorista, la dispersión de los patrones de demanda en diferentes nichos de consumo y también del desarrollo de arreglos alternativos en los canales de distribución.

En segundo lugar, el continuo desarrollo y difusión de tecnologías de procesamiento y transmisión de datos más rápidas y accesibles permite la recopilación e intercambio de información en tiempo real en los canales de distribución. Esta característica agiliza el proceso de evaluación y toma de decisiones, haciéndolos viables en las relaciones contractuales, ya que extiende el ámbito de control de cada uno de los integrantes del canal a las actividades posteriores del proceso de distribución física (LA LONDE et al., 1989). Por ejemplo, los sistemas de información en tiempo real permiten actualizaciones inmediatas sobre el nivel de productos en stock en un minorista, lo que permite a sus proveedores reprogramar los cronogramas de producción y distribución de manera oportuna, si es necesario, para maximizar la productividad de los recursos asignados.

Es en este escenario de profundas transformaciones, donde las organizaciones recurren cada vez más a sus capacidades clave, que surge la demanda de adquisición externa de determinadas actividades o procesos logísticos en un proveedor de servicios. De esta forma, el objetivo básico de estas nuevas relaciones contractuales es aumentar la eficiencia y eficacia de las prácticas comerciales en la cadena de suministro, mediante la creación de una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Específicamente, el desarrollo de alianzas logísticas para obtener los beneficios asociados con la integración vertical (p. ej., mayor control y previsibilidad de las fuentes de suministro) sin, sin embargo, incurrir en los costos asociados con una estructura corporativa verticalizada (p. ej., costos asociados al mantenimiento de una gran empresa). aparato burocrático de escala), evita la pérdida de flexibilidad estratégica, un hecho común en las organizaciones integradas verticalmente (HAYES et al., 1984). Más específicamente, los beneficios y limitaciones de la integración vertical son complejos y es probable que las organizaciones, en diferentes circunstancias con diferentes objetivos, tomen decisiones diferentes. La pregunta de integración vertical que todas las organizaciones deben responder es relativamente simple, incluso si la decisión en sí no lo es (SLACK et al., 1997). Las ventajas que confiere la integración vertical, dado el conjunto particular de circunstancias de una organización, ¿cumplen con los objetivos de desempeño necesarios para que compita más efectivamente en sus mercados? La decisión debe reflejar las prioridades competitivas de la organización. Por ejemplo, si los principales objetivos de rendimiento de una operación son la confiabilidad de la entrega y satisfacer los cambios a corto plazo en las necesidades de suministro del cliente, la pregunta clave que se debe hacer es cómo la integración vertical mejora la confiabilidad y la flexibilidad de la entrega. En este sentido, varios autores como DEVLIN et al. (1988) presentan las relaciones de partenariado insertas en el contexto de la planificación estratégica de las organizaciones,
como posible alternativa para la adquisición de servicios logísticos, integración vertical, libre mercado, consorcios, joint ventures, etc.

2. TIPOLOGÍA DE LAS RELACIONES DE COMPRAVENTA: SITUACIÓN DE LAS RELACIONES DE SOCIEDAD ENTRE LOS ENFOQUES TRADICIONALES DE SUMINISTRO

KOTLER (1972) señala que las relaciones de compra y venta (intercambio) son el principal foco de debate en el área de marketing, a partir de cuatro conceptos fundamentales. Primero, el acto de intercambio sirve como un evento focal entre dos o más partes involucradas. En segundo lugar, el acto de intercambio es una excelente oportunidad para identificar redes de relación entre las personas y las organizaciones que participan en él. En tercer lugar, se ofrece la oportunidad de comprender las reglas que rigen la transferencia de bienes y/o la prestación de servicios entre la entidad compradora y la entidad vendedora. Finalmente, y lo más importante, existe la oportunidad de estudiar en detalle las condiciones ambientales y los procesos que impregnan el acto de compra y venta. Por condiciones ambientales, según LANDEROS et al. (1995), debemos entender el conjunto de presiones económicas (depresión, recesión, tendencias inflacionarias o deflacionarias, etc.), sociales (valores y creencias de los actores compradores y vendedores), tecnológicas (uso de nuevas tecnologías de la información, tales como EDI, que comprimen el tiempo de entrega de un producto o prestación de un servicio), gubernamentales (regulación de modos de transporte) y competitivos (entrada de nuevos competidores).

A pesar de la reconocida importancia asociada a las relaciones de intercambio, algunas líneas de investigación realizadas por académicos de marketing no abordan de manera exhaustiva el comportamiento de las organizaciones involucradas, al estudiar el proceso de compra y venta como un evento único (DWYER et al., 1987) . En los intercambios ocasionales, las partes no presentan ningún compromiso pasado y futuro, limitándose el contacto presente a la simple transferencia de propiedad de un producto o servicio (FRANKEL, 1995). Por tanto, un intercambio discreto se basa exclusivamente en el precio, con poca o casi ninguna comunicación entre las partes. La compra puntual de un servicio de carga a un transportista independiente, realizada en efectivo, sería un ejemplo de relación puntual entre un cliente y un operador logístico.

MACNEIL (1980, apud. DWYER et al., 1987) presenta el extremo opuesto, diferenciando las transacciones puntuales de las transacciones contractuales (de los intercambios relacionales) en diferentes perspectivas relacionales. El más importante de ellos es el tiempo: mientras que en los intercambios discretos no existe una noción de pasado y futuro entre las entidades, en los intercambios contractuales debe observarse la historia previa entre los actores compradores y vendedores. La Tabla 1 resume las principales diferencias entre transacciones y transacciones contractuales.

