El concepto de gestión de la cadena de suministro se basa en el hecho de que ninguna empresa existe aisladamente en el mercado. Una cadena compleja e interconectada de proveedores y clientes, a través de la cual fluyen materias primas, productos intermedios, productos terminados, información y dinero, es responsable de la viabilidad de abastecer los mercados de consumo.
Con las enormes presiones competitivas que existen actualmente, la actividad de gestionar la cadena de suministro ha tenido cada vez más espacio en las relaciones comerciales. Se propone que la competencia en el mercado se dé realmente a nivel de cadenas productivas y no sólo a nivel de unidades de negocio aisladas.
Según Slack (1993), las cadenas o redes de suministro pueden verse en tres niveles (ver figura 1 a continuación). La cadena de suministro total es aquella que involucra todas las relaciones cliente-proveedor desde la extracción de materias primas hasta la compra del producto por parte del consumidor final. La cadena de suministro inmediata es aquella donde se ubican los proveedores y consumidores con los que la empresa hace negocios directamente. Finalmente, dentro de la propia empresa está la cadena de suministro local, con los flujos internos de materiales e información entre departamentos, células o sectores de la operación.
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El objetivo de este artículo es comprender cómo el cambio a un paradigma de gestión de la cadena de suministro afecta la relación entre proveedores y fabricantes de automóviles en los desarrollos automotrices recientemente instalados en Brasil. El estudio se centra predominantemente en las relaciones de la llamada cadena de suministro inmediata, pero también aporta evidencia de que los OEM se han preocupado cada vez más por coordinar el negocio entre sus proveedores y subproveedores. Para la elaboración de este documento se utilizaron entrevistas realizadas en tres de las principales automotrices con plantas recientemente instaladas en Brasil.
Inicialmente, se presentan las características de la industria automotriz, que la acreditan como un referente válido para analizar los avances en la gestión de la cadena de suministro. Posteriormente, se presentan las características de esta industria en Brasil, pero específicamente el auge de nuevos emprendimientos que caracterizó la segunda mitad de la década de 90 y el inicio del nuevo milenio. Finalmente, se presentan los resultados de este estudio, señalando las principales tendencias en la gestión de la cadena de suministro en esta industria.
¿POR QUÉ LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ?
Hace más de 50 años Peter Drucker definió la industria del automóvil como “la industria de las industrias”. Esta referencia tuvo como principal motivación la fabulosa capacidad de esta industria para señalar nuevos caminos sobre cómo producir bienes: así fue con la introducción de los conceptos de producción en masa liderados por Henry Ford y Alfred Sloan, y así fue también con el concepto de producción ajustada esbozado por la japonesa Toyota con Eiji Toyoda y Taiichi Ohno.
Además de esta tarea histórica de innovar en los conceptos de producción, la industria automotriz tiene la particularidad de enfrentar uno de los mayores desafíos en la coordinación del suministro: el alto grado de complejidad en la producción de un automóvil, que implica el diseño y fabricación de más de 10 piezas diferentes y su montaje en unos 100 componentes grandes. Se debe asegurar que todo se combine a tiempo, con alta calidad y bajo costo.
DESARROLLOS RECIENTES DEL AUTOMÓVIL EN BRASIL
El sector automotriz brasileño ha experimentado un movimiento de modernización sin precedentes en los últimos siete años, generando tanto una gran exposición en los medios locales, como varios estudios realizados por la comunidad académica nacional e internacional. Aquí se involucran temas clave para la competitividad, como ganancias de productividad, iniciativas pioneras en la relación fabricante-proveedor, especialización de la mano de obra, aumento de la capacidad productiva e instalación de empresas automotrices en áreas tradicionalmente sin expresión en este sector industrial.
Como telón de fondo de estos cambios, se pueden citar, entre otros, los siguientes eventos: la entrada de nuevos jugadores en el mercado brasileño; la guerra fiscal entre estados para captar inversiones en el sector; las fuertes devaluaciones de la moneda brasileña ocurridas en 1999 y 2002; el acuerdo automotriz para el bloque económico Mercosur (Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil); el aún tímido avance de Brasil como centro exportador de automóviles y las frecuentes oscilaciones ocurridas en las ventas internas en los últimos siete años.
El final de la década de 90 se caracterizó por una verdadera revolución en la industria automotriz brasileña que, con la construcción de nueve nuevas y modernas fábricas – con un costo total de aproximadamente US$ 5 mil millones (SIEKMAN, 2000) – ha sido calificada como una gran laboratorio de nuevas arquitecturas organizacionales para la relación con los proveedores, que eventualmente puedan ser replicadas en otras fábricas alrededor del mundo.
