FORMULARIOS DE REMUNERACIÓN DE PSL: DESDE LAS LISTAS DE PRECIOS HASTA LA PARTICIPACIÓN DE GANANCIAS

Las relaciones entre los proveedores de servicios logísticos (LSP) y los transportistas han cambiado. Se están volviendo más complejos, con los proveedores de servicios cada vez más involucrados en la operación y asumiendo una mayor responsabilidad por su desempeño.

Las formas de retribución de estos prestadores de servicios también han cambiado, pero en la actualidad conviven desde formas más sencillas basadas en tarifas unitarias basadas en tablas de precios, hasta formas más complejas, adecuadas a operaciones personalizadas, donde los costes y márgenes de beneficio de los prestadores de servicios son determinados de acuerdo con su capacidad para aumentar la eficiencia de la operación.

¿Cuál es la mejor forma de remuneración? Para responder a esta pregunta, se discutirán los distintos modelos existentes, sus ventajas y desventajas.

FORMAS HABITUALES DE RETRIBUCIÓN

En cuanto a las formas habituales de retribución, se pueden optar por tres modalidades: en base a honorarios unitarios, en base al coste de la operación más un margen, y en base al coste de la operación más una comisión fija de gestión (Figura 1). A continuación, se comentarán las diferencias entre cada uno de ellos, sus ventajas y desventajas.

La forma más simple y más utilizada ha sido la de las tasas unitarias. En esta modalidad, el prestador del servicio puede cobrar por hora trabajada, por tonelada movida, en definitiva, por cualquier unidad de medida del servicio. Su punto fuerte es la sencillez.

Aunque la lógica de la compensación de tasa unitaria es simple, pueden surgir algunas dificultades. Las tarifas unitarias son, en última instancia, el resultado de dividir los costos totales de una operación por un determinado volumen esperado. De acuerdo con nuestros ejemplos anteriores, podría ser el total de horas que se trabajarán o el total de toneladas que se moverán.

Este cálculo se basa en un cierto nivel de eficiencia de la operación: para mover x toneladas será necesario incurrir en ciertos costos (activos, mano de obra, etc.). Los problemas ocurren cuando el volumen de la operación es más bajo de lo esperado. El costo real tiende a ser mayor al esperado, perjudicando los márgenes del proveedor del servicio, sin un mecanismo de corrección natural.

Otra desventaja de las tarifas unitarias se deriva del hecho de que no reflejan automáticamente las ganancias de eficiencia de la operación. Si ocurren cambios significativos que permitan al proveedor de servicios reducir sus costos, tendrá todo el beneficio para sí mismo, a menos que se renegocian las tarifas unitarias. Esto puede convertirse en un proceso agotador si estos cambios no están formalmente definidos en un contrato o acuerdo previo.

Figura 1 - Fortalezas y debilidades de las formas habituales de remuneración

Fuente: Lynch, Clifford, Logística de subcontratación, una guía de gestión

Como alternativa a la tarifa unitaria, la modalidad de coste más margen resuelve algunos de sus principales problemas. En esta modalidad, el cargador remunera al prestador del servicio para cubrir todos sus costos con la prestación del servicio, agregando un margen, calculado sobre los costos de la operación.

Pueden ocurrir algunas variaciones con respecto al reembolso de los costos: estos pueden basarse en un presupuesto revisado periódicamente, o en los costos realmente incurridos en un período determinado.

Para el proveedor de servicios, existen grandes ventajas en esta forma de remuneración. Hay una garantía de que sus costos estarán cubiertos y que habrá un margen al final de su esfuerzo. Por supuesto, en el caso de los costos presupuestarios, si hay un aumento en el valor de los insumos necesarios para prestar los servicios y si no hay una revisión oportuna del presupuesto, la situación se complica.

La ventaja para el transportista es una mayor claridad sobre los márgenes y costos operativos del proveedor de servicios. Cualquier cambio en el sistema que se traduzca en un aumento de la eficiencia repercute directamente en la reducción de los costes totales de la operación y, por tanto, en la retribución del prestador del servicio.