 

Puede verse en la tabla anterior que la integración vertical se ubica en el extremo de las transacciones contractuales (COOPER, 1993, FRANKEL, 1995), en oposición al extremo de las transacciones discretas, que tienen muchas similitudes con el funcionamiento de los mercados libres descrito por teoría microeconómica. Cabe recordar que entre estos extremos pueden definirse otros innumerables arreglos de compraventa entre dos o más entidades. Sin embargo, no es nuestra intención discutir todo un continuo de posibles relaciones de intercambio, limitándonos a una discusión, a continuación, más ilustrativa que exhaustiva, sobre la posibilidad de formar diferentes arreglos de compra y venta.

La teoría de las organizaciones básicamente propone responder a tres preguntas: la naturaleza de las organizaciones, su desarrollo y su funcionamiento (reglas y procedimientos) en un momento dado (AERTSEN, 1993). El análisis de los costos de transacción propuesto por WILLIAMSON (1975) constituye una herramienta muy útil para ubicar la relación de intercambio entre dos organizaciones a lo largo del continuo definido por los extremos de integración vertical y libre mercado (HEIDE et al., 1990, COOPER, 1993 , AERTSEN , 1993). Según WILLIAMSON (1975), las transacciones de compraventa entre dos empresas pueden estar regidas por mecanismos totalmente jerárquicos (integración vertical), o por mecanismos totalmente basados ​​en el precio (mercado libre) o por cualquier arreglo alternativo que maximice la eficiencia de la empresa. intercambio, ver figura 1. Se asume que prevalecerá el modo de transacción más eficiente, tomando en cuenta tres determinantes fundamentales de la magnitud de los costos de transacción: la existencia de activos específicos para posibilitar el intercambio, la incertidumbre del entorno externo y la frecuencia de transacciones.

Las transacciones de mercado deben prevalecer cuando la especificidad de los activos involucrados es baja: varios operadores logísticos compiten en el mercado ofreciendo servicios satisfactorios. Cuando la especificidad de los activos es alta, la elección de mecanismos jerárquicos depende del nivel de incertidumbre y el carácter recurrente de la transacción (AUBERT et al., 1996). La integración vertical debe prevalecer cuando la incertidumbre en la adquisición de suministros o en la medición de indicadores de desempeño se presente en forma paralela a una alta frecuencia de transacciones. Por otro lado, cuando los niveles de incertidumbre no son tan altos, hay espacio para el desarrollo de relaciones contractuales de largo plazo, como las sociedades.

BOWERSOX et al. (1992) sugieren que el grado de dependencia mutua entre las organizaciones involucradas es un elemento básico para clasificar no solo las transacciones regidas por mecanismos de mercado o integradas verticalmente, sino también para una diversa gama de relaciones híbridas (sociedades, empresas conjuntas, consorcios, etc. ). Debemos recordar que el grado de dependencia mutua es un resultado directo de cómo se combinan los determinantes de los costos de transacción propuestos por WILLIAMSON (1975). A continuación, describimos brevemente otras relaciones tradicionales de compra-venta.

• Joint Ventures: Estas son relaciones que implican alguna forma de propiedad o capital entre empresas. Entre las principales motivaciones encontradas en la literatura para formar empresas conjuntas, destacamos la sinergia asociada al rápido intercambio de información, economías de escala y mayor facilidad para penetrar en nuevos mercados (COOPER, 1993).
• Proveedores Exclusivos/Consorcio de Proveedores: relación entre organizaciones donde una de las partes dedica todos sus recursos a un solo comprador. Este comprador podría, por ejemplo, obtener la exclusividad en el uso de la flota del proveedor (transportista), ejerciendo un mayor o menor grado de control sobre la operación de distribución (programa de envío, emisión de packing list, ruteo, etc.). En casos más extremos, los vehículos del proveedor presentarían el nombre del comprador, el estándar de color de la corporación contratante y/o algunos anuncios (AERTSEN, 1993).
• Alianzas: relación formada entre dos entidades independientes en la cadena logística con el fin de lograr objetivos y beneficios comunes. Las ventajas logísticas, como las economías de escala en la distribución (a través de la consolidación de la carga) y la reducción del volumen de productos y/o piezas en stock en las interfaces de la cadena de suministro, se identifican como los principales beneficios para formar asociaciones (BOWERSOX, 1990). Busca mantener una frecuencia de transacciones y un grado de control característicos de las situaciones de integración vertical, sin, sin embargo, incurrir en el mismo volumen de inversión (SCHMITZ et al., 1994).

De las relaciones descritas anteriormente, proveedores exclusivos/consorcios de proveedores y empresas conjuntas, especifique formal y claramente el grado de cooperación, el cumplimiento de los estándares, los procedimientos operativos y la integración interorganizacional requerida mediante el uso de documentos escritos legalmente exigibles. Ambas partes conservan la individualidad de sus propiedades, contrario a la integración vertical, donde la propiedad individual da paso al poder de la autoridad total (FRANKEL, 1995). Los proveedores exclusivos/consorcios de proveedores, sin embargo, se rigen por contratos legales redactados unilateralmente, a diferencia de las empresas conjuntas que se rigen por contratos legales elaborados bilateralmente entre las partes involucradas.

