FORMALIZACIÓN DE UNA POLÍTICA DE INVENTARIO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO

Este texto es el segundo de dos artículos dedicados al análisis de la gestión de inventarios, desde una perspectiva diferente a la tradicional. en el primer articulo se vieron las principales motivaciones para reducir los niveles de inventario, los escollos a evitar según la visión tradicional y qué transformaciones en la cadena de suministro están permitiendo a las empresas operar con tamaños de lote de reabastecimiento más pequeños.

En este artículo se abordarán las cuatro decisiones fundamentales para la formalización de una política de inventarios en las empresas, a saber:

• ¿Dónde ubicar los inventarios en la cadena de suministro? Esta decisión se refiere a su centralización o descentralización, frente al análisis de algunas dimensiones relevantes como la facturación, el valor agregado y los niveles de servicio requeridos.
• ¿Cuándo pedir reposición? Esta decisión busca determinar si la empresa seguirá o no la metodología sugerida por el punto de pedido.
• ¿Cuánto mantener en existencias de seguridad? Al calcular el stock de seguridad en función de la variabilidad de la demanda y del tiempo de reabastecimiento, las empresas deben determinar si es posible reducirlo sin perjuicio de los niveles de disponibilidad del producto que requiere el mercado.
• ¿Cuánto pedir? Finalmente, buscamos determinar si es más adecuado que una empresa adopte la metodología de lotes económicos o implemente un régimen de reposición justo a tiempo.

¿DÓNDE UBICAR LOS EXISTENCIAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO?

Esta decisión busca determinar si los stocks deben ser centralizados (en un solo centro de distribución/almacén) o descentralizados (en más de un centro de distribución/almacén) en la cadena de suministro. Además, dependiendo de las características específicas de cada negocio, la ubicación de los inventarios puede implicar en algunos casos decisiones de consignación o la decisión de no mantener un determinado material en stock.

Básicamente, como se ilustra en la Figura 1, hay cuatro dimensiones que influyen en la ubicación de los inventarios en la cadena de suministro: rotación de materiales, tiempo de respuesta, nivel de disponibilidad requerido por los mercados y valor agregado del material.

Analicemos ahora individualmente el impacto de cada una de estas dimensiones en la decisión de ubicar materiales en la cadena de suministro.

• Rotación de material: cuanto mayor sea la tendencia a la descentralización entre diferentes almacenes o centros de distribución, menor será el riesgo asociado a la caducidad y obsolescencia del material. Además, debemos señalar que los materiales con alta rotación absorben una menor proporción de los costos fijos de almacenamiento, en comparación con los materiales con menor rotación.
• Lead time de respuesta: cuanto mayor sea el tiempo de respuesta desde que se hace el pedido hasta que se atiende al cliente final, mayor es la tendencia a descentralizar los inventarios, con miras a brindar un servicio más rápido. Las empresas deben evaluar, en términos incrementales, si la reducción en los costos de oportunidad de mantener el inventario en tránsito compensa con creces la apertura de un nuevo almacén.
• Nivel de disponibilidad requerido por los mercados: a mayor nivel de servicio, mayor tendencia a posicionar los materiales cerca del cliente final. En este caso, se debe realizar el mismo análisis incremental descrito para el tiempo de respuesta.
• Valor añadido: finalmente, a mayor valor, mayor tendencia a la centralización, al contrario de lo expuesto para las tres dimensiones anteriores. Esto se debe a que los materiales con alto valor agregado implican altos costos de oportunidad para los inventarios, que pueden volverse prohibitivos cuando se descentralizan. Casos reales de varias empresas indican que la descentralización conduce a un aumento significativo de los niveles de stock de seguridad, proporcional a la raíz cuadrada de la relación entre el número final y el número inicial de puntos de almacenamiento. Por ejemplo, al pasar de dos a tres almacenes, se espera que una empresa experimente, en el mediano plazo, un aumento en los niveles de stock de seguridad de alrededor del 22,5% (obtenido de la expresión (v(3/2) – 1)*100 %).