La situación inversa también es común. Si el cargador no tiene referencias de costos, puntos de referencia, se puede sospechar que los costos incurridos en la operación se suman a las ineficiencias del proveedor de servicios. Incluso trabajando en un sistema tipo “hoja de cálculo abierta”, en el extremo, puede haber sospechas de que el proveedor de servicios está aumentando sus costos para aumentar su margen operativo.

Es fundamental, por tanto, contar con referencias precisas de costos para que los ajustes presupuestarios se realicen con base en valores que representen prácticas operativas eficientes. No es una tarea fácil. Algunos costos están más claramente determinados (por ejemplo, el consumo de combustible); otros, no tanto (mantenimiento, gastos generales, sistemas de información).

Existen variaciones sobre cómo se determina el margen. Se puede definir como una tasa de rendimiento del capital empleado por el proveedor de servicios. Esta es una modalidad adecuada cuando hay activos dedicados. Su determinación debe basarse en el riesgo de la operación: cuanto menor sea el riesgo (por ejemplo, si existen contratos a largo plazo con volúmenes mínimos garantizados), menor podrá ser la tasa de rendimiento del capital empleado.

Una desventaja de esta modalidad radica en que el margen es proporcional al costo/activos dedicados a la operación. Cuanto mayor sea el costo, por lo tanto, mayor será la ganancia para el proveedor del servicio. Por supuesto que hay controles sobre los costos operativos. Pero claramente no existe ninguna forma de incentivo directo para reducir los costos.

Una variación de la modalidad “costes más margen” es el “coste más comisión fija de gestión”. Existe una clara división entre los costos operativos y los costos de gestión. Esto evita que las variaciones en el volumen o en los precios de los insumos de la operación se trasladen a los costos de gestión. Este es un arreglo natural cuando se contratan proveedores de servicios logísticos que no poseen activos, pero son responsables de administrar la operación.

En esta modalidad, si bien la utilidad del prestador del servicio no es proporcional al costo de la operación y, por tanto, si el costo aumenta su remuneración no aumentará, tampoco existen incentivos explícitos para aumentar la eficiencia.

MEJORAS A LAS FORMAS HABITUALES DE RETRIBUCIÓN

¿Cómo, entonces, los contratos de trabajo pueden reflejar objetivamente la intención de reducir costos y mejorar el servicio al cliente? ¿Cómo generar incentivos para que los proveedores de servicios usen su experiencia para mejorar el proceso? ¿Cómo hacer del contrato de trabajo, de hecho, un instrumento de apoyo a la relación y no sólo un dispositivo jurídico de salvaguardia jurídica?

La cuestión clave parece residir en la definición de acuerdos operativos en los que existe una relación directa entre la remuneración y el beneficio del prestador de servicios y la calidad y eficiencia de su servicio. En las siguientes secciones, discutiremos dos mecanismos que tienen este objetivo: los contratos basados ​​en Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) y los mecanismos de distribución de ganancias (gainsharing).

ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO

La principal diferencia entre los contratos tipo SLA y las formas habituales de remuneración es el uso de indicadores y objetivos de desempeño para fomentar una mayor eficiencia operativa y mejores niveles de servicio. Este estímulo se implementa en forma de premios, si se alcanza el objetivo, o multas, en caso contrario.

Los SLA definen estándares de rendimiento que el proveedor de servicios debe cumplir y definen mecanismos de medición para comparar estos estándares con el rendimiento real.

Encuestas en Brasil revelan que el 64% de los contratos de los operadores logísticos incluyen algún tipo de indicador de desempeño y meta. En los Estados Unidos, este número aumenta al 92%.

Lo que parece ser una idea simple a menudo no se pone en práctica simplemente porque el transportista no se ha tomado el tiempo para definir indicadores operativos y objetivos de desempeño adecuados a su estrategia comercial y de marketing. Otra razón es la falta de instrumentos y procesos de medición básicos. Si a menudo faltan indicadores de procesos clave de la empresa, es aún más probable que falten indicadores para regular contratos específicos.