Por otro lado, las alianzas son relaciones contractuales que pueden depender o no de complejos documentos legales que formalizan el rol de cada organización, esto debido a que se asume que la confianza orientará los esfuerzos con énfasis en el largo plazo para lograr objetivos comunes ( BOWERSOX , 1990). La confianza, por lo tanto, es un deseo o voluntad existente en una organización de depender, en una serie de transacciones, de otra organización en la que cree (MOORMAN et al., 1992). Un aspecto importante de esta definición es la noción de confianza como una creencia, un sentimiento o una expectativa interna de la organización sobre su socio de intercambio, expectativa resultante de experiencias pasadas sobre su experiencia, la confiabilidad de sus procesos y sus verdaderas intenciones. GANESAN (1994) propone la confianza como una expectativa compuesta por dos elementos bien diferenciados. El primero se refiere a la credibilidad de las capacidades de la organización que adquiere el producto o servicio. La atención se centra en la capacidad del socio para realizar una tarea determinada de manera eficiente y eficaz. El segundo elemento es la integridad (transparencia) con respecto a las verdaderas intenciones de una organización hacia otra, teniendo en cuenta la creciente velocidad con la que se procesan los cambios en el entorno externo.

Sin embargo, ¿qué argumento sustenta la hipótesis de que las relaciones regidas por la confianza pueden ser más eficientes en términos de costos de transacción que las relaciones regidas por jerarquías o precios? Volviendo a WILLIAMSON (1975), los costos de transacción incluyen los costos de elaborar un arreglo contractual satisfactorio para ambas partes, adaptar el consenso a contingencias imprevistas y ratificar sus términos. Debido a las limitaciones humanas para comprender y predecir fenómenos cada vez más complejos y sus desarrollos posteriores, los costos de redacción, negociación e implementación de contratos destinados a relaciones a largo plazo son prohibitivos. De esta forma, lo que ocurre en la práctica es la ejecución de contratos incompletos, es decir, que no contemplan una serie de contingencias.

Establecer una relación contractual incompleta en un ambiente de confianza significa que ambas partes acuerdan a priori reevaluar sus prácticas y procedimientos, en caso de una contingencia no anticipada, para que el resultado final sea mutuamente beneficioso. Por tanto, en las relaciones basadas en la confianza, tanto compradores como vendedores están predispuestos a corregir desigualdades (por ejemplo, redefiniendo los márgenes de beneficio) mediante soluciones adoptadas en el tiempo, en lugar de adoptar una postura oportunista. Esto sugiere que la confianza, por lo tanto, reduce el riesgo de comportamiento oportunista en las relaciones a largo plazo.

Sin embargo, antes de continuar, se debe prestar atención a la siguiente pregunta: ¿para qué perfil de empresas la asociación es realmente una opción estratégica viable? RAMSAY (1996) en un artículo que revisa la formación de este tipo de relación entre dos organizaciones sugiere que, a pesar del éxito reconocido cuando la iniciativa la toma una gran corporación, las relaciones de asociación no son alternativas estratégicas viables para las pequeñas empresas. Esto se debe a que las pequeñas empresas, aunque tengan un poder de negociación relativamente mayor que sus socios, no podrán disponer de los recursos suficientes para formar y mantener relaciones de sociedad; Procesos costosos que a menudo requieren cambios de comportamiento y procedimientos de gestión y control por ambas partes. Por otro lado, el mayor riesgo asociado con una base más pequeña de compradores o proveedores suele ir acompañado de apoyo financiero para la capacitación y el desarrollo de capacidades de los socios. Por lo tanto, se debe evaluar el punto de equilibrio de la relación de asociación. Si bien su beneficio neto potencial es atractivo, el volumen de inversión requerido para su formación, implementación y administración es prohibitivo para las organizaciones pequeñas.

En resumen, hemos visto en esta sección que las relaciones de intercambio entre comprador y proveedor de un producto o servicio pueden estar regidas por diferentes mecanismos: precio en situaciones de libre mercado, autoridad o jerarquía cuando se integran verticalmente, y confianza en relaciones contractuales alternativas como la el caso de las asociaciones. Por lo tanto, el mecanismo que prevalecerá será aquel que, dadas ciertas condiciones de especificidad de los activos, incertidumbre en las fuentes de suministro y frecuencia de las transacciones, minimice los costos de transacción.

3. RELEVANCIA DEL TEMA PARA BRASIL

Encuestas realizadas por el Centro de Estudios en Logística (COPPEAD/UFRJ) en varias empresas brasileñas de distribución de combustibles, lubricantes y bebidas determinaron un alto nivel de ineficiencia en el transporte de carga por carretera, especialmente en las actividades de carga y descarga, donde los tiempos de espera generalmente superan las seis horas. (FLEURY et al., 1997). El desinterés por monitorear estos tiempos de carga, descarga y viaje muchas veces se explica por el hecho de que los responsables de la gestión logística no los asocian con una parte significativa de los costos de flete, y por lo tanto no dirigen esfuerzos hacia su reducción. Por otra parte, los tiempos de alta permanencia en proveedores y clientes suelen estar determinados por métodos burocráticos ineficientes de control y procesamiento de la información relevante para las actividades de carga y descarga, por una gestión interna del tráfico ineficaz, etc.