Cuando analizamos conjuntamente el efecto de estas cuatro dimensiones, la situación se vuelve extremadamente compleja debido a las diferentes iteraciones posibles. Así, sin pretender ser exhaustivos en cuanto a categorías de productos, ni abordar con precisión todas las posibles decisiones sobre la ubicación de stocks en la cadena de suministro, llamamos la atención sobre dos casos particulares: consignación de materiales y no mantenimiento de un material en existencias.

Las condiciones favorables para la consignación de inventarios, por ejemplo, de un proveedor de materias primas a su cliente industrial, surgen cuando:

• el material en cuestión tiene un alto valor agregado, afectando significativamente, desde la perspectiva del cliente industrial, el costo de oportunidad de mantenerlo en stock;
• es un material extremadamente crítico para el cliente industrial, o sea, tiene un alto requerimiento en cuanto a su disponibilidad inmediata, y debe ser ubicado cerca del proceso productivo;
• el material tiene una alta rotación, lo que permite al proveedor mantener o aumentar su retorno de la inversión incluso si hay una reducción en los márgenes de contribución por unidad de producto debido al alargamiento de los ciclos de efectivo y el período en el que permanece como propietario de los inventarios

Algunos materiales que encajarían en este caso, por ejemplo, serían algunas piezas y componentes utilizados por la industria del automóvil. Por otro lado, las condiciones favorables para no mantener un determinado material en stock en la cadena de suministro se dan cuando:

• el material tiene un alto valor agregado;
• Es un material de bajo giro. Esta característica no solo dificulta la opción por el envío, sino que también aumenta los riesgos asociados con la obsolescencia y la caducidad, y la parte de los costos fijos de almacenamiento que debe absorber el material;
• el material presenta pocos requisitos en cuanto a su disponibilidad inmediata.

Algunos productos que cabrían en este caso, por ejemplo, serían bienes de equipo y algunos equipos hospitalarios más caros, como tomógrafos computarizados. Habitualmente, la empresa encargada de la representación comercial de este tipo de productos utiliza a sus antiguos clientes como showrooms para atender a los nuevos clientes en la fase de decisión de compra.

¿CUÁNDO PEDIR UN REEMBOLSO?

Según la metodología del punto de reorden, como se ve en el primer texto, la solicitud de reposición (time to order) depende directamente del consumo promedio de materiales y del lead time de respuesta, como se ilustra en la Figura 2. Dependiendo del holding y transporte de cada empresa estructura de costos, puede ser económicamente factible ordenar el reabastecimiento antes o después de la fecha indicada por el punto de pedido.

Hay situaciones en las que puede ser más interesante posponer la solicitud de reposición hasta el último momento posible antes del momento de la reposición, una de ellas es cuando existe la posibilidad de contratar transporte express o premium. Para materiales de alto valor añadido, bajo peso unitario y alto riesgo de obsolescencia o caducidad, las empresas deben evaluar si el aumento del gasto en la contratación de transporte urgente es más que compensado por la reducción del coste de oportunidad de mantener el inventario en tránsito.

Por ejemplo, el transporte de microprocesadores electrónicos de Asia a los EE. UU. y el transporte de frutas tropicales de América Central a Japón se realizan por aire en lugar de por mar. Se observó en estos casos que el aumento en los costos de flete sería más que compensado por la reducción en los riesgos de obsolescencia y caducidad, respectivamente, asociados con un tiempo de entrega de transporte más corto.

Por otro lado, hay situaciones en las que es interesante posponer la solicitud de reabastecimiento con miras a consolidar el envío. Para materiales con bajo valor agregado, peso unitario considerable y bajo riesgo de obsolescencia/perecedero, las empresas deben evaluar si el mayor costo de oportunidad de mantener existencias de seguridad adicionales es más que compensado por las reducciones en los gastos de transporte.

Por ejemplo, algunos proveedores de materiales eléctricos y de soldadura ubicados en Río de Janeiro y São Paulo programan salidas de vehículos semanales para atender sus sucursales ubicadas en el Nordeste. Como la demanda diaria de carga hacia el Nordeste es extremadamente baja, estas empresas pueden esperar hasta cinco días hábiles después de realizar el pedido para la consolidación del envío. Al adoptar esta política de transporte, los stocks de seguridad en las sucursales del Noreste deben ser adecuados para cubrir un mayor tiempo de respuesta. Debemos recordar que el propósito de las existencias de seguridad es proteger a la empresa de aumentos inesperados en la demanda una vez que se alcanza el punto de pedido y se solicita la reposición.