Estas preguntas ayudan a delinear el escenario actual del sector automotriz brasileño, cuyos cambios estructurales parecen deberse a una progresiva adaptación a los nuevos paradigmas globales en relación con los métodos de producción ajustada y sus consecuencias en la gestión de la cadena de suministro.
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL
Es interesante comenzar la discusión sobre la gestión de la cadena de suministro a partir de una pregunta estratégica: ¿Qué parte de la cadena de suministro debe pertenecer a cada empresa? ¿Cuál es el nivel de verticalización que debe adoptar el OEM?
Existen varios estudios que indican que las funciones en la cadena de suministro de la industria automotriz han sufrido cambios importantes en la última década. Más concretamente, se ha señalado un modelo en el que los proveedores asumen cada vez más funciones de valor añadido, mientras que los fabricantes de automóviles asumen el papel de coordinadores y gestores de esta cadena.
Lamming (1993) propone un modelo en el que se produce una reducción creciente de la integración vertical de las automotrices, las cuales, cada vez más centradas en su core business, transfieren parte de sus actividades, incluido el desarrollo tecnológico, a sus proveedores de primer y segundo nivel.
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La Figura 2 presenta este modelo cronológico propuesto por Lamming: en un primer momento, se considera que las actividades de desarrollo tecnológico son realizadas fundamentalmente por los fabricantes de automóviles. En un segundo momento, las actividades de responsabilidad tecnológica están siendo absorbidas paulatinamente por proveedores de 1er nivel. Finalmente, llegamos a un escenario en el que el liderazgo tecnológico se divide entre el ensamblador y el proveedor de 1er nivel. Los subproveedores también comienzan a absorber funciones de desarrollo.
En un contexto de creciente externalización de actividades como el montaje y el desarrollo de productos, las automotrices han tenido fuertes razones para prestar especial atención a la gestión de la relación con sus principales socios. Entre las diversas prácticas de relación con estos proveedores, se pueden destacar las siguientes: a) Selección y Reducción de la Base de Proveedores; b) Desarrollo de Proveedores; c) Utilización de Activos Especializados; d) Desarrollo conjunto de productos.
Selección y Reducción de la Base de Proveedores: Las relaciones de sociedad en la industria automotriz han tomado como punto de partida la selección cuidadosa de una base de proveedores pequeña y talentosa.
El proceso de selección para este tipo de relacionamiento cliente-proveedor ha involucrado características tales como preselección basada en múltiples criterios, contratos a largo plazo, enfoque en el costo total de suministro, proveedor único con participación en el proyecto, evaluación de desempeño compleja e inversiones sustanciales. aportes en mecanismos de coordinación y activos específicos.
La base de proveedores seleccionada en esta filosofía es sustancialmente más pequeña que la utilizada tradicionalmente. Varios autores de la literatura especializada opinan que los costos administrativos o transaccionales asociados a la gestión de un gran número de proveedores suelen ser mayores que los beneficios. También se considera que dividir las compras entre múltiples proveedores reduce significativamente su oportunidad de lograr economías de escala.
En los nuevos desarrollos de automóviles brasileños, hay un alto grado de adopción de suministros de suministro único para cada uno de los módulos/piezas adquiridas. En todo el mundo, los fabricantes de automóviles normalmente han buscado dos o tres empresas de clase mundial para abastecer todas sus plantas.
Es interesante señalar que a pesar de la opción de relacionarse con un número menor de proveedores directos, las automotrices no han perdido de vista la importancia de sus subproveedores: cada vez se exigen más certificaciones y capacitación en calidad a los proveedores de segundo nivel; y las negociaciones comerciales a menudo se llevan a cabo directamente con los proveedores de su proveedor directo.
Un riesgo potencial relacionado con la adopción de la estrategia de abastecimiento único es el aumento de la dependencia del fabricante de automóviles de su proveedor. A pesar de considerar un riesgo real, todas las automotrices entrevistadas identificaron el perfil de alianzas de largo plazo, con negocios en varios países, como mitigador de este riesgo, ya que la elección de cada nuevo proyecto se basa en el historial de desempeño de cada proveedor preprobado. .-seleccionado.
Los principales beneficios percibidos en relación con la reducción del número de proveedores están relacionados con: menos problemas con la calidad de las piezas/módulos; la reducción de los costos de transacción tanto para el fabricante como para el proveedor (menores costos fijos para ambos); ganancias de escala; y gana en agilidad y calidad de servicio (al convertirse en la principal facturación de ese proveedor).