Los autores proponen la formación de alianzas entre transportistas y operadores logísticos, a partir de una estructura racional para la determinación de costos, márgenes y precios de los fletes. La premisa involucrada es que una vez conocido el potencial beneficio neto de la alianza, ambas partes trabajarían juntas para obtener ventajas mutuas, buscando reducir los tiempos de carga y descarga a través del rediseño de las actividades de recepción y despacho de productos, así como la arquitectura actual de intercambio de información. La existencia de estas oportunidades por explorar hace que el estudio sobre la formación de alianzas con operadores logísticos sea muy oportuno y adecuado a la realidad del momento. Añádase a esto el hecho de que el transporte representa el elemento más visible e importante del coste logístico en la mayoría de las empresas. El flete suele absorber aproximadamente el 60% de los costos logísticos y algo entre el 9 y el 10% del Producto Nacional Bruto (PNB) en un país relativamente desarrollado (BALLOU, 1992).

4.  MODELOS ENCONTRADOS EN LA LITERATURA DE MARKETING Y LOGÍSTICA

Los modelos conceptuales que describen el proceso de formación de asociaciones logísticas (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) generalmente convergen en cinco etapas principales, a saber: (1) motivación inicial, (2) análisis de el ambiente externo, (3) selección, (4) implementación y administración, y (5) evaluación. Si bien la representación de un proceso evolutivo organizacional por etapas es algo incapaz de distinguir claramente sus fases inicial, final y de transición (BENNIS, 1987), así como incapaz de predecir eventos futuros; su poder descriptivo y su habilidad para explicar y articular eventos pasados ​​superan estas deficiencias (SCHMITZ et al., 1994).

Estos modelos conceptuales se estructuran en unos componentes responsables de la evolución de la relación de partenariado a lo largo de las sucesivas etapas. Los componentes en cuestión se dividen básicamente en procesos, motivaciones y facilitadores o condicionantes logísticos (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996). A continuación se presenta una descripción de cada uno de estos componentes.

Los procesos son conjuntos de actividades o tareas realizadas en forma conjunta en algunas etapas con el objetivo de viabilizar la relación de partenariado, mediante la formalización de procedimientos operativos, políticas de distribución de riesgos y beneficios, intercambio de información, etc. Las motivaciones, por su parte, están formadas por deseos o expectativas internas, así como por factores o características del entorno externo, que llevan a una organización a repensar sus prácticas actuales de distribución física frente a la posibilidad de formar una sociedad con una operador logístico. Finalmente, los habilitadores o restricciones son elementos que determinan la capacidad de una organización para descubrir e identificar oportunidades internamente y en el entorno externo con respecto a la toma de decisiones y selección de socios. Los siguientes párrafos describen el modelo propuesto en la Figura 2, tomando en cuenta los procesos, motivaciones y facilitadores o restricciones presentes en cada una de sus cinco etapas.

4.1 Motivación inicial

En esta etapa inicial, la organización reconoce la necesidad de cambio, visualizando la asociación como un elemento viable para mejorar las prácticas comerciales actuales. Algunas de las posibles motivaciones son la ruptura con el pasado o la evolución natural de una relación existente, asociadas a la obtención de beneficios estratégicos, administrativos y económico/operativos (ELLRAM et al., 1990). La Tabla 2 contiene una lista no exhaustiva de estas tres categorías de beneficios y sus respectivas citas en la literatura.

 

4.2 Análisis del Entorno Externo

Etapa caracterizada por la motivación organizacional y la asignación de recursos en la obtención de información más detallada sobre el proceso de formación de la asociación. La información recolectada generalmente involucra temas como beneficios potenciales y oportunidades momentáneas para formar alianzas con operadores logísticos. Las principales fuentes para la recopilación y el análisis de datos en esta etapa son las historias de éxito, el análisis de las relaciones en curso con otras empresas, etc. En esta etapa, las creencias personales y organizacionales juegan un papel importante como facilitadores o restricciones en la percepción de la asociación como una alternativa estratégica viable a la verticalización de las operaciones logísticas o la adquisición vía libre mercado.

Las creencias personales y organizacionales constituyen las percepciones y valores más profundos compartidos por los diversos miembros de una organización, operando de manera inconsciente y afectando no solo la forma en que las personas se comunican, sus procedimientos y rutinas, sino también el proceso de toma de decisiones estratégicas (SCHEIN, 1985). ). En otras palabras, la percepción del entorno externo y la decisión de asociarse o no con un operador logístico están fuertemente influenciadas por la experiencia acumulada de los decisores y por los procesos políticos y sociales que permean la organización.

4.3 Selección de socios

En la etapa de selección, los posibles candidatos se examinan con mayor detalle en relación con la viabilidad de formar asociaciones. Se comparan las fortalezas y debilidades entre empresas, se identifican los problemas potenciales que pueden surgir y se consideran los beneficios con mayor probabilidad de obtenerse.

En este momento, se consideran varios criterios para la selección de socios, los cuales, dependiendo de su amplitud y complejidad, pueden hacer que este paso sea más o menos lento, es decir, pueden funcionar como facilitadores o restricciones a la selección de un socio. Estos criterios se dividen en dos grupos principales: criterios operativos, que se enfocan en las tareas de ejecución que componen el proceso de distribución física, y criterios gerenciales que cubren temas como la compatibilidad cultural y técnica y la posición competitiva del socio potencial en su respectiva industria. . La Tabla 3 contiene una lista no exhaustiva de estas dos categorías de criterios y sus respectivas citas en la literatura.

