Los gerentes de las grandes empresas están acostumbrados a la gestión de proyectos en su día a día, ya sea en la adquisición de nuevos sistemas, contratación de recursos humanos, cambios en los procesos, cambios en la estructura física, compra de nuevos equipos, entre otros. La pregunta que queda es: ¿cómo llevar a cabo tales cambios sin cambiar la alineación más eficiente de las operaciones de la empresa? ¿Cómo garantizar que dichos cambios no resulten en un aumento de los costos, lo que podría afectar los beneficios esperados? Algunos conceptos y mejores prácticas en la gestión de operaciones pueden ayudar mucho.
Una de las etapas fundamentales para una excelente gestión de operaciones es el diseño de procesos, es decir, la etapa en la que se diseñarán y encadenarán los procesos que compondrán la operación. Es en esta etapa que se definirán aspectos de gran relevancia para que el negocio sea rentable, y para ello es fundamental conocer y comprender las relaciones existentes entre lo que se quiere ofrecer, a quién y cómo.
El primer punto para el diseño de procesos es el posicionamiento de los procesos en la matriz Volumen-Variedad. El volumen describe la cantidad de demanda (flujo de personas o productos) que satisface la empresa, mientras que la variedad rige la amplitud de la oferta en la cartera de la empresa. Estas dos características están íntimamente relacionadas, de modo que, en general, las empresas que operan con alto volumen tienen baja variedad y las que tienen bajo volumen ofrecen alta variedad.
Figura 1 – Matriz Volumen-Variedad
Fuente: SLACK, Nigel et al. Gestión de Operaciones y Procesos: Principios y prácticas de impacto estratégico
La Matriz Volumen-Variedad presenta una alineación en diagonal, donde normalmente se ubican los desarrollos. Cualquier salida de esta diagonal podría acarrear costes innecesarios para la empresa, como la pérdida de la posibilidad de ganar en escala dado que la variedad es baja (en el caso de la posición 1) o el intento de producir grandes volúmenes, lo que sería incompatible con alta variedad (en el caso de la posición 2).
Otras dos características importantes para la clasificación de la operación: la variación de la demanda (una posada de verano en Búzios y no un hotel para turismo de negocios en Copacabana) y el grado de visibilidad que tiene el consumidor de la producción del salida (una peluquería y no una fábrica de tintes para el cabello).
Estas cuatro características (volumen, variedad, variación y visibilidad) forman las 4 V del proceso y son fundamentales para las definiciones de diseño de procesos. En empresas que operan con bajo volumen y alta variedad, la variación de la demanda suele ser alta y el grado de visibilidad también es alto. En empresas con altos volúmenes y poca variedad tenemos poca variación y poca visibilidad. De esta forma obtenemos la matriz proceso-producto, en la que observamos diferentes tipos de operaciones de acuerdo a las características antes mencionadas. Clasificamos tanto para operaciones de fabricación como para proveedores de servicios.
Figura 2 - Matriz de Proceso-Producto para Productos
Fuente: SLACK, Nigel et al. Gestión de Operaciones y Procesos: Principios y prácticas de impacto estratégico
Figura 3 – Matriz de Proceso-Producto para Servicios
Fuente: SLACK, Nigel et al. Gestión de Operaciones y Procesos: Principios y prácticas de impacto estratégico
El adecuado posicionamiento de la empresa en la matriz proceso-producto es fundamental para el éxito del negocio. Y esto se desarrolla en algunos aspectos, como la tecnología y el proyecto de trabajo, por ejemplo. La elección de la tecnología debe reflejar la relación volumen-variedad, de modo que cuanto menor sea la variedad y mayor el volumen, mayor será la automatización de las actividades, mayor la escala de la tecnología y la conectividad/acoplamiento del sistema de procesos. De manera similar, el diseño del trabajo, la forma en que las personas realizan sus actividades dentro del proceso, también debe reflejar la relación volumen-variedad. Por ejemplo, en realidades de altos volúmenes y poca variedad tendríamos la División del trabajo como modelo imperante. Cabe señalar, sin embargo, que existen otros enfoques que podrían aplicarse para mejorar el trabajo, como el empoderamiento de los empleados en la toma de decisiones, trabajo en equipo, rotación de roles, etc.
Finalmente, definimos el diseño de los procesos, encargado de organizar físicamente los procesos de acuerdo con las características establecidas y respetando la optimización del flujo de recursos, personas, productos y servicios. Tú diseños posición fija, por ejemplo, son adecuadas cuando hay mucha variedad y poco volumen y, por tanto, el flujo no es tan relevante y la opción es mover recursos transformadores en lugar de transformados. En el otro extremo de nuestra matriz tendríamos el diseño de producto, en el que la organización se hace para que el recurso transformado fluya a lo largo de una “línea”.
Para ejecutar una operación eficiente y eficaz, los gerentes deben prestar atención a la etapa de diseño del proceso: ubicar a la empresa en la matriz volumen-variedad, comprender cómo la variación de la demanda y la visibilidad afectarán sus operaciones y definir, en consecuencia, con el proceso-producto. matriz, la tecnología, el proyecto de trabajo y la diseño más adecuado para que el negocio sea lo más rentable posible.
Referencias:
SLACK, Nigel et al. Gestión de Operaciones y Procesos: Principios y prácticas de impacto estratégico. Bookman Editora, 2013.
Enrique Alvarenga
Se desempeña en consultoría desde hace 7 años, con experiencia en más de 20 proyectos de Planificación de la Demanda y S&OP, Diseño de Redes Logísticas, Plan Maestro Logístico, Políticas de Inventarios, Estrategia de Operaciones e Inteligencia de Mercados.