- Desarrollo de Proveedores: Básicamente, consiste en analizar la cadena de valor de los principales proveedores, con miras a invertir en la reducción de costos y aumentar la calidad del producto suministrado.
Curiosamente, los mecanismos de transferencia de conocimiento para el desarrollo de proveedores requieren un alto nivel de inversión en tiempo y capital, lo que solo es compatible con relaciones a largo plazo.
Algunos autores consideran la política de desarrollo de proveedores como una consecuencia natural de compartir costos entre proveedores y clientes, ya que, con base en la transparencia de costos, se pueden realizar esfuerzos conjuntos para racionalizar el proceso de agregación de valor.
En Brasil, hay fabricantes de automóviles con equipos completos destinados a tiempo completo para analizar estas oportunidades, adoptando esta práctica con la mayoría de sus proveedores e involucrando programas estructurados de ingeniería de valor, análisis de procesos, calidad total y mejora continua (por ejemplo, Kaizen, seis sigma, etc.) . También es práctica habitual la presencia de ingenieros de proveedores que residan en la montadora durante un determinado periodo de tiempo.
La política de compartir ganancias relacionadas con el desarrollo de proveedores juega un papel importante en esta estrategia, con un gran potencial de motivación para ambas partes. Estas políticas, que pueden variar significativamente de una empresa a otra, fueron objeto de un artículo publicado en la edición de febrero de esta revista (“Formas de Remuneración de los Prestadores de Servicios Logísticos – de las Tablas de Precios al Reparto de Ganancias”).
El riesgo de que la inversión de un determinado fabricante de automóviles se revierta en ganancias de tecnología/know-how, para ser utilizadas en otras relaciones con proveedores, se considera inherente al negocio. Algunos también consideran que las posibles reducciones de costo/precio obtenidas con la inversión no serían trasladadas por el proveedor en un contrato con otra ensambladora.
- Uso de Activos Especializados: El término “especificidad de activos” se refiere a la medida en que una inversión, realizada para ser utilizada en una transacción en particular, tiene un valor más alto para esa transacción que si se usara en cualquier otra función. Por lo tanto, las inversiones de alta especificidad tienen un valor muy bajo o insignificante fuera de su función original.
El uso de activos especializados tiene un alto potencial para posibilitar oportunidades de relaciones “ganar-ganar” en las que una inversión mutua posibilita aumentos de eficiencia y reducción de costos, con una posible y deseable participación en las ganancias obtenidas.
La literatura sobre la especificidad de los activos identifica adicionalmente que si las partes -comprador y proveedor- no contribuyen de manera equivalente a la inversión del activo específico, puede aparecer una dependencia post-contractual, provocando un desequilibrio de poder en la relación. Esto se debe a que la parte que realizó la mayor parte de la inversión sería reticente a terminar la relación, porque significaría perder la inversión realizada inicialmente.
En el caso de nuevas empresas en Brasil, existe una fuerte inversión, tanto por parte de los fabricantes de automóviles como de los proveedores, en activos geográficamente específicos. Las inversiones de los proveedores se amortizan directamente en el precio de las piezas vendidas.
Está claro, sin embargo, que la existencia de activos geográficamente específicos no ha sido motivo de un comportamiento oportunista por parte del fabricante de automóviles. Por el contrario, hay denuncias de presiones comerciales de los proveedores que, con el poder de parar la producción, intentan renegociar los precios. En general, lo que se verifica es que las posibles acciones oportunistas son nuevamente mitigadas por el perfil de relaciones de largo plazo a nivel mundial. Además, existe una interdependencia entre las empresas, creando mayores incentivos para la cooperación mutua.
- Desarrollo conjunto de productos: en la industria automotriz, el desarrollo conjunto de productos entre fabricantes de automóviles y proveedores es una práctica establecida. Se basa en gran medida en la tecnología de la información y tiene como objetivo involucrar a los proveedores (con todo su know-how) unos años antes de que comience la producción. En este contexto, la formación tecnológica para el desarrollo conjunto de productos se está convirtiendo rápidamente en una condición necesaria para convertirse en proveedor directo de los fabricantes de automóviles.
Por tanto, se aprecia una creciente transferencia de funciones de valor añadido en el desarrollo de productos a los principales proveedores globales.
Cabe señalar, sin embargo, que existen diferentes niveles posibles de subcontratación de actividades de desarrollo de productos. En uno de los extremos, el ensamblador mantiene su liderazgo tecnológico en desarrollo, con grandes inversiones en I+D (investigación y desarrollo) y el proveedor participa solo en pequeñas adaptaciones del producto. En el otro extremo, el proveedor invierte en I+D, toma la iniciativa en el proceso y suministra “cajas negras”, y el fabricante de automóviles solo se preocupa por cómo encaja el componente en el automóvil.