 

4.4 Implementación y Administración

En esta etapa tiene lugar la sociedad o superorganización. Se intercambia información operativa, técnica, social y estratégica. Se implementan cambios a los procedimientos que habían sido identificados como eficientes y efectivos. Generalmente, las partes identifican e implementan planes para mejoras incrementales. De esta manera, se crea confianza sobre las capacidades del socio. En la fase de implementación, se inician procesos que involucran el diseño de sistemas operativos y el diseño de sistemas de gestión. El diseño de los sistemas operativos, como se muestra en la siguiente figura, se basa básicamente en la definición binomial del metamétodo como base para evaluar la discrepancia entre la calidad de servicio efectivamente brindada por el operador logístico y la calidad de servicio esperada por el cliente . Cuanto menor sea esta discrepancia, mayor será el éxito operativo.

El proyecto de sistemas de gestión, a su vez, se basa en la definición de cuatro políticas básicas para la relación de partenariado: intercambio de información, inversiones en activos diferidos, distribución de riesgos y beneficios y formalización contractual. La definición de una política de intercambio de información incide fundamentalmente en el grado de afinidad de la relación (HEIDE et al., 1990) y en los indicadores de desempeño empresarial, debido a una mayor flexibilidad para atender los requerimientos del mercado y un mayor control (trazabilidad ) en la distribución física. La política de inversiones debe reflejar el grado de implicación de cada una de las partes en la adquisición y explotación de activos (bodegas, vehículos, etc.) y en la formación e intercambio de recursos humanos, estando fuertemente sustentada en una política de reparto de riesgos y beneficios. El nivel de formalización contractual busca corregir los desequilibrios de poder entre las partes mediante el establecimiento de garantías contractuales, que establecen horizontes de renovación, así como detallan barreras de salida, cláusulas de exclusividad, incentivos económicos, etc. (BUCKLIN et al., 1993)

Finalmente, la gestión de relaciones se refiere a la gestión continua de la asociación en términos de personas, tecnología, instalaciones y otros recursos asignados para que funcione. De esta forma, constantemente se realizan ajustes que se identifican como necesarios en la siguiente etapa de Evaluación.

4.5 Evaluación

En la etapa de evaluación, se analiza el éxito de la asociación desde una perspectiva tanto gerencial como operativa. El proceso de evaluación es un mecanismo continuo que retroalimenta las etapas anteriores, haciendo consideraciones explícitas sobre la viabilidad de la alianza en el futuro. Hay tres posibles direcciones futuras en este paso: mantenimiento del statu quo, modificación o terminación, y el grado en que los objetivos iniciales, las inversiones y los beneficios se alcancen con los resultados obtenidos determina el alcance de los cambios necesarios. El éxito gerencial de la sociedad se evalúa como el estado de percepción positiva resultante de la evaluación de todos los aspectos involucrados en la relación de sociedad entre empresas (ANDERSON et al., 1984; BUCKLIN et al., 1993). Tiene en cuenta varias dimensiones tales como: indicadores de desempeño empresarial, afinidad, existencia de garantías contractuales, costos de transacción, etc. Por otro lado, el éxito operativo, como hemos visto, está directamente relacionado con la brecha entre la calidad del servicio prestado en la percepción del cargador y su expectativa en relación con la calidad (meta).

5. CASO DE ESTUDIO: RELACIÓN DE ASOCIACIÓN ENTRE EMPRESA DEL SECTOR FONOGRÁFICO (ESF) Y OPERADOR LOGÍSTICO (OL)

ESF ha pasado por una profunda revisión de sus procesos logísticos en los últimos cuatro años. A empresa encarregada da distribuição física de seus produtos (CDs, LPs e fitas cassetes), a qual localizava-se no Rio de Janeiro e era uma joint-venture entre a ESF com outra congênere do setor fonográfico, havia falido em 1993. Apesar das vantagens de um centro de distribuição único, onde a ESF e sua congênere rateavam os custos fixos de armazenagem, bem como exploravam economias de escala na consolidação das peças transportadas para diversos varejistas da grande São Paulo e restante do Brasil, as desvantagens mostraram-se maiores a lo largo del tiempo. Los conflictos de autoridad y poder entre ESF y su contraparte, dos grandes multinacionales del sector fonográfico, en cuanto al envío de carga, hacían constantes preguntas como “¿qué producto sale primero?”. Añádase a esto la falta de control contable y físico sobre la entrada y salida de repuestos de cada empresa en el único centro de distribución, así como la poca precisión en el prorrateo de los fletes por cada título transportado, perjudicando en gran medida el control de cada empresa sobre su flujo de caja.

Esta ruptura abrupta con el pasado llevó a la ESF a repensar su distribución física a partir de tres alternativas trazadas por su junta directiva. El primero sería inyectar recursos a la empresa mixta en quiebra, modernizándola y preparándola para futuros aumentos de la demanda. La segunda sería ampliar la gama de asociados en la operación del centro de distribución, trasladándolo del Gran Río de Janeiro al Gran São Paulo, donde el mercado es sustancialmente mayor. Finalmente, la última alternativa era la externalización completa de la distribución física de la ESF mediante la contratación de un operador logístico. La externalización, sin embargo, era un término completamente desconocido en el sector fonográfico hasta entonces, dado que en Europa, EE. UU. y Asia casi todos los centros de distribución eran propios.