Las dimensiones de costo y nivel de servicio se desglosan en una serie de indicadores, de los cuales los más utilizados, según la investigación, se enumeran en la siguiente tabla.

Tabla 1 – Indicadores más utilizados en los contratos entre operadores logísticos y cargadores

El desarrollo de indicadores de desempeño es una tarea más compleja de lo que uno imagina a primera vista. La presencia de algunas características, sin embargo, contribuye a la generación de buenos indicadores (Figura 2).

Figura 2 - Características presentes en los indicadores de buen desempeño

Las metas y los indicadores de desempeño deben revisarse periódicamente o conforme los cambios (en el mercado o en la operación) sugieran revisar ciertas definiciones preestablecidas.

GANANCIA COMPARTIDA (GANANCIA COMPARTIDA)

El reparto de ganancias puede entenderse como una variación del SLA. En esta modalidad, también se brinda al contratante un incentivo para colaborar para aumentar la eficiencia de la operación. Es una forma de promover aún más el buen desempeño.

Hay varias formas de contratos de participación en las ganancias. No obstante, en todos los casos se define una parte fija de la retribución como forma de garantizar la rentabilidad mínima del contratado. Las diferencias se centran en cómo se utilizan los indicadores de desempeño.

El más común contempla el uso de indicadores y metas de servicio y costo y, al igual que el SLA, se estipulan multas si no se cumplen las metas.

La diferencia entre el SLA y el reparto de utilidades está en la división de los resultados alcanzados en exceso, es decir, más allá de los previamente definidos como meta. De esta forma, el contratista también se ve motivado a mejorar la eficiencia de la operación.

La gran dificultad de este sistema está en su funcionamiento. La forma de medir las ganancias incrementales y poder definir exactamente cuál es el resultado de la acción de un proveedor de servicios no siempre es una tarea sencilla.

Las operaciones compartidas agregan complejidad a la implementación del reparto de ganancias. Un ejemplo de esto es cuando el contratista es responsable de las operaciones de transporte y almacenamiento, pero toda la planificación logística es responsabilidad del contratista. Rastrear las acciones que condujeron a una reducción en el costo de transporte o almacenamiento puede ser una tarea complicada.

Los datos históricos de la operación deben servir como base para comprender el impacto de cada acción en el resultado final de la operación y para realizar comparaciones con futuras mejoras. La confiabilidad y alcance de los sistemas de información contribuirá así a este fin.

Como el contratista es responsable de un mayor número de actividades, la implementación de esta forma de remuneración también se vuelve más compleja, ya que requiere un mayor nivel de control. Por otro lado, también tiene el potencial de generar mayores retornos, ya que el proveedor del servicio se preocupará por el costo total de la operación.

Pero, ¿cómo administra el reparto de ganancias a lo largo del tiempo? Este tipo de remuneración fomenta la mejora constante. Sin embargo, es natural que las primeras acciones generen resultados de mayor impacto que las acciones realizadas en dos o tres años de funcionamiento.

¿Cómo asegurar, entonces, que el operador sea bien recompensado por las iniciativas a medio y largo plazo? No hay una respuesta definitiva a esta pregunta. Lo que existe son negociaciones diferentes. Algunos contratos estipulan que la remuneración por ganancias es de por vida. Es decir, digamos que el proveedor de servicios tomó una acción que resultó en una reducción de costos de BRL 1 millón/año (más allá de la meta). Digamos también que su parte de la ganancia es del 10%. Cada año, este PSL será remunerado en R$ 100 mil.

Otros contratos, en cambio, prevén que el proveedor sea remunerado sólo sobre la reducción inicial y, posteriormente, se redefina el objetivo. En contratos de este tipo, las posibilidades de que el impacto de las mejoras a largo plazo sea menor son mayores, ya que el PSL no sigue siendo remunerado por las mejoras realizadas anteriormente. En este caso, luego de cierto tiempo, es necesario renegociar el contrato para redefinir la participación de cada uno de los involucrados en los resultados obtenidos.