¿CUÁNTO MANTENER EN EXISTENCIAS DE SEGURIDAD?
Generalmente, las existencias de seguridad se determinan asumiendo que la variabilidad de la demanda sigue una distribución de probabilidad Normal. La consideración de esta premisa implica una rentabilidad decreciente de las existencias de seguridad para efectos de la disponibilidad del producto, como se ilustra en el Gráfico 1.

Según este gráfico, por ejemplo, un stock de seguridad igual a una desviación estándar de la demanda garantiza un poco menos del 85% de posibilidades de no tener falta de producto (desabastecimiento). Dos paradas garantizan un poco menos del 98 % de probabilidad y tres paradas un poco menos del 99,9 %. En última instancia, las existencias de seguridad nunca garantizarán un 100 % de posibilidades de que no haya escasez de productos.

Las implicaciones prácticas de los rendimientos decrecientes de las acciones de seguridad para las empresas que operan en mercados altamente competitivos son extremadamente significativas, por dos razones principales.

• En primer lugar, cuanto mayor sea el nivel de competencia en un mercado determinado, mayores serán los errores asociados con el proceso de previsión de la demanda. Errores de pronóstico mayores, ya que indican una desviación estándar de mayor magnitud, implican mayores existencias de seguridad.
• En segundo lugar, los mercados competitivos suelen exigir una mayor disponibilidad de productos. Cuanto mayor sea la disponibilidad requerida, mayor será el número de desviaciones estándar de la demanda utilizadas para determinar las existencias de seguridad.

Con base en estas dos razones, las empresas deben considerar no solo la variabilidad de la demanda y la disponibilidad deseada del producto, sino también los costos asociados con el exceso y la escasez de productos en stock, como se ilustra en la Figura 3. nivel de riesgo asociado con el mantenimiento de stocks de seguridad, que es decir, cuáles son las posibilidades de que la empresa invierta en un nivel de stock de seguridad para garantizar una cierta disponibilidad del producto y que la demanda real esté por debajo del nivel esperado.

Un análisis preliminar sobre este nivel de riesgo se puede hacer rápidamente a través de la ecuación expresada en la Figura 4, donde Cf representa el costo de la escasez y Ce el costo del exceso. El coste de la escasez engloba no sólo el margen de contribución (precio de venta menos el coste de adquisición) perdido cuando no hay producto disponible en stock, sino también cualquier daño a la imagen de la empresa que pueda hacerse tangible de alguna forma. El costo del exceso involucra no solo el costo de oportunidad de mantener las existencias de seguridad, sino también las posibles pérdidas por obsolescencia o caducidad del producto.

Para productos de alto valor añadido, con una alta tasa de obsolescencia o un alto grado de caducidad, el riesgo asociado al mantenimiento de stocks de seguridad es considerable (aproximadamente 1). En este caso, las existencias de seguridad deben estar subdimensionadas. Por otro lado, los productos que garanticen altos márgenes de contribución para la cadena de suministro, o que una indisponibilidad momentánea afecte sustancialmente la lealtad del cliente, deben tener stocks de seguridad de tamaño conservador. Debemos recordar que el tipo de ajuste que se realice dependerá de cada caso, y no existe una única solución a seguir.

¿CUÁNTO PEDIR?

En la era de la gestión Justo a Tiempo (JIT) de los niveles de inventario, el concepto de Lote de Compra Económica (LEC) parece estar un poco desactualizado. ¿La fórmula matemática es conceptualmente incorrecta o simplemente ha caído en desuso?

La fórmula LEC calcula el tamaño de lote óptimo a partir de la compensación entre los costos de mantener el inventario y el costo de procesar el pedido (transporte, evaluación crediticia, configuración del equipo, etc.). Sin embargo, la sabiduría tradicional del abastecimiento esbelto nos dice que el tamaño de lote unitario debe ser el objetivo principal a perseguir. Vemos claramente que estos dos enfoques son antagónicos. Pero se pueden usar juntos?