La resistencia interna en la ESF a la última alternativa no fue pequeña, constantemente se hacían afirmaciones como “si no se hace en el exterior, ¿cómo funcionará aquí en Brasil?”. ESF luego solicitó el apoyo de la sede de América del Norte, que envió un equipo de consultores logísticos a Brasil. Su informe final afirmaba que “técnicamente la idea de externalizar la distribución física de productos fonográficos es factible, pero no muy recomendable”. A pesar de las resistencias, se llevó a cabo la subcontratación y se inició el proceso de selección de un operador logístico (OA). En el proceso de selección se tuvieron muy en cuenta cuestiones como la certificación ISO 9002, la competencia reconocida por el mercado de LO y las sugerencias de algunos grandes clientes minoristas.

La OL elegida es una filial de una gran multinacional europea de electroelectrónica ubicada en Brasil. OL se creó inicialmente en 1974 como una división interna, dando servicio a todas las unidades de negocio de esta multinacional. A partir de 1991, OL se convirtió en una unidad autónoma, ofreciendo servicios de distribución física para todo el mercado nacional. En cuanto a la infraestructura, la OL cuenta con dos almacenes en el Gran São Paulo y uno en el Nordeste, totalizando 102.000 m2 de área construida, 820 empleados, 200 equipos para el manejo de materiales (incluyendo montacargas, cintas transportadoras, etc.), configurando una capacidad para almacenaje de más de 70.000 palets.

La estructura organizativa de la OL está orientada a los procesos y consta de células operativas totalmente dedicadas a clientes individuales o grupos de productos (cosméticos, fonógrafos, electrodomésticos). Hasta principios de 1996 la estructura estaba departamentalizada, y en marzo del mismo año se cambió la estructura a la de gestión por procesos, donde hay un gerente responsable por cada célula. Dependiendo del volumen de partes manejadas, la celda puede abarcar un cliente específico o un grupo de clientes. La célula fonográfica tiene actualmente dos clientes: ESF y su ex socio en la empresa conjunta de distribución.

En la segunda mitad de 1993, los equipos de ESF y OL comenzaron a trabajar juntos en el proyecto de distribución física, que comprendió varias etapas, como se describe a continuación. Inicialmente se definió el modelo fiscal, es decir, la característica fiscal del negocio: sucursal, depósito, centro de distribución o trato cerrado. Luego de definir el modelo fiscal, la OL se encargó de ubicar el nuevo centro de distribución, así como de construir el espacio físico y montar la infraestructura. La ubicación elegida como nuevo centro de distribución de ESF fue uno de los almacenes de OL en el Gran São Paulo, donde se buscaba la proximidad al mercado de consumo del Gran São Paulo y la exploración de economías de escala en almacenamiento, manejo de materiales y gestión de flotas a través de la expansión de la infraestructura logística existente. los factores determinantes en la elección.Posteriormente, la ubicación de la OL y una tercera empresa especializada en sistemas iniciaron los preparativos para la configuración de hardware y software, con el objetivo de garantizar la conectividad entre los sistemas de facturación y la emisión de facturas entre la ESF y la OL . En esta etapa, la ESF y la OL eligieron, entre varias alternativas, como RENPAC, STM 400, Línea Dial-up, Línea Directa, Línea Privada, el tipo de conexión más adecuado para el negocio.

Al mismo tiempo, la OL definió internamente con su equipo el proyecto de diversas actividades operativas como la recepción y almacenamiento de materias primas; recepción electrónica de pedidos (facturas); generación de rutas y picking; la separación y conferencia de productos; la llamada y carga de vehículos; la generación de la factura y envío; y la definición de la escolta, que dependerá del valor de la mercancía y de los lugares de entrega. En este caso, existía la posibilidad de que la ESF optara por la implementación de un lanzamiento virtual donde el vehículo es rastreado en tiempo real, además de estar ya equipado con radiofrecuencia. El proceso de distribución física finaliza con la recepción electrónica de información, del transportista contratado por la OL, sobre el estado de entrega al cliente. La LO también era responsable de la administración y pago de fletes a los transportistas contratados, así como del cobro de impuestos como ICMS, etc.

Finalmente, la ESF y la OL definieron conjuntamente la metodología para determinar los niveles de servicio y la rendición de cuentas. El nivel de servicio se estableció en un contrato renovable cada dos años y se refiere a un volumen de productos a manejar durante un determinado período de tiempo. De esta forma, una vez definido el nivel de servicio, se pudo medir la capacidad del sistema de distribución física en términos de espacio para almacenamiento, montacargas, operarios, verificadores, vehículos a contratar, equipos de cómputo, etc. El seguimiento del nivel de servicio se realiza básicamente en la comparación diaria de la capacidad contratada de recepción y despacho versus la capacidad utilizada en ese día. Otro indicador de desempeño del sistema de distribución física es el número de piezas dañadas en el transporte que mide la LO con transportistas contratados. Además, se mide el nivel de servicio de entrega, que es la relación entre el tiempo de viaje real al cliente y el tiempo de viaje estipulado en el contrato. Este indicador solo mide la confiabilidad del transportista en la entrega, ignorando cualquier espera de descarga en el cliente final (minorista). Los datos que alimentan este indicador se obtienen a través de sistemas EDI, los cuales informan la fecha y hora de despacho de vehículos en la OL. Por su parte, los transportistas informan al cliente vía radiofrecuencia de la fecha y hora de llegada y descarga del vehículo.

