FVA: agregando valor al proceso de S&OP

El desafío para muchas empresas durante el proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) es la construcción del plan de demanda. Este es el resultado de las etapas iniciales del ciclo mensual de S&OP y suele implicar algunas actividades, como el uso de modelos estadísticos para proyectar las ventas del pasado al futuro, el ajuste de las cifras por parte de un analista, la revisión por parte del comercial área y una reunión de consenso entre varias áreas de la empresa en busca de un número que sea apoyado por todos. Todas estas actividades consumen tiempo y recursos, pero el retorno no siempre es el deseado. Para facilitar la identificación de los pasos que agregan valor al proceso de construcción del plan de demanda, muchas empresas han adoptado un indicador conocido como Forecast Value added o simplemente FVA.

El FVA utiliza un método de cálculo simple para determinar cómo los pasos del proceso y los participantes influyen en la precisión del pronóstico y se usa junto con los indicadores tradicionales de medición de la precisión del pronóstico, como MAPE, MPE y MAD. La figura 1 muestra un ejemplo del cálculo de FVA.

Figura 1 – Ejemplo de cálculo de FVA

Fuente: OIT

Supongamos que una empresa vendió 1.000 unidades de un producto el mes pasado y, al final del período, fue a medir qué tan cerca estuvo su predicción de la realidad. En nuestro ejemplo, el proceso de pronóstico comienza con un pronóstico ingenuo, que no es más que establecer un número simple de calcular y que requiere un esfuerzo mínimo, como repetir el número de ventas del mes anterior o replicar la demanda del mismo período en el año anterior. En nuestro ejemplo, este número fue 800 y generó un MAPE del 20%. Al tratarse de la primera actividad del proceso, no existe un FVA vinculado a la misma.

Entonces, una herramienta computacional, capaz de probar varios modelos estadísticos en las bases de ventas históricas de la empresa e identificar el que tenía mayor precisión, arrojó un pronóstico de 910 unidades, más cercano a lo que realmente sucedió. Este paso, por tanto, se suma al proceso y el resultado es un FVA del 11%, que es la diferencia entre el MAPE del paso 1 y el del paso 2. Como el MAPE mide el error, cuanto menor sea su valor, mejor, y por tanto el FVA en este caso es positivo.

Luego de ajustar el analista, quien examinó el pronóstico generado por la herramienta en busca de inconsistencias en la base histórica de ventas y logró reducir el error en un 1%, el área de ventas revisó los números. Al ser esta el área de la empresa más cercana al cliente y capaz de ajustar la demanda a los recursos disponibles, es fundamental que el comercial revise los pronósticos considerando su conocimiento de planes promocionales, lanzamientos de productos y acciones de la competencia. En nuestro ejemplo, el comercial elevó significativamente el pronóstico, contribuyendo negativamente al proceso.

En empresas con un equipo de ventas menos comprometido con el proceso, no es raro que una revisión lleve a un aumento en los números de pronóstico, ya sea por el optimismo característico del área o por el temor de que el área de operaciones haga un corte en el plan y no cumplir al 100% todos los pedidos. Para evitar situaciones como esta, una alternativa es vincular el FVA a una pequeña porción del bono de los líderes comerciales. Con este artificio, la expectativa es que el equipo comercial, además de perseguir el objetivo de ventas, también se preocupe por la precisión del plan de ventas, incentivado por la obtención de una mayor remuneración.

El cálculo y la presentación de indicadores FVA en el proceso S&OP permiten identificar qué pasos se suman al proceso y en qué medida. En el ejemplo anterior, aunque el analista mejoró el número de pronóstico, su FVA era demasiado pequeño. Supongamos que la Figura 2 ilustra la contribución mensual de este analista durante el último año. En algunos meses es posible observar un FVA positivo, mientras que en otros el aporte fue nulo o perjudicial. ¿La revisión de los números de este analista es más valiosa para la empresa que el costo de su salario?

Figura 2 - Evolución mensual ilustrativa de la FVA

Fuente: OIT

Este es un ejemplo de que un FVA positivo no siempre significa que se deba mantener el paso en el proceso, ya que a veces el esfuerzo dedicado a la actividad es mayor que su beneficio. En situaciones como esta, es fundamental que la empresa calcule si vale más destinar al analista a otra actividad en la que pueda aportar más valor o mantenerlo en la actividad para obtener un aumento de la precisión de las previsiones, aunque sea mínima. , a cuenta del costo del error asociado con su proceso de planificación.

Debido a esta búsqueda de identificar desperdicios y aumentar la productividad del proceso de pronóstico de ventas, el FVA se considera un indicador “Lean”. A través del monitoreo constante de este indicador, es posible mejorar la precisión de los pronósticos sin realizar ninguna inversión adicional. Suena bien, ¿no?

Referencias

<https://www.sas.com/content/dam/SAS/en_us/doc/whitepaper1/forecast-value-added-analysis-106186.pdf>

<http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/ViewPoints/Forecast-Value-Added-The-Key-to-Managing-the-Business-Forecasting-Process-87098.aspx>

<http://analytics-magazine.org/value-added-analysis-business-forecasting-effectiveness/>