Las dificultades de implementación, unidas a la necesidad de un excelente proceso de comunicación entre los involucrados y la existencia de un clima de confianza y compromiso, hacen que este tipo de remuneración se aplique a situaciones específicas, como cuando:

– El contratista tiene activos dedicados a la operación del contratista;

– El contratista tiene un alto grado de participación en la gestión de la operación del contratista;

– La operación tercerizada tiene una alta participación en los costos logísticos del contratista.

Estos requisitos hacen que este sistema de contratación no sea muy utilizado. En Estados Unidos, solo el 5% de los contratos de operadores logísticos contemplan únicamente el reparto de beneficios como forma de remuneración. En Brasil, el grado de uso es aún menor.

EVIDENCIA EN BRASIL

En Brasil, el uso de formas de remuneración más “sofisticadas” aún es pequeño. Las investigaciones muestran que el 91% de los proveedores de servicios logísticos cobran en base a listas de precios, lo que representa el 82% de su facturación (Figuras 3 y 4).

Figura 3 - Grado de uso de las formas de remuneración

Figura 4 - Participación de cada forma de remuneración en la facturación del operador logístico

Otra forma de retribución utilizada, basada en costes más margen o tarifa fija, es adoptada por el 38% de los operadores logísticos. Representa sólo el 11% de sus ingresos.

El uso de la participación en las ganancias es aún más incipiente. Solo el 12 % de los operadores afirma utilizarlo y la participación del 2 % en los ingresos indica que incluso aquellos que lo utilizan no lo hacen a gran escala.

El uso de formas de remuneración más sofisticadas está asociado al tamaño del operador ya la existencia de una relación de sociedad con sus clientes. Las dificultades para medir las ganancias operativas aportadas por el proveedor de servicios alientan el uso de la participación en las ganancias en situaciones donde existe confianza mutua entre las partes.

Sin embargo, a pesar de que el 70% de los PSL tienen contratos con una duración promedio de más de tres años, las relaciones de asociación aún son poco comunes en Brasil. Los resultados de la investigación muestran que el 77% de los proveedores de servicios logísticos señalan las dificultades culturales entre contratista y contratista como una de las principales barreras para el desarrollo de la tercerización en Brasil.
 

CONCLUSIÓN

Las formas de remuneración más simples no son las más adecuadas para tratar relaciones más complejas, donde el contratista es responsable de gran parte de las operaciones logísticas del cargador, o cuando las actividades a su cargo juegan un papel importante en el negocio del contratista ( ya sea en costo o nivel de servicio).

Para estos casos, existen formas de remuneración más adecuadas que incentivan el buen desempeño del prestador del servicio. Se analizaron dos de estas modalidades: SLA (Service Level Agrement) y gainsharing (Gains Sharing).

En ambos casos, existe un claro incentivo para cumplir con la meta determinada en conjunto o, en el caso de participación en las ganancias, para exceder las metas acordadas. Pero también es evidente la complejidad de implementar estas modalidades.

El uso de sofisticados sistemas de seguimiento y control y una excelente relación entre los involucrados en este tipo de contratos son requisitos fundamentales para el buen funcionamiento del sistema.

Un reflejo de las dificultades de implementación se puede ver en el bajo nivel de uso de estos sistemas de remuneración, particularmente en Brasil. Sin embargo, parece haber una tendencia al aumento de su uso cuando analizamos Estados Unidos, donde el mercado de proveedores de servicios logísticos es más maduro.
Referencias

Acuerdos de nivel de servicio como contribuyente a los objetivos de TQM; Gestión de la Información Logística; bradford; 1997; Parroquia, Robert J.; Vol.: 10, Nº 6, págs. 284-288

Trampas de los contratos de costo incrementado; Tráfico Mundial, Washington; 16 de noviembre de 1998; Robert M. Spira; Vo: 256, Nº 7, Pág. 34

Subcontratación de logística: una guía de gestión, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL, 2000

Clifford F. Lynch;

Operadores Logísticos de Investigación en Brasil; Investigaciones realizadas en 2001 –CEL/Coppead y BA&H

Autores: Leonardo Lacerda y Aline Ribeiro