La prueba inicial del sistema de distribución física tuvo lugar en julio de 1994 con el lanzamiento de un título de un gran cantante nacional. La fase de ajuste duró hasta noviembre del mismo año, cuando se superaron problemas como la baja confiabilidad en las líneas telefónicas conectadas al EDI, determinación de stocks de seguridad para cada producto y conciliación de stocks. En la práctica, a fines de 1994, se había creado una “sucursal” de la ESF dentro del almacén de OL, y un empleado de la ESF trabaja diariamente en este almacén, actuando como un “comité de frente” para resolver los más variados problemas: averías en los productos, devoluciones de clientes minoristas, cancelación de facturas, reabastecimiento de emergencia en caso de picos de demanda, contacto entre clientes OL y ESF, etc.

Desde fines de 1994 hasta la actualidad, ESF pasó del quinto lugar en participación de mercado al tercero, siendo la diferencia para el segundo lugar de menos de un punto porcentual. La empresa atribuye este éxito al hecho de que pudo entregar sus productos a los clientes minoristas ubicados en São Paulo en 24 horas, en Río de Janeiro en 48 horas y en otras regiones del país en un plazo no superior a una semana, con la región norte es abastecida por transporte aéreo. Estos plazos se cuentan a partir de la visita del vendedor al minorista.

6. CONCLUSIÓN

La relación entre la ESF y el OL tiene varias dimensiones que la caracterizan como una asociación, diferenciándola de otros tipos de relación. Entre ellos destacamos el intercambio de recursos humanos, la alta estandarización y frecuencia diaria del flujo de información entre ambas partes, y la posibilidad de modificar el proceso de distribución física sin comunicación previa a la otra parte por circunstancias anormales (corte de línea telefónica, robo de carga, solicitud de cliente, etc.).

Cabe señalar, sin embargo, que algunas dimensiones siguen estando muy próximas a una relación regida por las reglas del libre mercado, como el hecho de que el contrato se limite a un horizonte temporal de dos años y sea muy detallado en cuanto a la capacidad contratada y al número de piezas a mover por día. El contrato se rige por salvaguardias que prevén dos supuestos distintos: el primero, en el caso de la ESF reduciendo drásticamente el volumen de piezas a manipular diariamente, establece una compensación proporcional a la capacidad inicialmente contratada y de común acuerdo. La segunda situación, en caso de que el volumen manejado sea muy superior a la capacidad contratada (explosión de demanda), permite la contratación de capacidad extra por el tiempo que sea necesario. Otra dimensión cercana a las relaciones de libre mercado es la definición de indicadores de desempeño, limitándose únicamente a monitorear el volumen de partes manejadas diariamente, el número de averías y el tiempo de descarga que excede el pronóstico. Varios otros indicadores como los propuestos por HOPKINS et al. (1993) no se utilizan para evaluar las otras variables de calidad del servicio de entrega. Por otra parte, la alta sofisticación y precisión de la información sobre artículos almacenados, manipulados, transportados y facturados permitiría calcular indicadores de rentabilidad por producto o tipo de producto para un cliente específico, lo que actualmente no se realiza.

Finalmente, este trabajo presenta como aporte un modelo que permite descomponer una relación de partenariado logístico en sus diversas dimensiones, permitiendo analizar individualmente su grado de sofisticación, comparativamente a las relaciones regidas por las fuerzas del mercado.