La reconciliación de estos dos enfoques se logra al reconocer que la fórmula LEC es válida, pero percibe el problema de manera menos dinámica que los defensores del reabastecimiento ajustado. Por ejemplo, el LEC asume que los costos de procesamiento de pedidos son dados por el sistema y, por lo tanto, calcula el tamaño del lote que diluirá este costo sin, sin embargo, incurrir en costos excesivos de mantenimiento de inventarios. La práctica JIT funciona al revés: dado que el tamaño de lote ideal es uno, la empresa debe esforzarse por reducir los costos de procesamiento de pedidos. A medida que disminuyen los costos de procesamiento de pedidos, también disminuye el tamaño de lote óptimo calculado por la forma LEC.

Los defensores de JIT y ECR en el comercio minorista tienden a dar mayor peso al costo de mantener el inventario. En su perspectiva, los inventarios son un recurso utilizado para ocultar ineficiencias en los sistemas de producción y distribución. Usando la famosa analogía del lago, los defensores del JIT argumentan que a medida que baja el nivel del agua (almacenamiento), aparecen rocas (problemas o deficiencias en el sistema). A partir de ahí es posible dirigir los esfuerzos a eliminar estos problemas permitiendo que el barco (flujo de productos y materiales) navegue con mayor fluidez. Los defensores de ECR, por otro lado, reconocen que el costo de mantener el inventario a menudo se ha calculado mal. Desde la perspectiva del minorista, si por un lado el costo de las ventas perdidas es extremadamente alto, por otro lado se liquida un gran volumen de productos en stock a través de promociones para estimular la demanda. La solución implica un nivel de inventario más pequeño y de mejor tamaño respaldado por un sistema de reabastecimiento eficiente.

Como tal, los defensores de ECR ​​y JIT no deberían rechazar la fórmula LEC. Un tamaño de lote que equilibre los costos de procesamiento de pedidos con los costos reales de llevar inventario conduce al costo total de operación más bajo. Las empresas líderes se han dado cuenta no solo de la importancia de reducir los inventarios, sino también de la necesidad de mejorar continuamente el procesamiento de pedidos para garantizar que el abastecimiento ajustado sea la operación con el costo total más bajo.

CONCLUSIÓN

Este artículo comentaba las cuatro decisiones principales necesarias para formalizar una política de inventario para la cadena de suministro: dónde ubicar, cuándo ordenar, cuánto mantener en existencias de seguridad y cuándo ordenar. Específicamente para cada una de estas decisiones, destacamos los puntos principales a continuación.

• La ubicación, o el nivel de centralización de los inventarios en la cadena de suministro, es un proceso que depende fundamentalmente de la iteración de varias dimensiones propias de cada material: rotación, valor agregado, disponibilidad y tiempo de respuesta requerido.
• La decisión sobre cuánto ordenar también depende de análisis incrementales de mantenimiento de inventario y costos de transporte, especialmente cuando se evalúan estrategias de posposición o consolidación de reabastecimiento.
• El dimensionamiento de las existencias de seguridad dependerá no solo de la disponibilidad del producto demandado por los mercados y la variabilidad de la demanda, sino también de un análisis relacionado con los costos de escasez y exceso.
• Con respecto a cuánto pedir, la metodología LEC y el reabastecimiento JIT no son enfoques mutuamente excluyentes y se pueden usar juntos para evaluar y reducir continuamente el tamaño de los lotes.

Referencias

• BALLOU, RH, 1992, Business Logistics Management, 4th ed, Prentice Hall.• BOWERSOX, DJ, CLOSS, DJ, 1996, Logistical Management – ​​The Integrated Supply Chain Process, 1st ed, McGraw-Hill.• WANKE, P. , FLEURY , PF, 1999, “The Lean Resupply Paradigm: Pitfall in Material Flow Management between Links in the Supply Chain”, Anais do XXIII ENANPAD.• WATERS, CDJ, 1992, Inventory Control and Management, 1 ed, New York, Wiley&Sons .