Si bien la participación colaborativa del proveedor en diferentes niveles ya es una práctica aceptada y generalizada en la industria automotriz, el liderazgo del proveedor en el desarrollo con la consiguiente pérdida del liderazgo tecnológico del fabricante de automóviles sigue siendo un tema controvertido con opiniones divergentes.
En entrevistas con fabricantes de automóviles brasileños, fue posible verificar la adopción de diferentes estrategias. En uno de ellos se verificó que ya existe un determinado módulo suministrado como caja negra, con patente del proveedor. Esta visión de liderazgo tecnológico para el desarrollo de algunos productos podría resumirse a través del gráfico de la Figura 3 a continuación.
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En esta tabla de la Figura 3 se identifica una visión de futuro en la que los proveedores pasan de ser meros fabricantes de piezas a asumir una posición de liderazgo en el desarrollo de cierto tipo de productos (generalmente sistemas completos). Estos productos se convierten en patentes del proveedor, y el fabricante de automóviles tiene poca interferencia en su desarrollo.
Existen, sin embargo, riesgos asumidos implícitamente en una estrategia de externalización del desarrollo de productos con pérdida de liderazgo tecnológico. Es innegable el aumento de la dependencia de proveedores que ahora poseen todo el know-how de algunas piezas suministradas. Solo en relaciones a largo plazo y mucha confianza mutua uno puede imaginar que no surgirán comportamientos oportunistas.
En la práctica, ya existen casos de automotrices que revirtieron su política de tercerizar el desarrollo tecnológico de algunas partes/módulos. En una de las entrevistas, se informó que el fabricante de automóviles se dio cuenta del aumento de su vulnerabilidad al perder por completo el conocimiento de piezas importantes para el montaje del automóvil. Comportamientos oportunistas comenzaron a aparecer en la relación.
CONCLUSIÓN
- Como punto de partida para el análisis de las cadenas de suministro, cabe destacar el importante papel que juega el establecimiento de relaciones de confianza mutua entre clientes y proveedores a diferentes niveles. El fracaso en lograr este tipo de meta tiende a limitar las ganancias potenciales de esta gestión. Se hace referencia al trabajo de Oliver Williamson (1985) quien estudia el comportamiento empresarial y la “propensión del hombre económico a actuar de manera oportunista”;
- Las funciones en la cadena de suministro de la industria automotriz han sufrido cambios importantes en la última década. Más específicamente, parece que los proveedores han asumido cada vez más roles de valor agregado, mientras que los fabricantes de automóviles han asumido el rol de coordinar y administrar esta cadena.
- Las relaciones de partenariado en la industria del automóvil han tenido como punto de partida la cuidadosa selección de una pequeña y selecta base de proveedores. A partir de la selección de estos socios, se viabilizan políticas de inversión en formación, activos específicos y desarrollo colaborativo de productos.
- Se advierte que las prácticas de relación presentadas en este estudio tienden a aumentar el grado de dependencia del cliente/proveedor de esa relación. Este aumento de la dependencia mutua entre empresas tiende, a su vez, a unir los destinos de las empresas, mitigando los riesgos de comportamientos oportunistas.
- Existe evidencia de una creciente preocupación por las relaciones en otros niveles de la cadena; por ejemplo: se exigen cada vez más certificaciones de calidad y capacitación a los proveedores de segundo y tercer nivel; Las negociaciones comerciales a menudo se llevan a cabo directamente entre el ensamblador y los subproveedores.
- Con base en los resultados de este estudio, se puede ver que, en los últimos desarrollos de automóviles instalados en Brasil, la relación inmediata en la cadena de suministro se ha caracterizado por varias iniciativas para acercar a clientes y proveedores. Estas iniciativas se consideran un paso importante y necesario hacia una política de gestión total de la cadena de suministro más integral.
Referencias
LAMMING, R. Más allá de la asociación: estrategias para la innovación y el suministro ajustado. Hemel Hempstead: Prentice Hall International (Reino Unido), 1993.
SIEKMAN, P. En Brasil lo Mejor de las Automotrices. Fortune Americas, p.9-11, enero de 2000.
SLACK, N. Ventaja Competitiva en la Manufactura. São Paulo: Atlas, 1993
WILLIAMSON, OE La Institución Económica del Capitalismo, Free Press, Nueva York, NY, 1985.
WOMACK, JP; JONES, DT; ROSS, D. La Máquina que Cambió el Mundo. Nueva York: Harper Perennial, 1991.