Referencias

AERTSEN, F., 1993, “Contratación de la función de distribución física: una compensación entre la especificidad de los activos y la medición del rendimiento”, Revista internacional de distribución física y gestión logística, v.23, n. 1, págs. 23-29.
ANDERSON, JC, NARUS, JA, 1984, “Un modelo de la perspectiva del distribuidor sobre las relaciones de trabajo entre el distribuidor y la fabricación”, Journal of Marketing, v. 48, otoño, págs. 62-74.
AUBERT, BA, RIVARD, S., PATRY, M., 1996, “Un enfoque de costo de transacción para el comportamiento de subcontratación: alguna evidencia empírica”, Information & Management, v. 30, págs. 51-64.
BALLOU, RH, 1992, Logística Empresarial: Transporte, Gestión de Materiales, Distribución Física. 1 edición Sao Paulo, Atlas.
BENNIS, W., 1987, “Uso de nuestro conocimiento del comportamiento organizacional: la tarea improbable” en: Manual de comportamiento organizacional, Prentice-Hall, Inc.
BLEEKE, J., ERNST, D., 1995, “¿Su alianza estratégica es realmente una venta?”, Harvard Business Review, enero-febrero, págs. 97-105.
BOWERSOX, DJ, 1990, “Los beneficios estratégicos de las alianzas logísticas”, Harvard Business Review, julio-agosto, pp. 36-45.
BOWERSOX, DJ, COOPER, M., 1992, Gestión de Canales de Marketing Estratégico. 1 edición Nueva York, McGraw-Hill.
BUCKLIN, LP, SENGUPTA, S., 1993, “Organización de alianzas exitosas de co-marketing”, Journal of Marketing, v.57, n.4 (abril), pp.32-46.
BUZZELL, RD, ORTMEYER, G., 1995, “Channel Partnerships Streamline Distribution”, Sloan Management Review, primavera, págs. 85-95.
COOPER, M., 1993, “Construir buenas relaciones comerciales: ¿algo más que asociaciones o alianzas estratégicas?”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.23, n.6, pp. 14-26.
DEVLIN, G., BLEAKLEY, M., 1988, “Alianzas Estratégicas: Directrices para el Éxito”, Planificación a Largo Plazo, v.21, n.5, pp. 18-23.
DWYER, FR, SCHURR, PH, OH, S., 1987, “Developing Buyer-Seller Relations”, Journal of Marketing, v.51, n.4 (abril), pp. 11-17.
ELLRAM, LM, COOPER, MC, 1990, "Gestión de la cadena de suministro, asociaciones y la relación remitente-terceros", The International Journal of Logistics Management, v.1, n.2, pp. 1-10.
FLEURY, PF, AVILA, MG, WANKE, P., 1997, “En Busca de la Eficiencia en el Transporte de Carga Subcontratado: Estructura de Costos, Asociaciones y Eliminación de Desperdicios”. No publicado.
FRANKEL, R., 1995, Un modelo de alianza general: un examen y diseño de alianzas entre fabricantes y proveedores de servicios. Doctor. disertación, Michigan State University, Michigan, EE.UU.
GANESAN, S., 1994, “Determinantes de la Orientación a Largo Plazo en las Relaciones Comprador-Vendedor”, Journal of Marketing, v. 58, núm. 4 (abril), págs. 1-19.
GARDNER, JT, COOPER, MC, NOORDEWIER, T., 1994, “Comprensión de las relaciones remitente-transportista y remitente-almacenador: revisión de las asociaciones”, Journal of Business Logistics, v. 15, núm. 2, págs. 121-143.
GENTRY, JJ, 1996, “Participación de los transportistas en las asociaciones estratégicas entre compradores y proveedores”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.26, no.3, pp. 14-25.
HAYES, RH, WHEELWRIGHT, SC, 1984, Restaurando nuestra ventaja competitiva. Wiley & Sons.
HEIDE, JB, JOHN, G., 1990, “Alianzas en compras industriales: los determinantes de la acción conjunta en las relaciones entre compradores y proveedores”, Journal of Marketing Research, v.27, febrero, págs. 24-36.
HOPKINS, SA, STRASSER, S., HOPKINS, WE, FOSTER, JR, 1993, “Vacíos en la calidad del servicio en la industria del transporte: una investigación empírica”, Journal of Business Logistics, v.14, n.1, pp. 145-160.
KANTER, RM, 1994, “Colaborative Advantage: The Art of Alliances”, Harvard Business Review, julio-agosto, págs. 96-108.
KOTLER, P., 1972, “Un concepto genérico de marketing”, Journal of Marketing, v.36, n.4 (abril), pp. 46-54.
LA LONDE, BJ, COOPER, M., 1989, Asociaciones para brindar servicio al cliente: una perspectiva de terceros. 1 edición Oak Brook, Consejo de Gestión Logística.
LAMBERT, D., STOCK, J., 1993, Dirección Logística Estratégica. 3 edición Nueva York, Richard Irwin.
LANDEROS, R., RECK, R., PLANK, RE, 1995, “Mantenimiento de las asociaciones entre compradores y proveedores”, International Journal of Purchasing and Materials Management, verano, págs. 3-11.
LIBERATORE, MJ, MILLER, T., 1995, “A Decision Approach for Transport Carrier and Mode Selection”, Journal of Business Logistics, v.16, n.2, pp.85-115.
MACNEIL, I., 1980, El nuevo contrato social: una investigación sobre las relaciones contractuales modernas. New Haven, CT: Prensa de la Universidad de Yale.
MARCUSSEN, CH, 1996, “Los efectos del EDI en las relaciones entre compradores y vendedores industriales: una perspectiva de red”, International Journal of Purchasing and Materials Management, v.32, agosto, págs. 20-26.
MOORMAN, C., ZALTMAN, G., DESHPANDE, R., 1992, “Relaciones entre proveedores y usuarios de investigación de mercado: la dinámica de la confianza dentro y entre organizaciones”, Journal of Marketing Research, v. 29 de agosto, págs. 314-328.
PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V., BERRY, L., 1988, "SERVQUAL: una escala de elementos múltiples para medir las percepciones de los consumidores sobre la calidad del servicio", Journal of Retailing, v.64, Spring, págs. 12-41.
PRIMOZIC, K., PRIMOZIC, T., 1995, “Logistics is About Strategic Choices”, Transporte y distribución, octubre, págs. 33-38.
RAO, AR, RUEKERT, RW, 1994, “Brand Alliance as Signals of Product Quality”, Sloan Management Review, otoño, págs. 87-97.
RAMSAY, J., 1996, “The Case Against Purchasing Partnerships”, International Journal of Purchasing and Materials Management, v. 32, noviembre, págs. 13-19.
SCHEIN, E., 1985, Cultura Organizacional y Liderazgo, Jossey Bass.
SCHMITZ, JM, FRANKEL, R., FRAYER, DJ, 1994, “Integración vertical sin propiedad: la alternativa de la alianza”. En: Actas de la Asociación de Teoría y Práctica de Marketing, pp. 391-396.
SLACK, N., CHAMBERS, S., 1997, Dirección de Producción. São Paulo: Ed. Atlas, 1ª ed.
SONNENBERG, FK, 1992, “Asociación: entrando en la era de la cooperación”, Journal of Business Strategy, v. 13, núm. 3, págs. 49-52.
WILLIAMSON, OE, 1975, Mercados y Jerarquías, Análisis e Implicaciones Antimonopolio. Nueva York: La Prensa Libre.

 

paulo fleury
Tel: (21) 3445-3000
www.ilos.com.br